如何成为成功的下属

第一讲 找准位置：认清角色是关键（上） 作为下属首先要找准自己的位置、认清自己的角色，对所有职场人士来说这都是一堂 必修课。我们常讲人际关系，但在实际生活中，真正的人际关系并不存在，存在的是一种 伦理的关系，也就是中国几千年来都讲究的君君臣臣、父父子子的关系。在职场中，很多 人把握不准自己的角色，特别是做下属的，事情做得多了，上司说“你什么意思” ；什么都 不做，下属又说“你真没意思” ，所以没办法只能“意思意思” 。那么，究竟该做多少、该 说多少，这就要把握好自己的角色。 管理人员的角色 作为企业中的一名管理人员，首先要把握好自己的角色。如果角色把握不好，就会经 常犯一些错误，甚至是让上司感到了威胁。这些角色扮演上的错误就会让下属与上司之间 产生矛盾。 （一）管理人员的角色功能（一）管理人员的角色功能 管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是了解角色的功能。 1.1.承上承上领导与员工沟通的桥梁领导与员工沟通的桥梁 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 2.2.启下启下员工联系领导的纽带员工联系领导的纽带 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源得以充分有效的发挥 3.3.平行间平行间 协调 公关 （二）管理人员的层次划分（二）管理人员的层次划分 1.1.经营层经营层 地位：金领，总经理 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才 2.2.管理层管理层 地位：白领，部门经理 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家 3.3.督导层督导层 地位：灰领，班组长 作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才 4.4.执行层执行层 地位：蓝领，员工 作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做 多能型员工。 （三）管理人员的素质要求（三）管理人员的素质要求 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养员工的能力 自我约束的能力 概念化能力 （四）管理人员的产生方法（四）管理人员的产生方法 在企业里，管理人员一般通过三种途径来产生： 1.1.行政任命行政任命 行政任命的方式带有强制性，这是目前企业里最常见、最普遍的方法。 2.2.工厂招聘工厂招聘 工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。 3.3.员工推举员工推举 员工推举的班组长，力度很弱。 （五）管理人员的四种角色（五）管理人员的四种角色 1.1.对上司对上司 管理人员在扮演下属这个角色的时候，可以对上司发表个人意见。 服从者 对于上司而言，首先是一个服从者。 执行者 对于服从和执行而言，上司和下属之间是比较浓厚的上下级关系。 受训者 受训是导师培训学员的意思。原来上级对下级发号施令的关系到了这里已经变成了师 生关系。 协助者 协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系。 可见，下属和上司的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而无论他们之间的关系如何， 都是为一个共同的目标而努力，即为企业创造更多的利润。 2.2.对下属对下属 在下属面前，中层主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下属面前， 不能有个人意见，只能是职务意见。在下属面前所说的每一句话，必须都是本人的职务意 见。中层主管不可以为了徇私、讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。 获得上级授权后，中层主管是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监 督者、进一步地，是授权者、培育者和激励者。他的角色越来越像老师、越来越像伙伴。 3.3.对同级对同级 对同事来说，中层管理人员之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的 下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是服务的关系，是支持和配合的关系。 4.4.对外对外 对外部来说，中层管理人员是挂名首脑和谈判者。 【自检 1-1】 中层主管对待上司、下属和同级有不同的角色定位，请将匹配的连起来。 1. 对上司 A 内部服务者 B 服从者 C 公司代言人 D 协助者 E 激励者 2.对下属 A 内部服务者 B 服从者 C 公司代言人 D 协助者 E 激励者 3.对同级 A 内部服务者 B 服从者 C 公司代言人 D 协助者 E 激励者 见参考答案 1-1 下属的产生 下属产生的原因是上司忙不过来了，需要找一个帮手。下属产生的本质是上司希望找 一个替身。 （一）上司工作忙不过来了，需要找个帮手（一）上司工作忙不过来了，需要找个帮手 例如，街上一个炸油条的个体户，老婆买面、老公去炸油条，老公去卖油条、老婆又 收钱。老公和老婆之间并不存在上下级关系。但是随着生意越做越大，忙不过来时就需要 请一个帮手，这样下属就产生了。 因此，企业中下属产生的直接原因是，上面那个人忙不过来了，需要找一个帮手。 （二）企业越做越大，老板没有分身术，需要找替身（二）企业越做越大，老板没有分身术，需要找替身 上司忙不过来时，就需要请一个或两个帮手，这样下属就产生了。作为上司，总希望 下属像自己一样，把工作用心做好，把客户接待好。因此可以说，所有的下属都是经营者 的替身。所有下属都是代替经营者去做事的，这也是下属产生的原因。很多做下属的没明 白这一点，总是抱怨“上司不如他” 、 “老板没能力” ，实际上这是下属的角色错位了。如果 上司什么都会做，还用下属干嘛？一个下属不能埋怨上司没有能力，上司可能没有其他的 能力，但至少说他有一种能力，就是用人的能力。 下属角色的五个常见误区（一） 误区一：误区一：“民意代表民意代表” 企业中的经理人，往往都是上司任命的、组织任命的，因此需要为上司服务、为组织 服务。但这个简单的道理很多人并不明白，所以常犯的错误就是去做“民意代表” ，总想着 代表下属与组织和上司去谈条件。 1.1.你代表不了下属的利益你代表不了下属的利益 之所以让你做这个经理，做这个主管，是因为你代表的是上司的利益、组织的利益。 做下属的一定要学会自我保护，要学会成就上司，在成就上司的过程中去成就自我，而不 是动不动就和上司拍桌子。 2.2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意代表民意代表” 3.3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益 【案例】 在中国历史上有一个人叫魏征，他经常给皇帝提意见。有一次他去晋见唐太宗时，唐太宗正在玩鸟， 唐太宗看到魏征进来就把鸟藏进了衣服里。魏征已经看见了唐太宗的举动，就故意慢腾腾地汇报工作。等 魏征汇报结束出去后，唐太宗发现鸟已经被闷死了。 还有一次，唐太宗要嫁他的小女儿，因为他比较喜欢这个小女儿，所以要大操大办。魏征就站出来了， 说：那不行，我们国家有规定，这个公主怎么能破例？后来唐太宗气得一甩袖子上后宫了，到了后宫就说： 这个乡巴佬，逮住机会一定要把他杀掉，我要嫁我的小女儿，要大操大办，他竟然说这也不行，那也不行， 又按什么制度、条款来。皇后娘娘听到这话，马上换上了朝服，跪到唐太宗的面前说：做君主的你开明， 做臣子的才敢这样直言啊。唐太宗这才转怒为喜。 如果皇后娘娘说：那个乡巴佬魏征，早就该杀了。那魏征显然死定了。 第二讲 找准位置：认清角色是关键（中） 下属角色的五个常见误区（二） （二）误区二：（二）误区二：“同情者同情者” 1.1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情第一种表现：跟着一块骂，表示同情 比方说，某公司有一段时间迟到的人员比较多，公司出台了一个制度，谁要再迟到一 分钟，罚款 30 元。这时下面的员工就会抱怨：公司没有必要这么严格，迟到一分钟就罚款 30 元。作为管理人员，如果你听到后说：是啊，我感觉也是公司有点不近人情。那么当你 这样说的时候，表面上看你是和你的员工站到了一块，事实上你的角色位置就已经错了。 2.2.第二种表现：沉默第二种表现：沉默 扮演同情者是不对的，但沉默同样是不对的。 3.3.第三种表现：反对第三种表现：反对 当员工和公司发生磨擦时，作为管理者，如果你站出来公开反对下属的做法，那么你 和下属之间就会形成一种绝对的对立，给日后的管理留下隐患。 【案例】 汉景帝时期，为了帮助景帝建立统一的中央集权国家，景帝的老师晁错给他提出了“削藩”的建议。 “削藩”就是把当时几个小国家的权力统一收归到中央，由中央来统一领导，实现国家的大一统。这件事 的出发点是非常好的，但是因为触及到权贵们的利益，所有的大臣都反对。后来，晁错的父亲就对他说： 你的建议所有的人都反对，你这样为了国家，那谁来保护我们呢？晁错说：儿子已经把自己的生死置之度 外了。后来他父亲就投河自尽了。晁错削藩，引起刘濞起兵反抗。因为朝廷镇压不了这件事，有人就向皇 帝建议，把晁错杀掉。最后在无奈之下，汉景帝把晁错杀掉了。 这虽是历史上的一大错案，但从中我们也可获得一个启示，就是我们在处理与下属的关系时，注意不 要犯了众怒，要衡量这件事该不该做，这件事能不能做，这件事是现在做还是将来做。 4.4.第四种表现：支持第四种表现：支持 作为管理者应该站在公司的立场来解决问题，而不是将自己当作审判官。对员工无原 则和过分的支持只会加剧员工与公司的对立，使问题的解决变得更加困难。 第三讲 找准位置：认清角色是关键（下） 下属角色的五个常见误区(三) （三）误区三：（三）误区三：“只代表个人意见只代表个人意见” 1.1.对上司发表个人意见是没有问题的对上司发表个人意见是没有问题的 当你认为一个制度或者是什么问题需要反映给上司的时候，不要以部门的意见，不要 说这是我们所有下属的意见，你可以说是我个人的想法。这样的话，如果上司采纳了，就 采纳了；如果没有采纳，也不伤大家的和气。 2.2.对于同级或下属说对于同级或下属说“只代表个人意见只代表个人意见”是不对的是不对的 在上司面前发表个人意见是没有问题的，但在同级和下属面前不能有个人意见，只能 是职务意见。你在下属面前所说的每一句话，都是你的职务意见。面对问题，作为管理者 仅支持是不对的，同情是不可行的，反对也是不可取的。因此在与下属沟通时，可以尝试 采用以下三句话： 第一句：既然公司制定了这项制度，肯定有它的合理性。 第二句：如果这个制度有问题，我相信公司将来会改正的。 第三句：在这个制度没有修改之前，我们所做的就是服从。 这样既保证了你的立场，又没与下属形成一种绝对的对立。 3.3.对客户和供应商，更没有什么对客户和供应商，更没有什么“个人意见个人意见” ，只有，只有“职务意见职务意见” 在客户和供应商面前，经理人代表的是公司形象，是公司的代言人。因此，在供应商 面前只能是“职务意见” ，而不能去讲自己的“个人意见” 。 （四）误区四：领主（四）误区四：领主 很多经理人在扮演下属这个角色的时候，喜欢占山为王，划定自己的一亩三分地，而 忽略自己角色的多维性。以种种理由和借口不执行公司的制度，比如说公司要从你这个部 门调一个人到别的部门去，这个部门的经理就会站出来说了：不行，这个人是我们部门的 顶梁柱，如果把他调走了，一旦部门出了问题我可不负责任。这就是扮演了领主的角色。 作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。不要去扮演领主，把自己当 成下属的保护人是不对的，不能通过这种方式来保护他，而应该提升他的业绩、增强他的 能力。 （五）误区五：错位（五）误区五：错位 1.1.向上错位，做上司对与错的法官向上错位，做上司对与错的法官 很多做下属的管理人员经常评价上司的对与错，其实，一个下属是没有资格评价上司 的对与错的，上司的对与错会由他的上司来评价的，但是我们很多做下属的总是说，这个 上司做错了，那个上司没有资格。这是一种角色错位。 2.2.向下错位，不愿意下放权力向下错位，不愿意下放权力 有些经理不懂得授权，凡事都自己去干，没有节假日，没有星期天，他的下属却变得 越来越是什么都不会做。因此，作为管理者要学会下放权力。一个高层的管理人员有 85% 的权力可以下放，一个中层的管理干部有 55%的权力可以下放，一个基层的管理干部也有 15%的权力可以下放。 下属角色的四项准则 下属做事要掌握以下四个准则。 （一）你的职权基础是来自于上司的委托或任命（一）你的职权基础是来自于上司的委托或任命 即你是上司的代言人，你是上司的帮手，你是经营者的替身。上司既然给了你权力， 同样也可以收回，你和上司之间是一种委托和代理的关系。所以你不能越位，你必须多干， 替上司去分担工作。思考问题的时候，要站到企业的立场上、站到老板的立场上，这是你 的角色所赋予你的职责。 （二）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为（二）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 即你在所有的下属面前，在任何场合，所说的每一句话代表的都是公司。在下属的面 前是这样，在客户的面前也应该是这样。 （三）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）（三）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错） 即头脑里面不要有上司错了这个想法。即上司说什么你都要认为正确，在态度上先认 真服从。如果上司真的错了，就通过在服从与执行的过程中把它做对。 （四）在职权范围内做事（不要错位）（四）在职权范围内做事（不要错位） 很多企业常有一些错位的现象，例如，总经理去干副总经理的事，副总经理去干经理 的事，经理去干主管的事，主管去干些员工的事，员工却整天想这家企业怎么发展。老板 坐基层，员工谈战略，这就是典型的角色错位。 作为下属，我们要找到自己的本职角色、扮演好自己的本职角色。努力去改变自己、 适应上司的风格、适应上司的做事方法，这样才能成为一个成功的下属。 【案例】 一个研究生到一家企业上班。上班刚一周，就洋洋洒洒地写了一万多字的建议书，然后把这封建议书 转到了公司老板那里，老板就在上边批了两句话：第一句话是，如果这个员工有病，建议送医院；第二句 话是，如果这个员工没病，建议辞退。后来，有人就问这个老板说，不是说鼓励员工提意见吗？这个老板 说：我在这家企业干了几十年了，这个企业存在什么问题我都知道，你一个刚来的大学生，还没有一星期， 就对这个企业指手画脚，说这个企业有什么问题，应该怎么做。作为一个新进员工，你所做的应该是做好 你的基础工作，做好你的本职工作。 第四讲 管理上司：沟通力就是影响力（上） 在日常工作中，我们经常看到的只有上司管理下属，没有下属管理上司。在这里我们 提出让下属管理上司，是因为要成为一个成功的下属，首先要是一个管理上司的高手。当 然，这里所说的管理上司并不是用我们身上的权力，而是靠我们的影响力，影响他的情绪， 影响他的观念，从而影响他的行为，这叫管理上司。 为什么要管理上司 之所以要管理上司，是因为上司手里拥有资源，通过管理上司可以从上司那里获得资 源。作为一名管理人员，要学会善意地讨好上级，千万不要抗拒上级，否则就永远没有出 头之日。所以要学会中庸之道，去缓解和上级的关系，甚至善意地讨好上级。 （一）没有上司的支持，下属的工作寸步难行（一）没有上司的支持，下属的工作寸步难行 上司拥有资源，管理上司最主要的是可以从上司那里获得资源。下属做事是要有资源 的，没有资源怎么做事。事实上，上司的支持就是在资源上的支持。如果没有上司的支持， 下属的工作寸步难行。 （二）上司掌握的（二）上司掌握的“资源资源”不可能对每个下属平均分配不可能对每个下属平均分配 在企业中，不管是一个副总也好，一个总经理也好，一个经理也好，所掌握的资源都 是有限的。每一个下属都想去争取，但上司对所有的下属不可能平均分配资源。因为上司 也是人，也有七情六欲，因此，如果他认同你，那就可能在无形之中多给你一点资源。同 样，地方政府经常到上级政府去跑项目，也就是为了多拿一点资源，道理是一样的。做下 属的要管理上司，就是为了从上司那里获得更多的资源。 【案例】 三国演义中的诸葛亮，就是一个管理上司的高手。诸葛亮本来是一个副手，但是，诸葛亮说什么， 刘备都是言听计从。因此说诸葛亮就是一个管理上司的高手，是一个值得下属学习的榜样。 （三）上司也是人，是人就有喜怒哀乐（三）上司也是人，是人就有喜怒哀乐 如何管理上司 在和上司的沟通过程中，最重要的一点是管理好我们的态度。只有在心目中去尊重上 司，把上司放到上司的位置上，才能从心底里去尊重、去沟通、去服从。 （一）让上司知道：主动汇报工作进度（一）让上司知道：主动汇报工作进度 管理上司，首先要向上司主动汇报工作的进度。能事前汇报的事前汇报，不能事前汇 报的事中汇报，实在没办法了再事后汇报。上司有时候对下属产生怀疑，关键是下属没有 做到位。很多下属都是办完了事再汇报，先斩后奏，上司能不抱怨吗? 【案例】 在汉武帝时期，有个人叫卫青，他年轻的时候，为汉朝的江山立下了汗马功劳。当然皇上对他也是不 错，给他封了个很大的官，还娶了汉武帝的姐姐。 晚年的时候，有一次卫青和汉武帝一块儿出宫游玩，晚上就在郊外露宿。结果被匈奴知道了，就派出 了一支小分队偷袭汉武帝。卫青发觉后，马上去调兵保护皇上。但汉朝的规定是用兵的人不管兵、管兵的 人没有办法用兵，所以要调兵必须要拿到调兵令才行。当时卫青手里没有这个令，因此人家不发兵。卫青 没办法，情急之下，拿出来一个合符（合符是用木头刻的，就是过去人们说的令，而且是一个调兵的令。 卫青年轻的时候要带兵打仗，这个合符就是汉武帝当时封给他的，但由于汉武帝疏忽，一直没有把这个合 符收回去。 ） ，这样管兵的才允许发兵。匈奴得知汉朝发兵了，这个刺杀汉武帝的小分队也就撤了。 第二天，卫青向汉武帝汇报工作，就说昨天晚上好险，匈奴派兵来刺杀你，多亏我们出兵及时，匈奴 才退了兵。汉武帝一听“发兵”马上就问：你怎么发的兵，你怎么调动的兵啊？卫青就说：我有合符。汉 武帝追问：你哪来的合符？卫青就说：年轻的时候你给我的，没有收回去。汉武帝就说：拿来叫我看看。 卫青就把合符递给汉武帝，汉武帝接过合符揣到兜里说：哪里有这种事，你是不是想谋反？两个人的关系 这么好，汉武帝还怀疑卫青谋反。 点评：案例中，汉武帝疑心太重，对下属不够放心；但卫青也有错，因为他没能让上 司对所有的事情都了解。假如卫青一面调兵，一面派人去通知汉武帝，让汉武帝看到匈奴 退兵的过程，汉武帝对卫青就不大可能再有疑心。因为卫青事前没有及时汇报，所以没办 法做到事前汇报，但他可以在调兵的过程中通知汉武帝，即事中汇报。但卫青用的是事后 汇报，因而让汉武帝产生了怀疑。 （二）让上司轻松：努力学习、了解上司的语言（二）让上司轻松：努力学习、了解上司的语言 作为下属，要努力学习、了解上司的语言。很多做下属的不了解上司的语言，有些话 上司没办法去挑明，但是作为下属要能听懂上司的话中话，了解上司的语言内涵，了解上 司的做事风格。 （三）让上司省事：同样的错误不犯三次（三）让上司省事：同样的错误不犯三次 第一次叫不知道，第二次叫不小心，第三次就叫故意了。也就是常说的，有再一、再 二不要有再三。如果犯同样的错误超过三次，上司就会说你没有一点进步，没有一点记性， 不能让上司省心省事。 （四）让上司有效：主动帮助别人（四）让上司有效：主动帮助别人 不忙的时候要去主动帮助别人。你做的事情越多，为上司分担的就越多。将来上司给 予你的机会也就会越多。很多做下属的，不懂得去帮助上司，总是按着自己的风格我行我 素。工作中，应该了解上司的风格，了解上司的行为，从细微之处管理好自己，永远在上 司面前保持一个好的形象。 【案例】 某公司销售部的小张业绩不错，老板正准备把他提拔成一个总监。但是他跟着老板出了两天的差回来 以后，老板却不提拔他了，这是为什么呢？ 跟老板去飞机场的路上，小张的手机就不断地响，这些电话不是谈工作的，都是些女孩子打进来的。 跟着老板上了飞机，等空姐过来提醒他关手机，他才把手机关掉。两个小时后到了目的地，飞机还没有停 稳，他又把手机打开了。一会儿一个短信，一会儿又一个短信，跟老板出差了两天，他没事就玩手机，不 是打电话、接电话，就是发短信，或者是玩游戏。本来回来以后老板准备提他当总监的，结果却不提拔他 了，因为实在不放心他。小张不注意这些细节，老板心里对他就有了想法，所以下属在上司面前一定要注 重细节。 什么是沟通 沟通是信息凭借一定的符号载体，从发送者到接受者之间进行传递，并获取理解的过 程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息的意义。在管理上司的过程中很重 要的一点，就是做下属的要学会和上司去沟通，因为语言的魅力是非常巨大的，沟通力就 是影响力。 （一）沟通原理（一）沟通原理 沟通的原理是：从信息的发出者，到信息的接收者，并且获取理解的过程。沟通有三 个环节，第一个环节叫表达，第二个环节叫倾听，第三个重要的环节叫反馈。如下图 3-1 所示： 图图 3-13-1 沟通三环节示意图沟通三环节示意图 （二）沟通中常犯的错误（二）沟通中常犯的错误 沟通不是太难的事，我们每天不都是在沟通吗？ 我告诉他了，所以，我和他已经沟通了。 只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。 双方达成协议就是一次良好的沟通，良好的沟通是使别人接受自己的观点。 第五讲 管理上司：沟通力就是影响力（中） （三）沟通中的注意事项（三）沟通中的注意事项 沟通要注意以下三点： 沟通中的角色 沟通之中要恰当地把握好自己的角色，要根据情况时时转变自己的角色。要准确把握 上司的角色是怎么样的，就是说上司是一个什么性格的人，要适应上司的角色去沟通。 沟通中的态度 沟通中要注意自己的态度。下属和上司之间相处的时候，有没有服从，有没有执行， 事情做得好不好，很多时候就是靠一种态度。 要注意沟通方式，尊重上司 【自检 3-1】 我国春秋战国时期，有一位著名医生叫扁鹊。有一次，扁鹊拜见蔡恒公。站了一会儿，他看看蔡恒公 的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要更加严重了。”蔡恒公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走 了以后，蔡恒公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病。”以夸耀自己的本事。过了十几天，扁鹊 又前去拜见蔡恒公，他仔细观察蔡恒公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”蔡 恒公以为他在说一些不着边际的话，气得没有理他。扁鹊走后，蔡恒公还是闷闷不乐。再过十几天，蔡恒 公出巡，扁鹊远远地望见恒公，转身就走。恒公特意派人去问，扁鹊为什么不肯过来拜见。扁鹊回答说： “皮肤上的病用药物贴于患处可以治好，在皮肉之间的病用针灸可以治好，在肠胃之间的病服用汤药可以 治好。如今病入骨髓，那生命就掌握在生命之神的手里了。医生已经没有办法了，所以我不能再去拜见了” 。蔡恒公还是不相信。五天之后，恒公浑身疼痛，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃到秦国躲了起来。不久 蔡恒公便病死了。 问题： 1、从沟通的观点来分析扁鹊劝治的失败原因。 2、从沟通角色、沟通态度、沟通方式等角度分析该案例。 见参考答案 31 （四）沟通的角色（四）沟通的角色 专业与非专业 生活与工作背景 地位环境 习惯 （五）沟通的三种心态（五）沟通的三种心态 父母型我行，你不行 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的。 成人型我行，你也行 客观的、理性的、平等的、双向的、主动性。 儿童型我不行，你行 弱势的、服从的、被动的，观点不敢发表。 （六）沟通的四种方式（六）沟通的四种方式 口头方式 书面方式 非语言方式 电子媒介 （七）高效沟通的基本步骤（七）高效沟通的基本步骤 步骤一：事前准备 步骤二：确认需求 步骤三：阐述观点FAB 原则 步骤四：处理异议 步骤五：达成协议 步骤六：共同实施 上下级之间需要沟通 管理上司是为了从上司那里获得资源。但管理上司并不是真正地管理上司这个人，而 是管理上司的情绪，让他由父母型的调整到成人型的，从而做到平等对话。 上下级之间的沟通既是上级的需要，也是下级的需要。上下级之间，应该是一个水涨 船高的关系。做下属的把上司推上去，做上司的把下属拉起来，从而使上下级在共赢的气 氛中，共同成长。如下图 4-1 所示： 图图 4-14-1 上下级之间沟通需要示意图上下级之间沟通需要示意图 上下级之间如何沟通 下属与上司沟通要注意以下三点：调气氛，就是要学会赞美上司；搬梯子，要注重角 色，甘做人梯，承认上司是对的，即我们要注重沟通的态度；带礼物，带给上司的不应该 是问答题，而应该是选择题；不应该是单选题，而应该是多选题。 1.1.调气氛调气氛 调气氛就是管理上司的心情，把上司的心态调整好。因为每一个上司一见到下属的时 候，他的心态都是一种父母型的心态我行，你不行。所以下属要把上司的心态由一个 父母型的调到成人型的，这就叫调气氛。调气氛要学会以下三点： 发现上司的优点,学会赞美上司 赞美是沟通中的一把金钥匙，一定要学会赞美别人。人都喜欢听好听的话，所以要拿 起赞美的武器，拿着放大镜找优点，而不要拿着显微镜去找缺点。 赞美的时候要具体 赞美的时候要具体，例如，人家胖就不要再说胖，不要说别人敏感的话，要找到别人 值得赞美的优点。 2.2.搬梯子搬梯子 与上司沟通中要注意梯子怎么搬，要甘做人梯，承认领导是对的，错的责任在于下属， 这就叫搬梯子。承认上司是对的，由自己承担失误的责任，让领导在面子上过得去。 3.3.礼物礼物 送礼物不是带着东西去，而是要把问题的解决方案带给上司，让上司去选择。哪怕上 司没采纳，认为这几个方案都不好，上司又说出新的方案，那上司也会说你动脑子了，你 用心去做这件事了。 沟通需要以良好的品德为基础，否则掌握的技巧再好，再会花言巧语赞美上司，如果 从心底里对上司不尊重，对上司看不惯，那就不能从根本上解决问题。因此下属在和上司 沟通的过程中，要尊重上司，真诚地与上司沟通，只有真诚才能换来真诚。否则，技巧掌 握得再好，都是虚伪的。尊重上司，拿着放大镜找上司的优点，用同理心和上司沟通，只 有这样才能让上司认同我们这个人、认同我们做的事。 【自检 4-1】 一家公司为了奖励市场部的员工，制订了一项海南旅游计划，名额限定为 10 人。可是 13 名员工都想 去，部门经理需要再向上级申请 3 个名额。于是部门经理对上级领导说：“朱总，我们部门 13 个人都想 去海南，可只有 10 个名额，剩余的 3 个人会有意见，能不能再给 3 个名额？” 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出 10 个名额就已经花费不少了，你们怎么不多为公司考 虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们 3 个做部门经理的， 姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？” 问题： 1.经理与朱总沟通失败的原因在哪里？ 2.如何才能使这次沟通“达标”？ 见参考答案 4-1 第六讲 管理上司：沟通力就是影响力（下） 工作中与上司沟通的四种境况 （一）如何接受指示（一）如何接受指示 上级对我们下指示了，有命令了，我们应该如何接受？对于这一点我们要注意以下两 点： 第一，我们要倾听，要听懂上司的话中话； 第二，我们听懂后要给上司一个反馈。 在实际操作中，接受上级的指示时最好拿着纸和笔，这叫尊重上司。听完后，要给上 司一个反馈，我刚才听你说的第一点是什么，第二点是什么，第三点是什么，我理解的对 吗？所以接受上级指示的时候，要尊重上司，要用心去听，重要的一点是要给上司一个重 复、反馈。 （二）如何汇报工作（二）如何汇报工作 汇报工作，要做到以下几点： 第一，能事前汇报的事前汇报，不能事前汇报的事中汇报，不能事中汇报的还要事 后汇报； 第二，上司关注的是什么？上司关注的是事情的结果，而做下属的都喜欢跟上司说 过程，看看这件事我怎么做成的，在上司面前说一、二、三、四、五、六、七上司根 本没兴趣听，所以这种沟通没效果。 因此向上司汇报工作时，第一句话应该是目前这件事的结果怎么样，先把结果说出来。 把结果说完了，再征求上司的意见，看是否需要了解过程。 （三）如何讨论问题（三）如何讨论问题 和上司讨论问题的时候要区别对待两种情况：是上司找下属讨论问题，还是下属主动 找上司讨论问题。 1.1.第一种情况，上司找下属讨论问题第一种情况，上司找下属讨论问题 上司找下属讨论问题，可能是这件事你知道应该怎么做。如果这件事你知道，就不要 有任何的隐瞒。因为上司既然问你这件事了，肯定他比你了解的还要多。就是不了解，你 也不要有任何隐瞒，要如实地回答。这种情形下要注意以下三点： 不要说我还不知道，而应该说我马上去了解； 要询问上司，了解上司对办妥这件事的时间要求； 询问上司对这件事是否还有其他的交待。 2.2.第二种情况，下属找上司讨论问题第二种情况，下属找上司讨论问题 要看一看当时的环境，要找一个恰当的环境 做下属的敲上司门的时候，一定要观察，要看看上司所处的环境、当时的心情。上司 心情不好的时候，不要找上司讨论问题。如果必须讨论，要学会感染他的情绪、管理他的 情绪。 在讨论问题的时候，带给上司的不要单单是问答题，而应该把这个问题的可选答案 一并带给上司。 一定要避免和上司发生重大的争执。有时候你的观点可能说服了上司，你可能赢了 上司，但结果也只会是赢了观点，输了人情。 【案例】 有一个办公室主任，一天，他的上司写了一篇报告让他看。这个办公室主任看了看说：王总啊，你看 看这个报告里边有一段话是一个文人说的，这样应该用原文。另外你表达的意思好像不太准确。上司说： 没问题的，这些都不是原则问题。但这个办公室主任并不知趣，还对上司讲：引用古代人的话一定要引用 原文。上司有些不高兴地说：那你看着办吧。 点评：通过上述案例，我们可以看出，在与上司讨论问题时，不要与上司发生正面的 争论；上司不高兴时，要学会委婉。 （四）如何发表异议（四）如何发表异议 与上司观点不同时，如何跟上司发表异议呢？首先要承认上司是对的，而自己的想法 可能只是起到了补充作用。如果上司采纳了自己的建议，也不要骄傲；如果上司不采纳自 己的建议，就不要再坚持了。当上司让自己发表建议的时候，可以任意地去说；但如果上 司一旦决定了，作为下属就不要再说什么了。否则，就不明智了。 【案例】 在这一点我们要学一学诸葛亮。张飞和东吴打仗，后来被士兵杀死了，刘备急于给张飞报仇，要出兵 东吴。诸葛亮知道，出兵东吴肯定要失败。但是刘备的报仇心切，打不过也是要打的。这时诸葛亮知道劝 不住，就把所有的后方的事安排好以减少损失。 很多下属在给上司提出建议后，上司如果不采纳，结果事情做错了，下属就会幸灾乐 祸，或者一抱膀子，没有工作的积极性了。这都不是好的下属。一个好的下属应该这样： 向上司提了意见，上司采纳了，不喜形于色；上司没有采纳，也不灰心丧气，更不要在事 实证明上司做错后幸灾乐祸。 第七讲 100%执行：必须对事情的结果负责（上） 作为下属，掌握了“认清角色”与“管理上司”还不够，因为这些都是虚的，是“软 件” ，还有一个硬件，下属必须要做好，也就是说，下属最重要的是在工作中提升执行力, 把事情做好。 执行是什么 在企业中我们可以看到，有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人 获得了成功。有无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得了成功。 那作为下属如何去理解执行呢？美国的一个学者曾经给执行下过一个定义：执行就是在目 标和结果中间缺失的一个环节。 （一）为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王（一）为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王 【案例】 三国演义里有曹操、孙权、刘备这三个主要人物。东汉末年，曹操挟天子以令诸侯，下面的人才 很多；孙权拥有江东那片沃土，下面也是人才济济；而这时刘备还在大街上卖草鞋。但他最后与曹操和孙 权形成了三足鼎立的局面，这其中的一个重要原因就是刘备是一个执行型的人。刘备要建立国家，最缺的 就是人才。下面来看一下刘备在获得人才这一过程中是如何去执行的： 刘备与关羽、张飞桃园三结义，不求同日生，但求同日死。历史上任何一个皇帝，都没有和下面的 臣子去桃园三结义的，刘备应该是第一个。 有一次张飞打仗，把刘备的老婆和家属搞丢了，张飞羞愧得要自杀，刘备却说“老婆衣服也，兄弟 手足也” 。 在长坂坡之战中，赵云单枪匹马把阿斗从战火里救了出来，刘备一接住孩子就把孩子摔到地上了， 说：为了你这个小孩子，差一点牺牲我一员大将。那刘备摔孩子其实也是收买人心。 【案例】 徐庶跟着刘备做军师，当时曹操看中了徐庶，要挖刘备的墙角。徐庶不愿意跳槽，因为刘备对他很好。 后来曹操想了一个办法，先把徐庶的母亲接到了曹营，然后就给徐庶写了一封信，说你要来我这里辅佐我， 我就给你高官厚禄，你要不过来，我就把你母亲杀掉。刘备就送给徐庶宝马和盘缠，并召集满朝文武为徐 庶送行，后来刘备亲自去送徐庶上路，遇到一片树林，挡住了刘备的视线，刘备就说“我欲伐其林” ，士 兵问为什么，刘备说这片树林挡住了我送徐公的视线。徐庶临走时把诸葛亮推荐给了刘备，于是就有了后 面三顾茅庐的故事。 点评：刘备武的方面通过桃园三结义，文的方面通过三顾茅庐，网罗了建功立业的人 才，从而奠定了三足鼎立的局面。因此可以说刘备把他的“得人才者得天下”的战略执行 到了极至。 （二）西点军校的四条军规（二）西点军校的四条军规 世界上有这么一所军校，培养出来的董事长有 1000 多名，培养出来的副董事长有 2000 多名，培养出来的总经理以及副董事一级的有 5000 多名，这所军校就是美国的西点 军校。世界上还没有任何一个商学院能培养出这么多的企业家，一个西点军校之所以能培 养出这么多的企业家，是因为它有以下四条军规： 第一条军规叫责任 西点军校说，只有责任才能创造结果，一个负责任的人才能创造出结果，才能达成结 果。 第二条军规叫信赖 当你的战友在战场上负伤了，你冒着生命危险去抢救你的战友的时候，你和你的战友 就建立了一种信赖的关系，这种信赖是鲜血造就的团队精神。战友负伤了，没有人规定你 一定要去抢救他，你冒着生命的危险去抢救他的时候，那你和战友之间就建立了一种血浓 于水的关系。 第三条军规叫自信 在上战场打仗之前，一定要相信自己是可以取得胜利的。 第四条军规叫胜利 将在外军令有所不受，但是必须保证胜利。 责任、信赖、自信、胜利这四条规则，也是培养职业化员工的规则，所以西点军校才 培养出了那么多的企业家。 （三）海尔：从集体小厂到家电巨头（三）海尔：从集体小厂到家电巨头 海尔原是一个非常小的街道企业，一次张瑞敏发现生产出来的 76 台冰箱，质量有问题， 张瑞敏就说：这 76 台冰箱不能出厂，要把它砸掉。当时有员工跟张瑞敏建议：现在冰箱这 么紧缺，为什么要把它砸掉呢？给它送到政府或者是便宜点卖给员工多好呀！张瑞敏说， 不行，如果今天允许这 76 台冰箱出厂，那么明天可能就是 760 台，一个月之后可能就是 7600 台。海尔人含着眼泪，举着大锤，在一个操场上，把这 76 台冰箱砸成了废铁。也正 是在这次砸冰箱的事件中，海尔人砸出了志气，所以才能在家电行业做到中国老大。 如何找出执行人才 无论是刘备，还是海尔人，要实现他们的目标，最重要的是要找出能够执行的人。 （一）执行任务时常见的三种下属（一）执行任务时常见的三种下属 对于下属来讲，面对上司安排的任务，在执行上可能有三种做法： 照章办事。就是对上司无条件地服从，不论对与错。 据理力争。认为上司的安排有问题，跟上司去讨论、拍桌子，据理力争。 阳奉阴违。就是当面一套，背后一套。 事实上这三种人都不是执行型的人，照章办事不行，据理力争也不好，阳奉阴违说明 品德有问题。 （二）执行型人的特点（二）执行型人的特点 什么样的人是执行型的人呢？执行型的人不是太聪明的人，而是对自己负责任的人。 这类人具有以下特点。 信守承诺； 结果导向； 永不放弃。 【案例】 一次，一家国有企业从德国进口了一批设备，没用多长时间这个设备就出问题了。当时我们的工程师 还修不了，就把德国的工程师从德国请过来。经过检查发现，原来是螺丝出问题了。后来经过调查才知道， 设备的说明书明确地写着：拧这个螺丝的时候，要正着拧十圈，倒半圈。结果因为我们的员工太聪明，他 认为正拧十圈，倒半圈，这不就是九圈半吗？于是他拧的时候拧到九圈半就不拧了，最终造成设备出现故 障。 点评：从表面上看“拧十圈倒半圈”和“拧九圈半”只是物理上的差别、受力的差别， 事实上是观念的差别、思维的差别、意识的差别。既然说明书上说了拧十圈，倒半圈，肯 定有它的合理性，是我们的员工聪明过头了。所以说太聪明的员工不是执行型的员工，常 常是聪明反被聪明误。 关于执行的答案 （一）（一） 三国演义三国演义里的马谡如何才能保住里的马谡如何才能保住“人头人头” 【案例】 三国演义中有这样一段，司马懿要来攻打街亭，诸葛亮就问下面的管理人员，谁能守住街亭？参 军马谡就站出来说，自己可以守住街亭。马谡这个人熟读兵书，理论水平很高，但是实践能力太差，但由 于当时蜀中缺人才，诸葛亮还是用了马谡。临走的时候，他跟马谡说，你要当道扎营，也就是说你要把你 的部队驻扎在通往街亭的道路正中间。同时，诸葛亮为了防止马谡不听他的话，又派了一个副手王平去帮 助马谡。 马谡带领三千多精兵来到街亭，看到只是一座小山便哈哈大笑，他说：丞相多虑也，丞相让我当道扎 营，兵书上说了，居高临下，势如破竹，我应该把我的部队安排到山坡上，这叫居高临下，势如破竹。副 手王平就说：假如司马懿过来了，围了我们的山脚，断了我们的粮草，我们该怎么办呢？马谡又说：破釜 沉舟，置于死地而后生也。最后马谡不听王平的劝阻，让部队在山坡上扎营。 后来司马懿发现马谡把部队安排到山坡上，哈哈大笑。他命令把山脚围住，断了马谡的粮草。结果士 兵一看断了粮草，降的降、跑的跑，导致街亭失守。 点评：从服从和执行这一角度看，表面上，马谡作为下属，没听诸葛亮的话，没当道 扎营，却把部队安排到了山坡上。试想一下，假如说马谡听了诸葛亮的话，让部队当道扎 营了，街亭就一定能守得住吗？不一定。那假如说马谡听了诸葛亮的话，街亭照样没有守 住，回去诸葛亮还杀他的头吗？其实那也不一定。 马谡要想保住人头唯一的办法就是守住街亭。你听诸葛亮的话也好、不听诸葛亮的话 也好，只要守住了街亭，回去都不杀了，所以说执行就是达成结果，而不是简单的只是完 成任务。 （二）执行是达成结果而不是完成任务（二）执行是达成结果而不是完成任务 面对同样的现实，如果我们用不同的心态、不同的态度去对待它时，就会产生不同的 结果。当接到上司的任务和命令的时候，如果你是为了达成结果，你就会想办法；如果你 是为了完成任务，你就会找借口。 【案例】 有两个销售人员到非洲去销售鞋子，一个销售员回来跟老板说，那里根本没有市场，因为那里的人不 穿鞋子。另一个销售员回来跟老板说，那里的市场非常大，因为那里的人还没有穿鞋子。 【案例】 一个秀才去赶考，住到了一个旅店里，夜里做了三个梦。第一个梦是梦见高墙上种白菜。第二个梦是 梦见没有下雨，自己带了一个斗笠。第三个梦是梦到自己和心爱的姑娘躺到床上，但是背靠着背。这个秀 才醒来想，这个梦肯定有什么说法吧。 于是他找算命的先生算了一命。那个算命的先生一算说：回去吧，你肯定考不上的。你想一想，那高 墙上种白菜，不是白种吗？考不上。没有下雨你带了一个斗笠，意思是多此一举。还有和心爱的姑娘躺到 床上，背靠着背，肯定没戏。那个秀才一听心灰意冷，准备收拾包袱回家。 正在收拾包袱的时候，店老板过来了，店老板说：后天才考试，你为什么今天就收拾东西？那个秀才 就和店老板如此这般地把他算命的事说了一通。店老板一听完就说：恭喜、恭喜，你看看我也会算命，给 你算一卦。那高墙上种白菜不是高中吗？你这一次来没有下雨，带了一个斗笠，不说明你这一次来有备无 患，有备而来的吗？和心爱的姑娘躺到床上背靠着背，那不说明你翻身的时候到了吗？于是这个秀才留了 下来，结果中了探花。 （三）执行就是（三）执行就是把信送给加西亚把信送给加西亚 在把信送给加西亚中，去给加西亚送信的人就是西点军校的一个上尉叫罗文。在 第二次世界大战中，美国总统罗斯福将军要联系西班牙的将军加西亚，就找到了罗文。罗 文接过了这封信后，没问加西亚是谁、没问如何去、更没问送这封信对自己有什么好处， 而是拿着信就去了。他历尽艰险达成结果把信送给了加西亚。不问原因、不问过程、 不问理由、只要结果，这就叫执行。 美国西点军校的四个标准答案 在美国的西点军校，新兵入校后三个月内，和长官说话只能用“Yes sir” ， “No sir” 。 报告长官，是； 报告长官，不是； 报告长官，没有任何借口； 报告长官，我不知道。 不允许跟上司说别的话，只能说这句话，你可以说我不知道，但是不能找任何借口。 如果一个上司问西点军校的新兵：你的皮鞋为什么脏了？新兵会说：报告长官，没有任何 借口。 第八讲 100%执行：必须对事情的结果负责（下） 执行型下属的特征 很多下属都是问题专家、理由专家，都是为了去完成任务，而不是去达成结果。那么 什么样的下属才是执行型的下属呢？执行型下属有以下五个特征。 服从无条件 对上司首先要无条件地服从。这个无条件是什么？你不要讲理由、讲借口，你就要去 想办法、达成结果。 工作无借口 借口是执行的大敌，是执行的天敌，所以一旦你有借口的时候，你就会想这件事做不 到。不论接到任何任务你应该首先想，我如何做成这件事，那你想的就是方法；如果你老 想这件事在执行中会有困难，那你想的就是借口。只要思想不滑坡，办法总比困难多。所 以要想办法、不要找借口，这是思想的问题、态度的问题。 细节决定成败 企业中没有多少的大事，重要的就是要关注细节。细节让我们做事精益求精。未来的 社会已经度过了暴利的时代，而进入了微利的时代。这就更要求大家关注细节。 以上司为榜样 上司并非全才，他可能在很多方面不如下属。但是作为下属，关键是怎么看上司的优 点。我们要在上司的短处上发挥自己的长处，这就叫以上司为榜样，去成就上司，弥补上 司的不足，而不是拿下属的优点和上司的缺点去比。上司既然做到了这个位置上，肯定有 他的优秀之处。这就要求我们以上司为榜样，有一个服从的态度。 行动才是硬道理，即先开枪再瞄准 什么叫先开枪再瞄准呢？看见大雁是先打，还是先考虑这个大雁打下来怎么吃？如果 先考虑怎么吃那这只大雁早跑了。所以做事的风格，应该是先开枪再瞄准。很多人做事， 总是讨论来、讨论去，讨论了半天没有结果。先开枪再瞄准，就是什么事都要先行动，你 想得太多，可能这也怕、那也怕，前怕狼后怕虎，大好的机会都白白错过了。当年的珠三 角地区，很多企业家并不是真正的科班出身，有的就是小学毕业。但很多的本科生和硕士 生却在给他们打工。为什么？就是因为这些人，他虽然没有学问，但他们敢做，所以他们 成功了。 如何培养执行习惯 改革开放的总设计师邓小平说得好：“别管白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫。 ”这说明， 结果比过程更重要。邓小平先生就是一个身体力行者。当有人在讨论是资本主义好，还是 社会主义好时，他说，不要讨论姓资姓社的问题了，发展才能硬道理，这就是结果比过程 更重要。后来他说让一部分人先富起来，最后达