大学的管理理念

大学的管理理念大学的管理理念 苏一凡书记在干部教师大会上的讲话（摘要） “三讲”集中教育时同志们把我校存在的突出问题概括为五个，其中一个就是管理。这不是 说我们过去管理上就一直做得不好或者天生就不行，而是相当大程度上是因为我们的办学环境发 生了深刻的变化。 一是学校的规模发生了很大的变化。学校的管理要由小型学校的管理模式向大型学校的管理 模式转变，其中最重要的一点，就是学校一级的管理不能包揽太多。一方面事务成倍增加，管不 过来；另一方面管理链条增长，管不到底；再有，学科多样性增加，也管不好。在不失宏观管理 控制的前提下，管理重心必须适当下移，必须充分重视二级学院的管理作用。 二是办学的社会环境发生了深刻的变化。主要是指由计划经济向市场经济转变，由此给学校 带来了深刻的影响，现在至少可以看到培养模式要改变，由培养对口狭窄的工具型人才向适应社 会发展的通用型人才转变；由重知识教育向重能力培养转变；由应试教育向素质教育转变。教育 的生产方式的改变，必然要求教育的管理方式随之改变，否则，我们的管理就会阻碍教育的发展。 这表明，学校的发展已到了一个关键时期，需要管理模式的改变和观念上的突破。校党委抓 管理理念就是要从根子上解决这一问题。 一、管理的地位 校党委把管理的改革与教育的改革放到同等重要的位置上来，作为今后一个时期的重要任务。 我个人认为，管理与教育一样，也是生产力。 有人问哈佛大学的校长说，哈佛大学之所以是世界顶尖的大学，其中最重要的标志是什么？ 回答是哈佛有一流的管理和一流的人才。把管理摆在前面，是因为没有一流的管理，校内不可能 冒尖出一流的人才；就算一时从外面挖来了人才，一流的人才在三流的管理下也不可能再出一流 的成果，最终一流的人才也不可能留得住。相反，如果有了出色的管理和优良的干事业的人文环 境，人才会被吸引过来，而且，他也会在条件不够的情况下，创造条件出一流的成果。 所以，教师队伍与管理队伍都是学校的重要支柱，两者不可偏废。在校内津贴分配的掌握上， 管理干部的平均分配水平略低于教师的平均分配水平，是因为我们国家有向一线倾斜的文化传统， 这不代表谁比谁又高一等。另外，教师工作的考核相对可以量化，可以拉开差距进行分配，多劳 多得有依据。而教师收入低于管理干部的，就与工作量有关。管理干部的工作考核则相对难于量 化，拉开差距分配缺少依据，说服力不强。吃大锅饭就得少拿一点，我们的干部也应当理解。 有的同志说，教师都喜欢到机关部处当干部，说明机关的收入高。而我掌握的情况是，除了 教师以外，机关干部的主要来源是一般人员转干、配偶安排和毕业生留校。客观地说，总体上他 们的学历层次要比教师低，大部分只能胜任管理工作中的执行性工作和事务性工作，而不适应管 理工作中的决策性工作和领导性工作。因此，需要从那些既懂得教学和科研又懂得管理的教师中， 选拔人员来担任高层次的管理工作，这是正常的。当然也不是所有的教师都可以胜任这种高层次 的管理工作。 这就是我要说的第一个问题，即管理可以制约教育的发展，也可以促进教育的发展，管理是 需要水平的。管理是一门学问，是一门学科，地位不亚于教学工作。但这不等于说我们现在的管 理都达到了这个要求。相反，我们的管理水平还不高。怎么样才能提高我们的管理水平？这就是 需要抓住管理的灵魂。 二、管理的灵魂 管理的理念就是管理的灵魂。管理分为三个层次：一是管理理念，二是管理结构（环境、体 制、机制、关系），三是管理行为。管理理念处于管理的最高层次，它决定了管理的结构和管理 的行为。落后的管理理念带出的管理结果也是落后的，有了先进的管理理念指导，才有可能产生 高水平的管理。因此，要提高管理水平，转变管理观念是前提，改革管理结构是途径，管理行为 科学化是核心。 所以，我们不但要开展教育观念大讨论，还要开展管理观念大讨论，这对我们学校来说，不 是太多了，而是太少了。一位哲学家说过：“你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换后，每人 还是一个苹果；但如果你有一个思想，我有一个思想，彼此交换以后，每人就有两个思想”。 大学的管理理念或大学的管理灵魂如何考察？ 有两个非常值得重视的视角：一是大学的使命； 二是大学的精神。 1、大学的使命 现代大学的理念有三大支柱，这就是人才培养、科学研究、社会服务。大学的管理是围绕大 学的使命来展开的。让我们简单回顾一下大学使命的发展历史。 中世纪的欧洲，大学最早出现在意大利和巴黎，当时的科学技术还很落后，大学主要是人文 教育，而较少科学教育。大学主张把“学”与“术”分开，认为“术”登不了大雅之堂。以英国 的纽曼为代表的大学理念提出：大学是一个教化机构，其使命是为社会培养有教养的绅士。教学 成了大学的第一职能。 19 世纪工业革命后，科学技术发展很快，以德国的洪堡为代表，提出了新的大学理念，即大 学不仅是一个教学机构，而且是一个研究中心，不仅要积累和传播文化，更要成为知识创造的源 泉，科学研究成了大学的第二职能。从此往后的大学发展中，科学教育逐渐取代了人文教育，占 据了大学的主导地位。 20 世纪初，大学的教学和科研越来越学究化，也越来越脱离社会现实，致使大学越来越不被 社会所重视和支持，大学出现了生源危机和经费危机。威斯康星大学为改变这种状况，首先提出 了其办学的宗旨是“忠实地为社会服务”，为此要求学校既重视科学教育又同时重视人文教育， 这就是高教发展史上著名的威斯康星思想，它宣告了大学的第三职能的诞生。直到今天，美国的 教授们平时就以介入政府的工作和议会的决策为时尚，所以，美国历届政府的许多内阁官员都很 容易地直接产生于大学。 2、大学的精神 历史悠久的大学都会形成自己厚重的特有的文化，这就是大学精神。它属于大学理念的内核 部分，是大学管理哲学思想的体现，也是大学师生所共同拥有的价值观，是长期文化积淀的结果。 正是这种文化生生不息地凝聚着一所大学的全体成员，推动着学校朝一流大学的目标迈进。然而， 大学精神是属于形而上的东西，我们又如何去把握？ 可以从两个方面入手去考察：一是大学的标 志（如校徽、校训），二是大学的传统。 台湾大学的校徽上是一口古钟，该钟以前用于台大建校初期的附中敲钟上下课。该钟一直保 存到现在，且每天清晨敲 12 下，从不间断。但它已不再是中学的上下课钟声了，于是人们不禁追 究它的象征意义。台大的第一任校长说，这样做是要天天告诉台大的每一个人，新的一天开始了， 一个人一天除了吃和睡，他只有 12 个小时。从此，台大一直保持着珍惜时光的治学传统。 中山大学的校徽上是一座钟楼，是该校 1924 年创办时的标志性建筑，该钟楼礼堂的讲台上， 有一幅时刻提醒师生们牢记该校办学宗旨的对联，这就是“把中华民族从根救起来，把世界文化 迎头赶上去”。该钟楼礼堂的门口还有一幅代表中大师生永恒信念的对联，即“读书不忘革命， 革命不忘读书”。可见中大从办学的一开始就赋予了一种社会责任、一种理想信念、一种磅礴大 气。为了保证这种办学理念的实现，孙中山亲手题写和颁布了中山大学的校训：“博学、审问、 慎思、明辨、笃行”。经过大学教育实践的洗礼，中大的学子也永远不会忘记孙中山先生对大学 师生讲演的那句名言：“古今人物之名望的高大，不是在他所做的官大，是在他所做的事业成功。 所以我劝君立志，是要做大事，不可要做大官。什么是叫做大事呢？大概的说：无论哪一件事， 只要从头至尾，彻底做成功，便是大事”。 北京大学的校徽是鲁迅先生设计的，是“北大”两个篆字的上下排列，其中“北字”构成背 对背的两个侧立的人像，而“大字”构成了一个正面站立的人像。校徽突出一个办学理念，即大 学要“以人为本”。大学，因大师而大，更因大学生而大。也有人说，上面的是学生，下面的是 老师，教师就是要甘为人梯；学生站在巨人的肩膀上，就是要青出于蓝胜于蓝。北大的许智宏校 长说，真正的“大”学，学术之大，责任之大，精神之大，尽在其中。许多毕业了多年的北大学 生回想起来，都不约而同地提到，北大给学子们最宝贵的是“自由独立，兼容并蓄”的精神。 哈佛大学的校徽是一个盾牌，七个拉丁字母 VERIYAS 分别写在三本向上打开的书上，意思为 “真理”。他们的大学理念是：大学的最根本任务是追求真理。因此，哈佛大学的校训是“以柏 拉图为友，以亚里士多德为友，更要以真理为友”。为此，哈佛大学的一个校门上也写着：“为 追求真理而走进来，为服务祖国而走出去”。有趣的是，在哈佛园内著名的哈佛塑像的石台左侧， 雕刻着一个哈佛图章，上面的三本书与校徽上的排列有所不同，其中下面的一本是向下打开覆盖 着的。通常的解释是，上面两本向上打开的书象征着人类的知识可以从书本上获得；下面一本向 下打开的书象征着不是所有的知识都能从书本上获得。按照哈佛的传统说法，你能够在课堂外学 到的东西几乎和在课堂上学到的一样多。哈佛大学这种对真理执着追求的精神，使学子们从中获 得的是奋进、自信与博大。 普林斯顿大学有一个传统，在校园中心的纳苏主楼前，有一个著名的“费兹兰道夫校门” （Fitz Randolph Gate），建校初期的前 60 多年，平时门是关闭的，只有重要人物来访和新生入 校时，门才打开。以后逐渐演化成一个惯例，每年新生入学都有一个仪式，即列队走入这扇门， 表示加入普林斯顿大学这个集体。而每年的毕业生也要列队走出大门，象征着由学校走向了社会。 因此，“普林斯顿为了给国家服务” 也就成了他们的校训。尽管这扇门平时都是开的，但学 生们都相信和恪守大学中的一个传说，即在校四年，任何一个走过这扇门的学生都会毕不了业。 久而久之，这扇大门成了提醒学子们注意自己学业的象征，成了他们一代代传接下来的传统。由 此，我们也悟出一个道理，有的仪式也是必不可少的（如学位礼和开学礼），不能说是一种形式 主义，它是一种传统、一种精神传递的载体。 这里还可以列举一些很有特色、很有文化底蕴的校训。如：清华大学的“自强不息，厚德载 物”。复旦大学的“博学而笃志，切问而近思”。南开大学的“允公允能，日新月异”。暨南大 学的“忠信笃敬”。云南大学的“会泽百家，至公天下”。康乃尔大学的“把一切知识交给一切 人”。这些校训使人过目不忘、回味无穷，它所代表的大学精神是我们所有大学共同的精神财富。 大学的精神是永恒的，它对学生的影响是刻骨铭心的，是一辈子起作用的最宝贵的东西，这也正 是我们大学管理所追求的本质的东西。 三、管理的本质 大学管理的本质是最大限度的调动人的积极性，最有效地利用好有限的教育资源，以达到最 大的教育产出，最好地实现大学的三大使命。所以，管理要以人为本。关于以人为本我只想强调 两点，即平等的意识和服务的思想。 1、平等的意识 大学中的每一个人都是平等的，不论是领导还是员工，教师还是学生。大学管理中应当处处 体现这种思想，而现实中我们做得并不好。例如大学抓学生的考试纪律，我们的做法是“不 准；不准”，而台湾中原大学的做法是，在每一份试卷上的抬头，用醒目的字号印上 “我们喜爱的是诚实守信的你”。由此我联想到广东省第三次公开选拔副厅干部笔试卷上也写着： “我们欢迎您，我们欣赏您，我们关注您”。这里的关键不在于要不要作制度上的硬性规定和强 制性的要求，而是在于制度规定和强制要求的同时，还应当有一种人文的关怀，有一种平等的对 话，这样的教育效果和管理效果会更好。管理是无情的，而人是有情的，大学的管理如果能在依 法治校的基础上，多一些人文的关怀，我们的管理水平必定会上一个台阶。 2、服务的思想 是否有以人为本的服务精神，在管理的各个环节中是可以随时体现出来的。国外的办事人员 接电话的第一句是“May I help you”，给人感觉的是一种真心服务的印象，而我们的干部往往 是：“你找谁？你有什么事？”给人感觉的是一种“你有求于我”的态度。管理水平的高与低有 时就差这么一点，然而就是这么一点，每一个人每一个环节都要做到又是多么的不容易，这就是 于细微之处见精神。如果我们的管理都能达到“一切为了师生，为了一切师生，为了师生一切” 的境界，那么，我们的管理一定是一流的。 以上都是对大学各级管理者的普遍要求，对于不同层次的管理者来说，还应当有不同的要求。 四、管理的层次 管理存在着例行管理和例外管理、执行性管理和决策性管理，只是管理的层次越高，例外管 理和决策性管理的成分就越大。如学校的领导和处一级的管理；管理的层次越低，例行管理和执 行性管理的成分也就越大，如二级单位的管理和科一级的管理。管理的这些特点和差异，往往会 造成上下级管理的分歧和矛盾，如何处理好这些矛盾，是我们日常工作中经常碰到的事情，也是 反映管理水平高低的一个重要表现。 1、例行管理与例外管理 大学的管理是有规律可循的，我们可以依此制订出相应的管理规定，把普遍的情况、一般的 情况和例行的情况交给制度去处理，交给中下层事务型和执行性的管理去处理。这一级的管理人 员必须照章办事，不能有例外原则，否则，就会出现有章不循的混乱局面。 然而，现实中的管理往往还会出现一些特殊的情况，是制度规定所不能解决的。因为，制度 规定都是概括性的，而现实情况都是具体的，就好比“医生可以按医书给病人治病，而病人不可 能按医书去生病”一样，现实的情况也不可能都是按制度预先规定的那样去发生的，何况有的管 理还是在不确定的情况下进行的。此时，应当交给对这类特殊情况有处置权的处级或校级领导来 处理。针对这种情况，上级领导可以有一定的灵活性，可以有例外原则，但他要站在一个更大的 全局高度和更深的思想角度，去重新审视例外处理的必要性和例外处理的方式及程度。 现实中的例外管理往往有三种倾向值得注意。一是领导要慎用例外原则，用多了就不是特殊 情况了，就是人治而不是法治了；二是下级管理者对是否例外处理可能有不同意见，会与上级管 理者的意见发生冲突。我认为，只要是上级领导充分听取了下级的意见之后所做出的决定，下级 必须坚决执行；三是其他人不能按例外情况来攀比，如果大家都要求按例外原则来处理自己的事 情，那也就不是例外情况了。 2、执行管理与决策管理 下层的执行性管理侧重于把事情做对，而上层的决策性管理侧重于做对的事情。“把事情做 对”与“做对的事情”是不一样的。只要没有违反制度规定，而是按制度规定把事情做了，就叫 “把事情做对”了。然而，制度有可能过时，制度有可能死板，此时执行制度的结果不一定会理 想，这就需要对制度进行变革和完善；另外，好的制度用不好的态度和不当的方式去执行，也会 出现负面的结果，这需要纠正和指导；这种“变革与完善”和“纠正与指导”就是在“做对的事 情”。低层的执行型管理者往往会习惯于原有的办法和原有的制度，高层的决策型管理者往往更 多的是考虑方法的变革和制度的创新。 应当说，例行的管理与例外的管理、把事情做对与做对的事情都是管理中不可或缺的，只是 管理层次上的分工和侧重不同而已，这里已涉及管理的权限问题。 五、管理的权限 管理权力是由职务权力和个人权力两大部分构成的，狭义的权力是指职务权力，广义的权力 是指职务权力加上个人权力，即权力加权威。 1、职务权力 职务权力是为履行职责而必须具有的发号施令的影响力，简称职权。它的特点是：第一，职 权不是为自己设计的，而是为了执行公务，因此，不能利用职权为自己谋取好处，也不能为执行 公务而伤害他人的人格。你可以批评我的工作，但不能不尊重我；第二，职权与职务是不可分割 的，职权的大小与职务的高低成正比，职务再高职权也是有限的。第三，职权带有强制性，因此， 职权不能过度使用。这是因为掌握职权的人不能保证自己一贯正确，另外，人是有感情的，高压 和强制用多了会伤害感情，伤感情容易而修补难，让人带着情绪去工作，工作也是会搞不好的。 2、个人权力 个人权力是由个人的特质（品德、知识、才能、业绩、声望、自律）而获得的影响力，与职 务无关，不带有强制性，但它越来越重要。这是处理人与人之间关系的最重要的手段，是容易使 人心服口服的方法，是树立权威的主要来源。有不少领导当的很失败，主要在于不善于运用这个 权力，把人的感情都伤害完了，以至于无法与人共事。但是要特别指出，这不是叫人搞一团和气， 而是在坚持原则的同时，要耐心讲道理，特别是要尊重人。一个人的精力、能力和权力是有限的， 管得过多了会忙不过来而渎职；管得过少了会没有履行职责而失职。所以，管理必须要有一个合 理的幅度。 六、管理的幅度 1、集权管理与分权管理 由于学校规模的扩大，学校的管理模式要发生转变。小型学校的管理的集权程度较高，大型 学校管理要求适当的分权，主要是向横向的职能部门和纵向的二级单位分权。湛江海洋大学是由 两所小型的学校联合发展成大型的学校，所以，内部管理体制改革的方向是适当向下分权；海滨 学院是由独立建制的小型学校并入大型的学校，海滨学院转制改革的方向是向上分权。 由于分权，不可避免地会出现两种权力的冲突：一是权力在纵向上的上下级不同意见的冲突， 此时，下级只能申述理由或保留意见，但必须坚决服从上级。二是权力在横向上的分工冲突，如 分工有交叉重叠和有空白的地带，有的事情大家都想管，也有的事情大家都不想管。解决办法应 是先由相关部门领导之间进行协商，进而是主管领导裁决，再进一步则是改善权力分工。 如果一个大型的单位管理运转的很好，而高层领导可以不用过多地管具体的事情和协调的事 情，这说明该单位有很顺畅的高水平管理。相反，如果该单位的事务性工作事事都离不开高层领 导，说明这个单位的管理已经运转不灵了，或者是制度安排不合理，或者是领导包揽过多。 2、越级管理与靠前管理 一个单位就是一个层级组织，每一级的管理者都有其合理的分工，各司其职，各负其责，组 合成一台协调运转的管理机器。所有的人和所有的事都要服从这个层级管理的秩序，才能保证管 理机器的运转顺畅。 现实中我们常常遇到越级管理的现象。所谓越级管理就是避开本级主管领导直接找上一级领 导处理的现象，这种情况只有在本级领导不按规定来处理或受理的情况下才是合理的，否则就是 不合理的。即使是在前一种情况下，上一级的领导也应当听取本级领导的意见之后才能处理，以 防止有人利用上级领导对具体情况不了解而钻空子。 现实中还有一些情况需要靠前管理，比如，当下级所管的某一件事在一定的时期上升到影响 全局的时候，上级领导应当靠前管理，直接处理这件事。如分配制度改革及影响稳定的事件的处 理。 七、管理的体制 1、领导体制与领导机制 第一个观点，民主集中制是一个普遍的原则。不论是党内还是政府，不论是企业单位还是事 业单位，不论是委员会的领导体制还是首长负责制的领导体制，都要执行这条基本原则。民主集 中制的基本方法是“集体领导，民主集中，个别酝酿，