由保洁到对企业文化的思考

由保洁到对企业文化的思考由保洁到对企业文化的思考 一：保洁公司简介一：保洁公司简介 宝洁公司（Procter & Gamble） ，简称 P&G，始创于 1837 年，是一家美国消费日用品 生产商，也是世界最大的日用消费品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员 工近 110,000 人。003-2004 财政年度，公司全年销售额为 514 亿美元。在财富杂志最 新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 86 位。宝洁公司全球雇员近 10 万， 在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和 地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的 2006 年度世界品牌 500 强 排行榜中名列第三十七，在巴伦周刊公布的 2006 年度全球 100 家大公司受尊重度排行 榜中名列第三。宝洁企业在 2007 年度财富全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 欧洲联盟 13 日对日化巨头宝洁公司和联合利华公司处以 3.152 亿欧元（约合 4.567 亿美元） 罚款，理由是这两家跨国企业联手操纵欧洲市场的洗衣粉价格.2008 年，宝洁庆祝 170 周 年，宝洁中国 20 周年。2012 年，保洁荣获 spikes asia 年度广告主大奖。 宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界 70 多个国家经营业务，产品畅 销 140 多个国家和地区。宝洁与 Gillete 的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达 835 亿美元，实现净利润 120 亿美元。每股收益增长 20%（增长达 3.64 美元） ，10 美元品 牌达到 24 个。 从以上活动很容易看出，宝洁公司之所以有今天的成就，与它的企业文化有很大的关 系。 一：保洁众多的经营战略一：保洁众多的经营战略 1.全球化战略 宝洁有明确的全球化战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同 的重点去实现其全球化战略。 宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以 CEO 主导的策略出 发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。宝洁正在 实施“抓大放小”的大品牌优先策略，那些在全球范围内广受欢迎的品牌将受到公司更多 的扶植。目前，宝洁拥有超过 10 亿美元年销售额的全球品牌就有 13 个。例如在中国市场， 飘柔以高居 40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。作为宝洁“2005 重组计划”的一部分，发展全球化大品牌的计划将会进一步改进和完善宝洁现有的品牌管 理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量，继续 保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。 2.竞争战略 作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下竞争战 略来维护其品牌的领导地位：了解顾客，宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾 客的基本情况，同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出 批评意见；长期展望。 3 绿地投资 1948 年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理 公司日益壮大的国际业务。1988 年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成 立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。 4.并购 1930 年，宝洁在英国购买了 Thomas Hedley 有限公司，建立第一个海外分支机构。 Fairy 香皂是 Thomas Hedley 公司的主要产品。1935 年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东 地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。1987 年宝洁收购了欧洲的 Blendax 系列 产品，包括 Blend-a-med 和 Blendax 牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。 5.战略联盟 1993-94 年宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁 重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会 2000”大奖。这是一个年度性颁发的 奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。 6 本地化战略 本地化是一个过程，是一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗的说就是要 入乡随俗。本地化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动以消费者为核 心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改 变。 “本地化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过 程。 宝洁公司在其超过 160 多个国家的销售区域内，对症下药，对已有的产品进行改造，生产 适应当地需要的产品，以达到提高销售量的目的。 7.多品牌战略 多品牌战略使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。宝洁公司没有成为任何一种产 品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市 场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有 “飘柔”、 “潘婷”、 “海飞丝”3 种品牌。洗衣粉有“汰渍”、 “洗好”、 “欧喜朵”、 “波特”、 “世纪”等 9 种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使 公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 8.广告战略 广告战略，坚持有目标、有计划地采用广告策略，使企业信誉形象给用户以深刻而持 久的印象，对产品销售产生巨大的推动作用。宝洁利用长时间的研究来确定最有效的广告 策略，在确定这一策略的正确性之后，几乎不会更改这一成功的策略。在 1882 年创业之初， 宝洁公司就运用了这一策略，首次投资 11，000 美金以印刷广告在全国促销 Ivory(象牙)香 皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。 二、保洁公司的企业文化特点二、保洁公司的企业文化特点： 1、注重人才，以人为本 2、不断创新的意识 3、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。 4、全体参与，力答共识，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。 5、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。 6、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。 7、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。 三、其中让我印像最深的是下面两点：三、其中让我印像最深的是下面两点： 1：注重人才，以人为本：注重人才，以人为本 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长 RIChard Deupree 曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如 果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。 ” 无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。 这一切都是其业务发展的动力。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性， 具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工 进人公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中 直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的 福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。 2：不断创新的意识：不断创新的意识 宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生 所说的“研究与开发是公司业务的生命线。 ”这是其企业文化的一个重要特点。创新是民族进 步的灵魂，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与 整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己 的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。 研究开发部的一个分支 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一 起。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近 20000 项专利，成为世界上最具创新实力的公 司之一。 由此我们可以看出，企业在建立优秀宝洁公司企业文化时要有效地做好以下几方面的工 作： 、寻找培养高素质的领导人。领导人的素质对于一个企业是至关重要的。领头羊对 于员工的榜样作用是非常关键的，企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰 的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。 2、规划并沟通企业成功，路线企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景 规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。计 划可以把远景变成现实。 3、创造行诺文化，人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己 工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。 4、授权团队走向成功，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬 和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。 每个企业都是由人组成的，宝洁公司企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保 持良好的宝洁公司企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。 保持良好文化的秘诀保持良好文化的秘诀：外资企业大都强化感情投入，创造融洽和谐的气氛。摩托罗拉的 一位经理说：摩托罗拉是靠宝洁公司企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉就加入了这个 大家庭，你就会留下来，摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及 其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。 要保持健康的宝洁公司企业文化，可以通过 5 个行之有效的策略进行 直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强，中国传统企业组织内部的严 格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司 心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可 以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的 发展有利。 营造信任氛围，在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营 企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些一 0 分具有挑战性 的工作，因为他的经理会说：“没问题，你能干好”。良性健康的鼓励和充分信任，使年青 人在这里可以展开手脚，发挥潜能，建立员工高度参与的工作模式。 鼓励员工在工作场所个性化，让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来 根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，员工也可以允许随意着装，现在很多在中 国的跨国公司职员上班再也不必统一着装，或整天穿着西服领带，个性化随意化的着装已 成为新时尚。在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的 组织中。 帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用，职业发展的管理是个人 与组织合作