多种绩效工资计算方法实例讲解

多种绩效工资计算方法实例讲解多种绩效工资计算方法实例讲解 绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比；“员工工资=基本 工资+岗位工资公司系数部门系；1、对公式设计的分析；2、绩效系数不同 设计方法的比较；1）相乘法；2）加权法；综上所述，在绩效系数的计算上， 相乘法比较激进，实；资料 1一家中小型企业的薪酬方案；原文地址：人力 资源管理期末复习作者：洪丽华教学资；一家中小型企业最近拟出了自己的一 套薪酬方案,正 绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比较 “员工工资=基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数” ，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，但是， 这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢？下面简要做一分析。 1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健，但并 不直接影响员工在具体工作上的行为，员工在具体工作上的行为受绩效管理指 标的影响，绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进 行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的不同制定 绩效工资的不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因 素，即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数，在处理上采取 了相乘的方法。 2、绩效系数不同设计方法的比较。 1）相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来放 大效应，对员工来说是不公平的。举例来说，假设由于市场某种因素影响，分 公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的 90%，这相应就使各部门 和整个分公司的业绩降为额定的 90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该 是使其绩效工资同步降为原来的 90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不 合理地大大放大了，达到 72.9%。因为根据公平原理，绩效工资应设计成与员 工个人绩效的变化大致成正比方才公平。但是，刚才的举例过于理想化，在实 践中不同部 门的业绩增减水平是不一样的，如果有的部门超额完成指标，有的部门刚 才完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配情况与传统的按业绩分配（典 型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制）就不一样，前者会带来 众人划桨开大船，大家协力奔小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不 互相配合扶持甚至互相拆台，只消满足个人绩效达标而已。 2）加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接 挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个人的利益相统一的话 ，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍然是要以员工个人的业绩为 主要的绩效工资评定依据，比如企业（或分公司、事业部）绩效系数、部门绩 效系数和个人绩效系数的权重比分别为 1：2：7 或 2：2：6，具体如何区分权 重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而不能完全地出 于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况 比较合理地设置好不同绩效系数的权重，这样虽然所得报酬并不完全符合员工 努力程度，但是大体上从员工个人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的 精神），而采取连乘法计算绩效系数则不然，由于乘积法相对加权法具有放大 效应，从员工个人来看，并不是十分的公平的。 综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风险 ，它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况，在此 情况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往管理环境条 件下能取得的业绩的基础上，获得进一步的提高， 并由绩效奖励获得行为强化；而加权法比较温和，在适用上没有什么特别 的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断，由于公 平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是 否公平，故相乘法相对比较偏离该理论的精神，从个人角度上来讲不符合公平 的有关要求，而加权法相对更符合公平原理的有关要求。 资料 1一家中小型企业的薪酬方案 原文地址：人力资源管理期末复习作者：洪丽华教学资源 一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.首先拟订这 套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造 性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步,发展. 其次方案的依据是:根据公司,部门,个人的考核结果,每月进行一次工资核 算. 这套方案的特点:强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩 的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定 量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,考核是客观依据,待 遇,奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化“轨道,避免“人治“,主观 臆猜等造成的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正,合 理,科学,积极进取,促进公司,员工共同进步. 这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确 定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司,部门,个人的考核结果,确定 公司,部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放. 员工工资=基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析. 资料 2 什么叫绩效系数 百度什么叫绩效系数： /question/7137956 2.html 房地产 E 网湖北博盈投资股份有限公司部门及员工绩效考评管理制度 ： 1、绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系 数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效 系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率） 的连乘积。 2、部门工资计算方法 部门工资基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+ 绩效工资总额) 部门绩效系数 部门员工工资 3、部门负责人工资计算方法 部门长工资基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)部 门绩效系数个人绩效系数 4、员工工资计算方法 员工工资基本工资+年功工资+全勤奖+（岗位技能工资+绩效工资） 部门绩效系数（个人岗、效工资和个人绩效系数）部门（个人岗、效 工资和个人绩效系数） ( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 ) 资料 3 绩效考核常用公式 百度文库：/view/039ebc946bec0975f465e2d8.ht ml 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI 绩效(50)+360 度考核(30)+个人行为鉴定 2 0 2、绩效换算比例:KPI 绩效总计 100 分占 50;360 度考核总计 200 分占百 分的 30;个人行为鉴定总计占 20。二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取 10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果 之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数* 个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满 1 年者,其年终奖考核以连续工作月数计发 三、如何列出考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩 效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=(KPIi 绩效分值KPIi 权重)KPI 总权重+（工作目标完成 分值权重）工作目标总权重 五、绩效奖金管理单元综合考核系数个人考核系数奖金基数 六、关 于二次分配的问题 如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核 成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配 。 （一）部门绩效工资分配（一次分配） 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/（部门加权价值 部门月度考核系数）某部门加权价值该部门月度考核系数+某部门月度 奖罚金额 （二）员工绩效工资分配（二次分配） 员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/（员工岗位价值 系数该岗位员工人数？应删去员工月度考核系数）某岗位价值系数该 岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 该方案中，考虑不同部门和不同 岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。 其中，部门加权价值系数=（该部门员工岗位价值系数该岗位员工人数 ），岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心 基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属考 核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资人均工 资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合 理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。 在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同 前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核 系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可 控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩 效工资不可明确预知。 在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部 门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个 人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工 考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部门经理客 观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。 该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例（a%） 的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外（100-a）%再在员工中进行分配 。 七、分数虚高的纠偏 我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明 评分偏低，系数就会大于 1；部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系 数就小于 1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符 合组织绩效与个人绩效相结合的思路。 说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬， 值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩 效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。 八、绩效差异调整 绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工 工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于 种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者 将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。 部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的 不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格 ，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经 理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很 严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。 有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异， 在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各 部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门 工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用 以下 方法：；（1）方法一：；在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指 标，并；（2）方法二：；这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单 独；经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩；调整由于各部门 经理对考核尺度的理解和把握不一造成；（1）方法一：；设立公司的整体绩效 基准分（可以是全体员工绩效考核；示例：；某员工甲，绩效考核得分为 90 分 ，部门考核平均分 方法： （1）方法一： 在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。 比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的 考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分 数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。 （2）方法二： 这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结 果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为 80 分，其指标完成的难度 系数为 1.2，则其最终得分为 80*1.2=96 分。也可以考虑将每一项目标指标都 设置“难度系数”。 经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指 标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。 调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要 有以下几种办法： （1）方法一： 设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各 部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体 绩效基准分为 A，如员工绩效考核实际得分为 B，该员工所在部门绩效考核平均 分为 C.则部门差异分及为 D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为 B1=B -D，员工绩效考核系数可以相应的定为 B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩 效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内 部则仍保持原由的业绩差异结构。 示例： 某员工甲，绩效考核得分为 90 分，部门考核平均分为 80 分，公司基准分 为 75 分，则该员工调整后得分为 B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85 分。其 绩效考核系数可确定为 B2= B1/A=85/75=1.13. 与甲同部门的员工乙，绩效考 核得分为 80 分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75 分，其绩效考核 系数为 B2= B1/A=75/75=1. 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较 严格，绩效考核得分为 80 分，其所在部门的平均分为 70 分，则调整后考核得 分为：B1=80-（70-75）=85 分，其绩效考核系数为 B2= B1/A=85/75=1.13. （2）方法二： 在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以 按以下办法进行调整： 第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指 标。比如设部门考核在员工考核中占有 20%的比重，那么调整后的员工考核得 分应为： 调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20% 对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门 考核得分的比重。 第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。 调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值 部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分 如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即 ： 部门修正值=部门考核得分- 部门员工考核得分*员工岗位系数/ 部门员 工岗位系数 第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正： 调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数 比如，可将考核得分超过 85 分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考 核按照 1.2 的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为 80 分，则修正后得分 应为 96 分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高 风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为 1.2 时，部门经理为 1.4 ；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为 0.8 时，部门经理为 0.6. （3）方法三： 通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核 结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工 的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的 考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得 分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使 员工绩效与部门绩效保持一致性。 资料 4 绩效考核中的几种计分方法介绍 作者： 王小刚 来源：中华品牌管理网 王小刚 战略绩效专家、融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问、MBA。 个人专著：企业薪酬管理最佳实践、战略绩效管理最佳实践、大学 生求职实战指导。 绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指 标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非 此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。 1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层 次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位 的时间段。 如果设定的最低完成时间为 30 日，期望完成时间为 25 日。招聘周期指标 在考核中所占有的权重为 15%，即 15 分，假设计分方式可以分为三种： a、25 日以内完成，得 15 分；b、2530 日之间完成，得 10 分； c、30 日以后完成 ，得 0 分。 2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当 发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个 指标。所占权重都为 10% 指标名称 指标定义 计算公式 权重 重大设计失误 对于单个订单由于技术原因造成生产现场材料、工时损失的 金额大于 2000 的订单数 当月单个订单损失金额大于 2000 元的订单数每发生 1 次，减少 5% 10 现场技术问题处理 投诉由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况 的投诉，填写现场技术问题处理投诉单 产生投诉次数每发生 1 次，减少 5% 10% 3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比 ，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a 为实际完成值，b 为计划值或者标 准值） 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有 20%的权重，即 20 分，所得的分数为 ：招聘计划完成率*20 4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。假如季度指标中所占 的权重为 10%，即 10 分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只 有 8 个流程，财务部门也许只有 7 个流程，故信息部所统计的每个季度完成的 流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为 100%，计算时，只有两个结果， 100%完成，没有完成。假如是 100%完成，得 10 分；假如没有 100%完成，得 0 分； 5、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需 要对考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分 方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为 某岗位的 20%，则四项分值分别为：2 分、8 分、4 分、6 分；六位老总分别针 对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最 后得分。 员工满意度调查及分析包括四项内容：1、员工满意度调查体系的设计；2 、员工满意度调查的实施；3、员工满意度调查及分析报告；4、相应的改 善建议。公司总经理、业务副总、运营副总、人力资源副总、品保副总、技术 副总等六人打分值之和/6。具体：1）员工满意度调查体系的设计，4 月份完成 ；（占 10） 2）首次员工满意度调查，5 月 10 日之前完成，今后每季度一次 ；（占 40）3）首次员工满意度调查分析报告提交，5 月 30 日，今后每 季度一次；（占 20) 4）相应的改善建议，提交总经理办公会，通过的决议 及改善事项交行政部督办,本项对建议的质量评分。(占 30） 资料 5 让年终奖发得更“精确” 作者：王小刚 来源：中国人力资源开发网 /kno wledge/info/88676 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯 ，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素 ？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队 和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩 效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。 实施方案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方 式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一 定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工 的年终奖金发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的 利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%， 在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%， 1500 万以上的分享比例为 22%.如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率 段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例 也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0% 7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业 对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要 将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评 价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在1.20.8之间，战略贡献系 数变动单位为 0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战 略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人 力资本等因素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对；战略贡献系数、 部门业绩系数权重分配比例；步骤三：确定部门奖金包；举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部；将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门 奖金系数，；步骤四：确定员工岗位绩效系数；1、根据定量与定性考核指标， 得出员工个人绩效考核；2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界；3、管 理层根据实 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。 部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：1.40.7之间，部门绩效 系数变动单位为 0.1. 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计 算得出部门 A 的奖金系数。 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公 司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应 关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4. （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数 来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单 元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的 分配方案。 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩 效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不 同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市 场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司 的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司 的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结 果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小， 而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进 员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司