国有企业合同管理精细化

国有企业合同管理精细化探讨国有企业合同管理精细化探讨 摘要：合同管理是国有企业经营管理的重要组成部分之一，它 对国有企业的效益起着至关重要的作用。文章围绕合同订立和履 行两个合同管理的关键阶段，论述了如何应用精细化管理的理念 和原则来执行国有企业经营管理，以提高国有企业经营管理的效 益。 关键词：精细化；合同管理；合同履行；合同订立；履行缺陷； 国有企业 中图分类号：f284 文献标识码：a 文章 编号：1009-2374（2012）22-0151-031 合同订立阶段 合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈 判。投标的核心是确定合理的报价。作为合同管理精细化的必然 要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应 和价格情况，并了解分析其他投标人的情况。仔细分析招标文件 中有关投标价的内容，包括：投标控制价和评标方法；工期和质 量要求；材料价格调整方法和原则；计价规则；计量支付条件和 周期；预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例；变更与索赔 处理办法和程序；计日工计价原则；缺陷责任期和保修期的长短； 合同风险控制条款等。 在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水 平，进行合理的报价。在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出 的谈判内容和条件，并注意业主若提出了违背原招标文件实质性 内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护， 有可能造成履约风险，并需与业主妥善协商加以解决。合同订立 之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损 失。合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函， 以避免长时间占压资金而增加财务成本。作为精细化管理的原则 之一，企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经 营管理人员、技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对 标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调 研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等 相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验， 工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对 相关数据和信息的收集、整理和分析应尽量采用标准化的流程、 标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业 化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主 有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图， 杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。 2 合同的履行阶段 合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同 管理的主要内容包括： 2.1 建立企业对项目管理团队的考核管理制度 合同管理精细化要求企业对班子成员建立目标管理体系、专业 化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核 管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。 为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。 岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业 务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元 化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、 科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系、考评体 系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分 配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑 严密，并具有可操作性。 2.2 组建项目经理部 项目经理部是受企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的 水平能力直接决定了项目效益。在项目经理部的组建中，关键和 核心在于根据合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的 项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一 名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明 确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位 上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动 性，提高项目的效益水平。 2.3 签订内部考核责任书 合同管理精细化要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考 核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合 项目的特点，由双方就效益考核签订的协议，其实质是一个合同。 签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务， 这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资 源开发、企业形象和公共关系、长中短期的市场营销等，因此， 内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议。其次，要 综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术 经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。 双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分 调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高国有企业经营 管理的效益。 2.4 制定工作计划和进行目标考评 项目经理部首先应明确业主对于实施过程中的安全、质量、进 度、文明和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件 中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书 而加以明确。其次，要解决考评的资金来源。最后，要在充分满 足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中， 一般而言，在工期较长的大型国有企业经营管理中，以一季度为 一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由合同和财务部门 共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并需形成书面 “考评协议” 。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键 节点进度计划相结合，防止两者脱节，形成进度计划与考评两张 皮，导致考核对项目各方面目标的促进不大。 2.5 进行项目资金管理 国有企业经营资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有 效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进的统一。项目经理 部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性， 确保国有企业经营管理质量、安全、进度、文明和成本控制等各 方面总体和阶段性目标的达成。作业队伍和材料设备供应商是资 金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。合同管理精细化 要求在资金管理时必须遵循如下原则：加强资金管理的预见性， 根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划” ， 对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度， 确保满足资金需求；现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月 度完成形象进度和产值统计报表” ，材料管理部门应提供各材料设 备供应商的“月度材料设备进场台账” ；合同与其他相关部门定期 对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当 期应支付给各单位的资金总额度；根据与供应商队伍签订的协议， 建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、 到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；严格控制预支款项， 防止超支；合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；充分考虑 项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、 项目经理部、作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种 渠道筹集资金，保障资金的有效供给。 2.6 履行缺陷修补和保修义务 由于市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在各行 业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的 决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若 最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味着项目最终的经营 结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷 修补和保修义务，确保决算价款完整地收回。 2.7 办理决算和审计 国有企业经营管理决算和审计业务办理的控制情况，最终决定 了项目的效益水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关 业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性， 尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保 持稳定。其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的 资料，图纸量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、 相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开 始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发 生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响 到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重 不利影响。 3 结语 在当前市场竞争激烈、价格和利润水平较低、政府审计等部门 监管较为严密的客观情况下，必须要求国有企业经营管理承包人 提高合同管理的精细化水平，以降低成本，全面实现各项目标， 提高效益，提升企业的市场竞争力。提高合同的精细化管理水平 是一项复杂的工作，要求承包人从企业战略、理念、文化、制度、 人才、组织、技术等多方面着手，将合同管理精细化的原则切实、 深入地贯彻到合同签订和履行两个关键阶段，才能保证合同管理 精细化的执行力，从而保证企业的长远发展和根本利益。 参考文献 1 高林工程造价确定方式研究j现代商贸工业， 2010， （22）：24. 2 刘延滨浅析施