国际企业管理课程作业-mba

国际企业的跨文化管理国际企业的跨文化管理 摘要摘要：为有效避免各国因文化差异而引起的争端分析文化管理在国际企业中的举足 轻重的作用，本文从文化差异谈起，分析经营过程中可能遇到的因各国文化不同而 导致的在企业国际化征途中形成的阻碍，浅谈国际文化在企业国际化过程中的应用。 关键词关键词：国际企业文化 文化差异 跨文化管理 随着经济的发展，企业经营的国际化是企业持续经营的一种必然趋势，世界经 济全球化进程的加速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生巨 大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞争日趋激烈，成为当今 世界经济发展的新特点。一个世界性的社会化大生产正在形成，传统的以自然资源， 产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。一 个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步伐，释放国内生产能力， 抢占国际市场空间，才能保持竞争优势。企业实施国际化战略，是参与经济全球化， 拓展国际发展空间的迫切需要。在国际化经营的过程中，首先要考虑的是如何与来 自不同国家的人相处，这就得先从不同的文化背景、风俗习惯等开始去了解、去学 习，不断适应来自不同地方的事和物。以至于能在国际市场上有自己企业的一片天 地。 一、跨文化管理的定义 跨文化管理又称为交叉文化管理，管理学大师彼得.德鲁克说过，跨国经营的企 业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结 合起来而进行统一管理的哲学思想体系。对于推行国际化经营策略的企业来讲，往 往要将员工特别是管理人员派往海外，因而这部分员工就将在完全不同于母国文化 的另外一种文化环境下工作和生活。为了让他们发挥出应有的作用，必须进行跨文 化培训，使其具备跨文化交往和跨文化管理的知识以及驾驭文化差异的能力，克服 文化差异给交流和管理带来的障碍。 二、跨文化管理的作用 跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。由于 跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异他们的管理思 想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同从而在公司内部引起文化 冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生 2 的冲突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国 公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理造成不良后果甚 至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大使他们感到个人的工作、学习、生 活等任何事情都离不开企业这个集体与企业同甘苦、共命运。跨国公司只有通过跨 文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力的凝聚在一起，共同为公 司的长远发展而努力。跨文化管理对跨国公司及其员工具有激励作用。跨国公司通 过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进去精神的 效应。通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工 的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导它不是被动消极地满足人们对 实现自我价值的心理需求而是通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企 业拼搏的献身精神。 三、实施跨文化管理要注意的原则 第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立 企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除 文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。 第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的 文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文 化。 第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨 文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自 视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊 重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。 第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重 的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体 现一个跨文化管理者的专业素养。 第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种 价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合， 以适应本地化管理的需求。 四、跨文化管理的三条具体措施：同化、规范与融合。 1、同化，是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属 感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们 最大程度地融入公司的日常运作。 2、规范，是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所 有中外员工共同遵守，进行规范化管理。 3、融合，则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上， 3 再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀，帮助他 们排除陌生感、孤独感。 五、跨文化管理模式及实施步骤 1. 跨文化管理模式选择的研究 跨文化管理的模式选择是实现跨文化管理相关理论落地的工具，选择适合企业特点 的跨文化管理模式对实践具有重要的指导意义，中外学者在这一方面均有较为深入 的研究。现有跨文化经营中的文化整合研究主要是以南希爱德勒提出的文化适应 模型为基础，或对其略作适当创新。比如罗俊华、田晖等人的研究受到了霍尔 德帕尔莫跨国公司组织发展的四种策略的启发；罗贞礼的研究把博弈论引入管理 学；殷瑾、井润田和项保华的研究构建了一个二维的矩阵。这种单纯从模式选择角 度的跨文化管理研究的主要不足在于，将文化或企业文化看成为一个黑箱，对跨国 购并中的企业文化整合缺乏建设性操作建议。 2. 企业跨文化管理的实施步骤 跨文化管理的各种理论和模式选择作为跨文化企业管理的重要工具，可以为企 业提供分析不同文化背景员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文化取向的方 法，使企业能够掌握不同文化群体的文化特点，从而在企业管理中尽量避免文化冲 突和矛盾。但是，企业要真正搞好跨文化条件下的企业管理，必须根据上述理论结 合企业自身特点采取一系列步骤和方法整合不同文化，融合文化中的优秀特质，塑 造新型管理文化，进而建立起一套适合跨文化条件下的企业管理新模式。中外学者 在这一领域也进行了有益的探索。英国著名跨国经营管理顾 Marion Estienne 提出了 一个解决跨文化冲突的框架，即根据所处过程阶段确定为进入下一阶段而采用的方 法。第一阶段，即重新确定维系当前关系各方应承担的义务并确定双方从关系中得 到的利益，这时应该考虑“双赢” ，且把焦点放在每一种文化进行协作时得到的利益； 第二阶段，即识别我们在哪里和存在怎样的不同，应发展一种全球化意识、承认多 样化、获得其他文化的相关知识、在必要时表示“赞同” ；第三阶段，继续寻找相似 之处，需要积极引入对话、沟通实践创造性的想法；第四阶段，综合我们的解决办 法或利用对立的文化风格中最合适的因素创造结果，此时应表现一种学习的意愿、 对话和沟通；最后，回顾学习过程，掌握它并供将来使用，应实践以经验为基础的 学习、分清什么已经看到和知道并对以后的阶段起到学习作用。进行有效的跨文化 企业管理模式建设, 还必须从文化融合的规律人手, 掌握文化整合的方法和技巧。首 先, 我们要借用不同文化中有利于提高企业效率的物质文化，如生产工具、生产技 术、生产工艺等。物质文化虽然也代表了特定的价值观念, 但是，它的使用价值及 带来的经济利益看得见, 摸得着，易于被不同文化背景的员工接受。其次，企业在 跨文化管理中，要优先引进和借用不同文化中使用价值高的文化特质。这里所说的 使用价值, 是指这种文化特质能为企业、员工创造物质财富和精神财富的特性。文 4 化整合过程中, 使用价值高的文化特质为企业和员工创造的物质财富和精神财富比 较大。例如泰罗的科学管理理论, 戴明的全面质量管理理论, 都是西方的管理文化中 使用价值比较高的文化成果。因此, 它们在世界各国企业中, 都被快速地接受和应用。 再次, 企业在建立高效的跨文化管理模式中必须根据特定人群对外来文化的接收的 规律, 有针对性地制定文化整合的措施。企业不同的员工对待外来文化有不同的态 度, 例如文化融合中的革新者们因为自身素质高, 人文功底深厚, 自然对外来文化的 容忍程度和接受程度都比较高。因此, 企业领导在推动企业文化变迁时, 就应该先把 新的经营理念和管理模式解说给革新者听, 再通过他们向全体员工解释和示范。革 新者的言传身教将比直接向员工灌输外来文化更加有效。同理, 也要针对文化融合 过程中的其他群体制定专门的管理和培训措施, 使他们更容易适应文化变迁的过程。 第四, 企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中, 必须找到企业中的传统观点领袖、 非正式组织的领袖, 重点向他们灌输外来文化。企业中的劳模、技术能手、工会主 席等传统观点领袖在员工中具有很大影响。而非正式组织的领袖, 如同乡会会长等 在非正式组织的成员中, 也有很强的影响力。首先让传统观点领袖和非正式组织的 领袖接受新的管理理念和模式, 员工将自然而然地效仿他们, 这将使新的管理模式潜 移默化为员工的行为准则, 避免引起员工的逆反心理和文化休克现象。第五, 企业在 建立有效的跨文化管理模式的过程中, 应该注意把外来文化的特质注人原有的文化 模式, 使员工易于接受。例如, 某中外合资企业为了在员工中建立效率优先的观念, 通过分解法把员工为国家出口创汇的数目计算出来, 并公布在布告栏中, 这种绩效考 评加爱国主义的形式大大激励了员工。第六, 企业在建立有效的跨文化管理模式的 过程中, 应特别注重发挥跨文化沟通的作用。只有沟通才能理解 ，企业必须在各方面作好不同文化背景员工之间的沟通工作。例如，可以采取语言 培训, 外来文化背景介绍，员工联谊等形式来加强跨文化沟通。 六、化工成功的跨文化管理案例 近年中国企业海外并购成功的案例就不多，但中国化工成功的海外并购显示了 其“和而不同”跨文化管理对并购结果的重要影响。 2006 年在中国化工集团总经 理任建新的主导下，中国化工收购了法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯和法国罗地亚， 这三起惊人的海外并购，将中国化工集团带到了全球化工新材料主导者的强势位置。 中国化工的海外并购之所以如此成功，离不开中国化工高水平的跨文化管理。任建 新在公司内部刊物上所说：“国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化 的融合。 ”他表示，双方整合的成功“主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的 文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考 虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解 和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。 ” 因此，中国化工的文化融合不仅体 现在并购过程中和并购后，其在并购前就为此做好了战略准备。一是组织机构设置 5 层面的战略人才准备。跨国并购最大的瓶颈是人才问题，这对知识密集型产业尤为 重要。任建新在担任蓝星集团总经理时，就成立了国际部，国际部汇集了蓝星集团 从事国际化经营的优秀人才，这些人后来大多数成为跨国并购团队的主要成员，这 为中国化工集团日后的跨国并购做好了战略人才方面的准备，有利于并购双方的沟 通交流。二是关于目标公司及相关人员的战略心理准备。中国化工集团并购的多家 目标公司，都是与中国化工集团打过 3 年以上交道的外国企业。在业务往来过程当 中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了相互的了解和认同，而且可以直接获得 关于对方的准确信息。这无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。这在很大程度 上缓和了文化冲突。此外，中国化工还通过很多方式向海外员工展示中国传统文化 的博大精深和公司的亲和力。其效果是海外企业员工对其企业文化高度认同，增强 了企业的凝聚力和向心力。 总结