家族企业毕业论文.doc

一 家族企业内涵和家族式管理的含义，由来以及特点（一）家族企业的基本内涵 家族企业是指以血缘关系为纽带，以追求家族利益为首要目标，实际控制权为基本手段，亲情第一为首要原则，企业为组织的经济组织。家族企业较发达的日本把家族企业分为四种：标准企业型、副业型、现代企业型和维持生计型。江苏省社科院潘必胜认为，当一个家族或几个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或者部分企业所有权，并直接或间接掌握了企业经营权时，这时，企业就是家族企业。他把家族企业分为该家族掌握全部两权；掌握不完全的所有权，但仍掌握主要经营权和掌握部分所有权而基本不掌握经营权 这三种。当今，全球有一半以上甚至到达80%的私人企业为家族企业，在日本和美国有90是家族企业，英国有70为家族企业。而在美国fortune杂志所评出的世界500强企业中就有40是家族企业。可见，家族企业的力量不可小视。家族有利于创业，不利于发展。（二） 家族企业的特点1、家族企业的优势家族企业的资本或股份主要控制在家族成员手中。由于其固有的家企合一的特征，在企业创业初期阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和较为明显的竞争优势。管理成本低，是家族企业一大优势。由于家族制在不管是血缘关系上、地缘关系上，还是亲缘关系上结成的强大联盟，里面都包含了每个家族成员共同的需求和利益。这就使得每个家族成员对外部的环境变化具有自然以及较强的敏感性，企业的每位成员能很快接收到市场变化的信息，而且在执行上更快更容易达成共识。因此，在创业初期阶段，家族企业能以较低的成本迅速聚集人力、物力，在很短的时期获得竞争优势，较快地完成原始资本上的积累。首先，在创业时期，借着家族成员相互间特有的血缘关系、类似血缘和亲缘关系和与之关联的社会网络资源，以较为低的成本快速聚集人才，把感情全部投入，团结拼搏，甚至不去计较酬劳，能在很短的一个时期内获得竞争优势，迅速的完成原始资本的积累。其次，家族企业反响快速。以家族集体利益来看，在一般情形下，利益的相同性使得每个家族成员对外部的环境变化具有自然以及较强的敏感性，外部环境中，特别是市场变化信息能够迅速传递到企业的各家族成员；并且，在家长的权威领导下，可以使得公司的决断迅速；在推行上，由于内部信息交流顺畅，成员之间较易达成共识，在政策贯通，决定执行干练；家族集体利益使每个家族成员本身具有更高的导致原因而努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。第三，心理契约成本低，可以帮助企业降低监督成本，因此家族企业的总代理成本相对于别的类型的企业低。家族成员彼此之间的信任以及了解的程度大大高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担的心理契约成本较为低。成员之间独有的血缘及亲缘关系，使家族企业具有浓厚的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合二为一，家族企业的总代理成本也可能较非家族企业为低。2家族企业弊端家族企业起点低，劳动密集程度高，因此技术含量比较低。而技术是当代经济最主要的生产要素。技术创新可以扩大企业的市场需求，可以提高产品质量和降低产品成本，使企业具有强大的竞争力和生命力。这些条件，很多家族企业都不具备。由于家族成员的心理契约成本较低，彼此之间的信任及了解程度大大高于非家族成员，家族企业起始初期，难以避免“任人唯亲”。但随着企业的进展增强，其发展领域和经营也日渐扩大，无论是从技术上、产品上，还是从市场融资等方面上，都超出了创业者和家庭成员们所具有的经验沉淀和知识积累，加上学习速度后进于企业发展速度，经历和知识的折旧速度又大大高于企业的变化速度，所以很多家族成员已经不适于企业的管理。家族企业达到一定规模后，其一元化的产权制度，限制企业的前进发展。许多家族企业规模小、不会成长，至而早早扼死摇篮，原因就在这里。而家族管理与生惧来的封闭及任意性，每每制约着企业成长。正如一位学者说，如果没有一种规矩来制约企业的老总，难免会出问题。以上所提到的缺点，是造成很多家族企业后劲不足的主要原因，而家族企业要做强做大,它的管理模式经营理念的转变势在必行。(三) 民营企业家族化的由来 中国的民营经济在产生伊始，即蒙上一层浓烈的家族控制的特色，大部分企业是投资者与经营者一体化.如果从探究民营企业家族化产生的土壤，若仅从资产角度分析显然是不够的.出现民营企业家族化有历史的原因，也有现实的原因，更有经济学界误导的因素. 第一，中国民营经济起步较晚,个人和企业的商业信用不足，融资关系的建立往往需要靠家族血缘的支持，融资的对象主要在家族和亲朋的范围，出资人大都来自家族内部，这就为家族控制提供了产权基础.可以说处于这样历史背景下又具有如此清晰的产权关系是奠定许多民营企业家族化经营的坚实基础. 第二，文化因素. 在中国儒家传统文化氛围下讲究的是“ 血浓于水”，“ 上阵还靠父子兵” 等亲缘关系，文化的沉淀反映在人际关系上就形成了现实的低信任文化， 人们在思考问题时本能地将人分为两类: 一类是有固定关系的， 我们称之为“ 子弟兵” ; 一类是没有固定关系的，我们称之为“ 雇用军”.而一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面. 第三， 民营经济在初创阶段， 经营上往往不够规范， 财务制度和财务管理也不健全，家族这个利益共同体比较容易支撑这种风险共担，“ 肉烂在锅里” 的小企业渡过起步阶段的难关. 第四，今天民营企业的所有者在面对“ 经营者持大股” 、“ 资本创造利息， 企业家( 经营者) 创造利润” 、“ 知识经济” 等舆论导向及理论转型期，尚有许多疑虑和不适应之处，民营企业管理与长期沉淀的文化发生冲突，与现有管理模式不适合，他们不得不多一分疑虑，多一分谨慎. 在这种背景及舆论下也易造成职业经理人对个人的利益期望过高， 使产权所有者敬而远之并难以形成健康的职业道德规范. 改革开放近二十年来，中国民营经济从小到大蓬勃发展，其名称也由个体经济、 私营经济进化到今天的民营经济. 同时，随着其经济规模的扩大，民营经济也逐渐由被排除在国家经济秩序之外，任其自生自灭的，无序状态进人到国家新经济秩序之中，企业的规范化程度也不断地在提高，但民营企业吸纳的人才和人才的整合以及在决策思维上的趋同性的家族管理模式造成了很大部分民企成为昔日黄花的局面.（四）家族式管理的含义所谓家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。家族式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。主要表现在股权状况不明晰，往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响企业的持续经营；独立决策，很容易造成决策的失误； 因人设岗、任人唯亲现象，致使个人的权、责、利界定模糊；对家族里的人另眼相看，容易形成特权群体，使其他员工离心离德；组织架构体系往往因少数人就发生巨大变化，对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成极大的危害。二 民营企业家族化管理是制约民营企业发展壮大的瓶颈 据某地区对五十家中、 小民营企业的抽查结果表明， 企业厂长( 经理) 、 营销副厂长、 主管会计等要管理人员是家庭夫妻关系的占调查总数的6 2 %; 是父子、 母子、 兄弟姐妹等 直血缘关系的企业占调查总数的1 6 %; 是叔侄、 表兄、 姨亲等家庭非直系血缘关系的企业占调查总数的1 0 %; 而没有亲属关系的只有六家， 占调查总数的1 2 %. 调查还显示， 家族化的程度随企亚的发展逐渐减弱. 显然，家族化的存在已是不争的事实，且民营企业越是弱小，其依附于家族创业的可能性越大，因为通过最大化的利用家族的人力资源，可以降低机会成本，理顺各方面的利益关系，减小摩擦，降低内部沟通成本，降低监督代理费用，有利于有效地完成原始积累过程; 因此民营企业在我国特定的融资条件，文化背景下产生伊始，不得不选择具有良好亲和能力的家族式管理模式. 然而， 当民营企业发展到一定规模的之后， 往往就会出现管理与发展不相适应， 它不仅很难实现企业产权所有者为其资产保值增值的目的， 而且还可能遭遇到人才大批流失， 最后无力前行的局面， 当家族企业以血缘来拒绝职业经理人及各类精英的时候， 也就是民营企业难以发展壮大之时. 因此， 这种家族的管理一方面在人才资源利用方面具有局限性压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性而不利于高科技人才的引进， 不利于决策信息的正常传递.不利于先进管理模式的引进， 难于适应知识经济时代管理创新和技术创新的需要. 正因为如此， 家族企业在小企业中比较普遍， 在大型特大型企业中相对较少. 因此， 民营企业家族化管理显然成为制约民企发展壮大的瓶颈， 民营企业如何突破人才资源和知识结构方 面的家族局限， 如何从产权关系上摆脱家族栓桔， 自觉地引进人才， 吸纳和利用社会管理资源， 就成为促进民营企业发展壮大的重要问题. 目前，企业民有民营已成为我县乡镇企业投资与发展的主体，这些企业有一个较为突出的共同特点就是所有权与经营权的统一，其管理形式又不断向家族化方向发展，对于民营企业而言，选择自己最有利的管理方式，对于企业健康发展具有重要意义。三 民营企业今后的突破 可以看出，民营企业的前途出路，并不在于是否实行家族式管理模式这个问题上，而在于是否有完善的企业制度，只有建立起完善的企业制度，做到明晰产权、各司其职、事有监督、一视同仁，才能尽量规避弊端，实现企业收益最大化的目标。为此，民营企业今后应在以下几个方面求突破：（一）制度创新上求突破 民营企业进行制度创新的关键是建立和完善现代企业制度，清楚产权，建立自我克制机制：企业所有权与经营权分离，产生一种行之有效的监督机制；建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。一是进行股份制改造，合理确定股权结构。二是重构企业内部法人治理机构。三是确立三个中心，形成集团经营管理模式。（二）建立科学的企业管理机制上求突破企业组织形式要受行业特点、专业化分工、市场需求变化、企业发展水平、 生产规模等因素的影响，不同的企业应采取不同的组织形式。家族制企业应放弃家长制的管理，把目光放在企业的战略规划上，使各部门各司其职，人尽其用。（三）激励机制上求突破以人为本应该成为民营企业家的新思维。一是吸引，充实企业未来发展所需人力资源。二是企业主管要重视用人之道，其核心就是建立一套合理有效的人事管理制度，采取物质激励手段和精神激励手段并重的方式来鼓励员工创新，为人才发挥专长创造一个良好的工作环境。（四）推行现代企业制度上求突破。在东亚经济发展史上，家族企业的发展经历了三个阶段：第一阶段是企业家族化；第二阶段是家庭企业化； 第三阶段是管理现代化。（五）两权分离上求突破聘用职业经理人是家族企业由以人管理企业向以制度管理企业过渡的本质体现。在家族企业发展到相当规模特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者； 如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为企业从经营者市场中选择最有能力的经营者-职业经理人，实现所有权与经营权的分离，完成家族式管理向现代企业制度的转换，通过制度管理企业。 同时，通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业进入制度管理阶段，从而实现管理创新。四 产权改造是必然趋势 血缘文化对新制度的拒绝是显而易见的，资本结构的无法多元化，自然而然带来的是法人治理结构的 单一与陈旧，家族模式的黄昏 虽然已昭然若揭，但正在发展壮大的民营企业当遭遇发展瓶颈时，如何克服由这种文化带来的障碍，通过观念的改变，创立新的资本结构，达到民营企业稳定发展的目的 这一切，正向民营企业的先驱史玉柱最后悟出的道理一样，在公司发展早期，大家忘我工作，但工作壮大之后，大家都意志消沉，许多分公司负责人宁愿亏损，也不忘自己捞好处. 而史玉柱在经历巨人倒闭以后，经历痛苦的反思最终明白是公司在发展到一定规模后，不创立新的资本结构，不改革已有法人治理结构，还用那套旧“ 外衣” 来包装企业，必然是会捉襟见肘的，建立新激励制度就成不可避免的事情，应该接纳的是五湖四海，而不是血缘. 因此，我认为，针对民营企业家族化带来的负面效应，我们首先应该做的是促使民营企业资本拥有者在观念上的改变. 因为不管是引进职业经理人或是推进现代企业制度，以及股份制改造，都不应单纯把其看成是一次分配制度的改革. 如果不从深层次地从文化背景下扭转人们对血缘文化的认同， 企业的改造，股份制的改造，不过是家族化管理披上一层时髦的外衣罢了. 我们之所以讲股分制改造是终结民营企业家族化管理的最终方式，是因为通过实施股份制改造，可以找到一种更好地处理资产拥有者与经营者关系的机制，或者可以说，可以让经营者有更好的舞台，最终实现所有者和经营者的科学分工 通过这种分工，企业主能够达到为其资产保值增值的目的，员工们从空洞的主人概念，落实为真正的企业主人，这无疑更能增强企业与员工的融合程度.同时，通过股权的分离，达到控制决策的风险，也就是制度上驱逐了血缘所引起的认识趋同，思维趋同，决策趋同的家族模式。使企业的管理现代化从制度上得以保证. 也就是在市场经济浪潮冲击下，我国不同所有制企业都在孜孜不倦的追求的产权制度改革以及最终所达到的所有权及经营权的分离.只不过这种分离，对民营企业来说，没有国企急迫而已，但要解决民营企业家族化管理瓶颈作用的非用此良药不可. 当然，股分制的改造能从产权利角度加速家族化管理模式的崩溃速度，是尽快的建立职业经理人制度和完善职业经理人市场推进民营经济现代企业制度的前提和基础. 目前，我国职业经理人制度发育滞后，法规不健全，聘用契约不完善，对于处理聘用合同问题，侵犯企业机密和知识产权纠纷，侵吞公司财产等纠纷缺乏相应的法规依据，资产所有者和经营者之间的利益界定不清，基于规则的信任关系难以建立，没有形成完善的职业经理人市场等，使民营企业一时很难获得从家族外选择精英的机会，因而也造成了民营企业在不依附于家族管理时的基础不足.建立职业经理人制度要从职业经理人管理制度和职业规范人手. 因为职业经理者的出现， 实际上是社会分工的一种表示，拥有资产者投资，却委托精于管理者进行管理.由于目前，我国法律对合法财产的保护还不尽完善，特别是对民营经济的发展过程中出现的许多新问题是尚不能从立法角度加以明确规范. 因而，面对尚不够成熟的职业经理层，民营企业所有者就很难走出家族的模式的瓶颈，因而，需要尽快地建立起职业经理人制度和出台有关职业规范，为民营企业尽快推进现代化制度推波助澜.五 接班人的问题突出接班人的问题，是任何家族企业都无法回避的问题。而摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：第一，子承父业，选取家族成员接班，历来是民企财富继承的首选，“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这是中国亘古以来的至理名言。第二，职业经理人，在家族后代没有能力或没有兴趣的时候，职业经理人无疑是最好的选择。 由前者接班看起来无可厚非，在中国几千年所形成的传统文化的大背景下，家族企业经营管理任用家族成员，企业传承的是子承父业，父辈们打下的基业总希望子辈们去发扬光大，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数的都是让自己家族的后代来做接班人的。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，颇有点过去宫中培养王子的味道。而后者引见经理人对于企业的发展有着独特的优势，职业经理人一般都有着丰富的经营管理经验，较少收到工作现状的束缚和限制，更有可能带来改革的思想，更有力度掌控企业的经营和发展。就能力而言，可能不会有子代所面临的问题，企业主们也可以就具体情况进行选择适合本企业发展的优秀人才。在一些较大的民营企业都成功地引进了职业经理人。国美电器就是一个很好的例子，国美是一个十足的家族企业管理模式，黄光裕的家属们躲在公司担任高层管理工作，但这并没有影响职业经理人的引入，2006年11月，陈晓担任国美电器总裁，由于职业经理人的引入，国美虽然最近危机频发，但却仍能运转良好。 但也有的企业往往由于老板素质、修养不高，企业体制落后，职业经理人与他们沟通比较难。有时老板也许对高管很信