如何做好施工项目的成本管理 毕业论文.doc

毕业论文如何做好施工项目的成本管理 目 录1.加强项目成本管理的现实意义2.施工项目成本管理体系概述52.1.施工项目成本组成52. 2项目成本管理及控制的原则、内容及涵义52. 2.1 项目成本管理及控制的原则52.2.2 项目成本管理主要内容62.3 进行项目成本管理和控制的涵义63.目前施工企业亏损项目的成本管理现状分析73.1致使项目亏损，成本失控制的主观原因73.2造成项目总成本增加而亏损的客观影响因素114.结合企业特点和项目实际，实施成本管理和成本控制134.1项目的成本管理应该从投标开始，从源头上抓起134.2中标后项目如何进行成本控制和管理134.2.1选派懂经营、善管理、责任心强的项目经理，组建精干有力的项目经理部144.2.2将以市场综合基价为基础的清单细目单价细化为工序单价，作为每一工序的控制目标成本，确定分包价格144.2.3通过优化项目施工方案，增加创收154.2.4合同管理是成本管理的重要内容154.2.5加强工程质量的成本控制204.2.6做好四项费用的合理控制214.2.7加强内部承包机制，加大成本控制力度，增大效益214.2.8加强安全生产管理，降低安全成本支出244.2.9向工期成本控制上要效益244.2.10加强环保意识，以“绿色”工程效应显效益245.加强竣工结算阶段的成本管理256.重视成本核算制度的不断完善和提高25结束语25如何做好施工项目成本管理【摘 要】成本控制和管理在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，项目效益是企业实现可持续发展的基础，而有效地控制成本是企业最终效益的决定性因素。工程的质量、进度、合同等方面的管理，归根到底都是如何有效地对工程项目成本实施控制和管理。项目成本管理，就是对施工企业在完成一个项目过程中可能产生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。本文根据路桥施工企业成本管理的特点，结合自己近几年所从事的项目实际，以及目前众多项目由于成本管理失误而出现的亏损现象的问题，论述开展工程项目成本管理应注意的问题，探索如何进一步做好项目的成本管理。【关键词】施工项目问题 成本管理1.加强项目成本管理的现实意义随着经济体制改革进一步深入，施工企业面临的市场竞争日益激烈，各行各业的人均挤进“筑路人”的行列，目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。中国加入wto后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着同国际大公司同台竞争，国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。同时，由于国内建筑市场的逐渐萎缩，要求国内施工企业向海外进军势在必行。面对前所未有的不确定性风险和外部环境，施工企业必须知变、应变和善变。谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就抢占了先机。面临公路施工的微利时代，企业的核心竞争力就是用市场最低成本价推出质量高、工期短、造价低的工程产品。在这种形势下，要求建筑施工企业要尽快提高自己的管理水平，做好施工项目的各项管理工作，而工程的质量、进度、安全、合同等方面的管理，归根到底都是如何有效地对工程项目成本实施控制和管理。项目效益是企业实现可持续发展的基础，而加强项目的成本管理工作，挖潜增效，实现项目成本最低化，强化成本控制是企业最终效益的决定性因素。加强施工项目的成本管理，在低价中标工程中赢得生存和发展，达到低成本战略目标。这样才能增强自己的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中不断的发展和壮大，才能在竞争中立于不败之地，才能提高企业的经济效益和社会效益。追求经济效益的最大化是公路施工企业的基本目标,也就是说在实物形态上以尽可能少的物化劳动和活劳动的消耗,获得尽可能多的效益;在价值形态上以最少的资金占用和投入,获得最大的经济效益。施工企业所属的工程项目部，是工程项目的直接生产者；工程产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而工程产品的直接成本人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量、安全决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，由于种种原因使得施工企业经济效益下滑或长期在低谷中徘徊,高产值,低利润,许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。因此，探索如何更好地进行施工项目的成本管理有着十分重要的现实意义。2.施工项目成本管理体系概述2.1.施工项目成本组成公路施工成本指施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和。包括直接费（包括直接工程费和措施费）、间接费（包括各种规费和企业管理费）、利润和税金组成。2. 2项目成本管理及控制的原则、内容及涵义2. 2.1 项目成本管理及控制的原则项目成本管理，就是对施工企业在完成一个项目过程中可能产生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。其原则如下：（1）领导者推动原则领导者应该指定项目成本管理的方针和目标，组织项目成本管理体系的建立和保持。创造使全体员工能充分参与项目管理，实现企业成本目标的内部环境。企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要企业设计制定和不断完善。施工项目成本降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和服务。施工项目成本管理的体系的运行需要企业进行驶监督和评价。（2）以人为本，全员参与原则施工项目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。同时，每一个岗位的成本管理优劣，直接与管理者的利益相关联，全员性是施工项目成本管理的重要特性。这就要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期，施工质量达到合同要求，施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点，要具有强烈的成本意识。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。（3）目标分解，责任明确的原则工程项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过各级各岗位的工作来实现的。为明确各自的成本目标和责任，就必须进行指标分解。项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本，进行目标成本分解，层层分解责任成本，层层签订责任书，编制目标成本控制措施，将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求落实到成本控制的责任者。（4）管理层次和管理内容一致的原则施工项目是企业利润的源泉，是成本控制的中心，资源通过项目完成价值转换，并要求实现增值，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成工程项目管理成本目标，就必须建立一套相适应的管理制度，并授予相应的权力。（5）施工项目成本控制的动态性、及时性、准确性原则由于项目施工成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，对项目成本控制是一个动态管理过程。在成本控制过程中，不断调整施工成本支出与计划目标的偏差，使施工成本支出基本与目标一致，这就需要进行项目施工成本的动态控制。项目施工成本控制需要及时、准确提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。不及时、不准确、不真实的信息就会导致决策失误。因此，动态性、及时性、准确性是项目成本控制的灵魂。（6）过程控制和系统控制的原则施工项目成本管理在时间上覆盖工程项目施工全过程。要求采用科学的、现代化的方法，将工程项目施工全过程每一项活动的成本置于实时控制之中，都要纳入目标管理，每一过程成本支出必须事前有计划，事后有核算、有分析、有处理。即必须进行系统分析，从全局利益出发，用最优化的计算、管理、确保全系统最优化的成本。2.2.2 施工成本管理主要内容成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核构成项目成本管理的主要内容。成本管理的六大环节，是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标；成本控制和核算为成本考核和分析提供依据；成本分析和考核的结果，反馈给成本预测与计划环节，作为下一阶段预测和计划的参考，以一个环节推动一个环节的方法不断加强成本管理工作。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、系统化地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列科学管理工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。2.3 进行成本管理和控制的涵义随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业的生存和发展，依靠的是在竞争中获得更多的施工任务，并通过对项目的组织、实施和管理，取得最大的经济效益和社会效益。每一个施工项目在保证工程质量、工期、安全的前提下，以最少的物化劳动消耗和活劳动消耗，创造出最大化的经济利润，是施工企业追求的最高经济目标。施工企业成本管理是施工项目管理的核心内容，目的就是获取最佳的经济效益。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等等，无不与成本息息相关，在每一项管理内容的每一个环节过程中，成本问题都或隐或现地存在，影响和制约着各项专业的管理，并与管理的结果产生直接关系。项目成本管理，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本管理的最终，在于降低项目成本，提高经济效益。成本管理关键在于过程控制，要求项目每一位成员注重施工过程中的每一个环节，灵活运用成本控制的基本原则，采取合理适用的成本控制措施，以达到成本最低化，实现项目利润最大化。3.目前施工企业亏损项目的成本管理现状分析项目经理部作为工程产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权利，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、设备的采购、保管、租赁、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目经理部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。3.1致使项目亏损，成本失控制的主观原因所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响而可以控制的成本支出因素，即项目经理部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：（1）没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目经理部，根本就没有成本控制的总目标。有的虽然有，但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某公司的一个项目经理部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计钢筋用量为200多吨，而实际消耗了520多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上；如果该项目经理部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差呢？又如另一个公司的一个项目经理部，在某工程开工后公司曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分部成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制呢？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 （2）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而多数亏损项目，项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的体系化管理。例如某工程项目经理部，因技术员对变更后的施工图纸和规范吃的不透，而造成质量问题导致返工，直接经济损失6多万元，就因为项目经理部因职责分工不明确，即没有总工没有向下交底也没有质检员得检查等等，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的水下深水基础施工方案，为项目部节省了20多万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术创新者的积极性，不利于项目部更进一步的技术革新，也就不利于工程项目的成本管理与控制。诸如这些，都是由于缺少责权利明确的成本管理体制，这必将导致项目亏损发生。（3）材料、设备的管理制度不健全。在亏损的项目经理部中，购买材料、设备物资等无计划的现象很普遍，如果是有经验的材料采购员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目经理部特别是亏损项目的材料采购员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额、超计划购买习以为常，采购数量的多少全在于项目经理部现场的工长或技术员的一句话，甚至是材料员随心所欲的行为，其结果必然是材料的短缺、积压、超支。在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的另一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料采购人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低或现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。在材料验收、保管、出库阶段，一些项目经理部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。 在材料消耗阶段，大部分亏损的项目经理部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。比如还有的项目经理部，在工程项目将要竣工时，将工地剩余的钢材和钢模板材料人员擅自处理，可是回收的材料款去不知去向，还不多数是据为己有。对机械施设备的使用缺少计划性、合理性，常常处于自有设备被闲置或处于“淘汰”状态而外租设备又不够用或者高价租赁的现象；分包队伍之间有的队伍设备富裕而闲置，而有的队伍缺少设备急需的现象，项目没有统一的计划安排，缺少合理组织而导致机械成本超支；还有对于机械燃油缺少控制等等。这些情况的出现就是因为缺少健全的管理体制。（4）项目管理人员成本意识淡薄、经济观念不强当前多数亏损项目有一种观念，认为成本管理是财务部门、经营部门或者是领导的事，与自己所从事的材料、技术、施工等工作无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，产生较大的“负效应”。但项目的成本管理是全员来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。（5）内部缺乏配套的承包管理措施大部分亏损项目，对内部队伍和操作层的承包没有相应的配套措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目，在承包方案中规定完成多少任务结算多少工程款，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了；还有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但在给承包组结算时所列转的材料价格却比承包方案中的材料价格高，承包组不满意，从而导致承包流产；有的项目虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。还有的项目的操作层或内部承包名不符其实，实质上是某某管理者的“独立团”，这现象的存在受损失的实质上是企业。（6）在分包管理中存在漏洞有的项目对劳务分包队伍，按照完成的工程任务进行工程款结算，但没有实行严格的限额领料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部不是根据实际工程任务科学组织选用分包队伍，而是随意安排最多的达十几、二十几家，导致超拨款、分包队伍欠款、民工讨要工资等现象不断发生，最终使项目蒙受损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失；还有的项目部以包代管，施工时什么材料、设备都是分包队的，而施工后，分包队的一切开支甚至多数是超出原合同的一切开支，都算在了项目部的头上，而项目部又缺少记录，只能按对方要求给与支付工程款，否则分包队不是阻工闹事，就是状告企业等等。 进行工程分包，就是为了项目自己少投入，多产出，利用各自的优势达到共赢得目的，但在分包管理中存在诸多问题，就会使管理工作失去了的方向，就更谈不上成本控制这个中心环节。（7）忽视工程项目质量成本的管理和控制“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。多数亏损项目未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本缺乏控制，工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；还有的项目部存在片面追求经济效益，而忽视质量的现象，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，这不仅成本没有节支反而增大了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜、路基压实度不够等等现象。（8）施工缺少统筹安排对项目施工管理没有计划目标，缺少合理安排，一些项目部对所承担的工程心中无数，在施工过程中，不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了多次才完成，从而造成返工；还有的项目为保证施工不间断，盲目购置、租赁或从其他项目调入大量设备备用，并缺少调查了解，甚至是引进一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停置；还有的项目由于工程任务不明确、沟通不到位致使材料供应不上或造成大量积压等等。没有一个科学得计划、合理的组织，项目就成了“一只无头苍蝇”乱撞，成本控制也无从谈起，谈何盈利。（9）忽视工程项目工期成本的管理“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工项目能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。亏损项目对工期成本的重视往往不够，特别是项目经理虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。（10）不注重安全管理、安全事故较多在亏损的项目部中，多数项目均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响工作，重伤既影响工作，又需要开支医疗费，同时还可能使职工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响职工工作情绪，降低生产效率。特大型安全事故会造成企业活力丧失，安全事故是一支无形的巨手吞噬着企业的生命。（11）间接费控制不力在亏损的项目中，几乎都存在间接费控制不力这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。对于办公费没计划，随意购置，随意开销；车辆使用混乱，公车私用、燃油、维修管理无制度无控制；在招待费上任意放权，没有控制目标和措施等等。间接费失控，造成的成本大量超支，必将导致项目亏损无疑。（12）财务管理混乱所有亏损的项目，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度或不执行，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。（13）合同管理混乱在亏损的项目中，大多数项目经理部缺乏合同管理的意识，对购销、劳务、租赁、分包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目经理部与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目是先供货或施工，而后补合同，结果往往是超出事先口头约定的价格，使项目部加大损失；有的项目部由于急需大型设备等原因，甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目部则只有责任、没有权利，导致项目部出现较大亏损。 3.2造成项目部总成本增加而亏损的客观影响因素所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如业主单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。这些因素有：（1）中标价格低于成本由于工程质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取以下几个措施：一是减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，二是降低正式工程的间接费费率，三是降低计划利润，四是降低材料的单价，五是虽未降低材料的单价、但承包工程合同中又将材料单价包死，六是承诺设备不提取折旧费等。 标书中减少的临时工程数量或降低的临时工程单价，在实际施工时根本无法减少或降低，从而使投标书中的临时工程价值远远低于实际造价，致使项目部无论怎样努力，临时工程都得亏损。正式工程的间接费费率降低后，为维持企业运转而发生的企业管理费、因支付职工工资而随之发生的劳动保险费等固定费用，并不因投标时的降低费率而减少，从而造成项目的间接费用超支。计划利润的降低，使项目部赖以实现的一点盈利彻底消失。在投标书中有意识地降低材料的单价，将使材料的实际采购价（含运费）高于投标书中的材料单价，从而造成材料费超支。投标书中虽未降低材料的单价、但在签定承包工程合同时又将材料的单价包死，虽然在物价下降时可以降低材料成本，但也可能在物价上涨时使材料成本上升。承诺设备不提取折旧费，实际上是一种自欺欺人的说法，那就是这种承诺对业主方没有任何影响，但承包方却由于设备的使用，使设备不可避免地在磨损，因而折旧费的发生也就不可避免，从而使项目部的实际成本远高于中标价。 （2）项目管理层组建不合理在组建项目部时，对项目管理层人选，特别是项目经理的选拔任用上，必须根据项目的特点科学安排，应本着低标项目应选用具有高素质、经验丰富、组织和协调能力及良好判断能力的，即综合管理能力强的项目经理和管理层队伍，这是一个项目取得成功的首选条件。（3）特殊地质变化在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。比如隧道施工中的围岩类别变化，桥梁施工中的基础部分地质变化等，都会引起施工方法的改变，多数情况影响工程的成本增加。（4）特殊气候变化冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用等。（5）设计变更工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如业主单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。（6）企业上级部门提要求比如进度达到某个数值、质量达到国优、省（部）优等，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，这本身没有什么问题；但由于项目部在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准,造成了人员、设备投入的增加、材料的浪费和材料等级的提高，从而增加了成本支出。虽然成本增加的原因主要在于项目部安排欠周或者理解出现偏差，但毕竟是由企业提出的要求所引起，因而可认为是项目部的客观原因。（7）施工组织设计欠合理由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。（8）由于外部环境造成的损失地方保护主义政策的干预，其他相关行业部门的非法限制，民俗民风的困扰等所造成的工序衔接不上而导致进度滞后或出现不必要的工程质量、安全事故，这些损失是无法预测的。（9）特殊的市场环境变化由于国家政策或市场行情波动变化，造成材料价格剧增远远超过投标价，致使项目部无法承担。（10）业主的违约行为业主计量支付不及时、非法指令分包或强制干预项目施工管理、变更索赔不规范等等，都将无形之中加大项目的成本。4.结合企业特点和项目实际，实施成本管理和成本控制4.1项目的成本管理应该从投标开始，从源头上抓起项目管理的核心是成本管理，就是采取各种开源节流的措施来降低成本。真正的成本管理应该从投标开始；投标工作中就应该为将来的项目管理做好铺垫，公路工程合同大多是总价中标、单价合同，同一工程同样的总价额，由于单价报价不同，同样的经营水平，经营结果会有较大的差别，原因在于投标时单价报价上不同，所以工程量清单细目合同单价的报价对项目将来能盈利多少起着相当关键的作用。做好这项工作，公司的开发部门是关键，近年来公司是越来越重视这项工作。如计日工单价要报低；标书中工程量小的项目、预计将来工程量会增大的项目的单价要报高；工程量计量界线不明确的项目的单价要报高；招标时的工程量明显错误且将来预计发生数量远远少于招标时的工程量清单的项目单价要报低等等；4.2中标后项目如何进行成本控制和管理标后预算完成后，作为项目的成本对象不外乎从组成标后预算的各项费用上进行控制，即与市场综合基价和四项费用相关的各个环节上降低成本。现场管理的效果主要体现在增加产量、降低消耗、减少浪费、提高设备运转率、提高资金的利用率，达到增加利润额。要想达到以上效果，须开源节流、降低成本。4.2.1选派懂经营、善管理、责任心强的项目经理，组建精干有力的项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托代理人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项目经理,就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建要力求精悍高效,在岗人员达到一专多能,对于项目部管理人员的人数,要根据投资额大小,技术复杂程度,施工难度,施工工期,施工能力来确定。4.2.2将以市场综合基价为基础的清单细目单价细化为工序单价，作为每一工序的控制目标成本，确定分包价格。如今项目实行切块分包的管理模式是适应市场的选择。但对于标价低，工程风险大的项目，绝不能试图把风险全部转嫁给分包队伍的严重错误，这样只会导致施工队伍终因无法承受而离场，只有项目最终受罪的局面。对此对分包单价的确定必须实事求是，做到心中有数。标后预算一经公司审定批准后即成为项目的目标成本，项目发生的各项费用必须控制在目标成本值之内。根据标后预算，签订经营承包责任书，就成为进行经济核算与考核工程成本的依据，成为项目与公司的一种经济契约，是对所经营的项目做出预先评价，也是对项目经营的业绩水平实现量化考核的一个标准。项目部将以此为中心开展各项经营管理活动。首先，将以市场综合基价为基础的清单细目单价细化为工序单价。新郑黃河二桥项目，工程所需的混凝土、钢材、支座、锚具、伸缩缝等均由业主直供，项目采取大包的管理模式。经公司标后预算审核小组核定，2200mm的钻孔灌注桩的市场综合基价为：基础级钢筋2.98元/kg（其中含加工费0.4元/kg）；基础级钢筋3.03元/kg（其中含加工费0.4元/kg）；2200mm的钻孔灌注桩为2259.34元/m；成孔和灌注费用按980元/m计算确定桩的市场综合基价。项目经理部根据工程自身特点将标后预算的市场综合基价进行分解。在充分调查郑州地区市场基价后，项目部依据标后预算单价确定分包单价，最终不突破标后预算的市场综合基价并略有富余：钻孔：800元/m；砼：1462元/m（扩孔系数按1.1考虑，砼工地现场调拨价为350元/m3）；钢筋加工：90元/m(按照图纸设计基桩钢筋平均180kg/m，钢筋调拨价为2700元/t，钢筋加工费按400元/t计，项目部只支付图纸设计的钢筋数量按2700元/t，桩的检测费用、钢筋的损耗均由分包队伍负责),最后确定2200mm钻孔灌注桩的分包单价为2350元/m。（所包含的内容为：临时征地、临建设施、施工场地平整、泥浆池的开挖；回填；护筒；钻孔就位；钻孔；清孔；检孔（包括检测管加工）钻孔泥浆膨润土护壁；砼购买；砼浇筑；砼的损耗；钢筋笼的制作、安装、钢筋的损耗、防锈；破桩头；桩的检测费用、砼试模费用以及施工设备的进出场费用和场地恢复等费用，以及施工所需的设备、设施、材料、劳力等一切费用。）标后预算把钢筋折合到每米砼中，单价为：2803元/m。项目经理部经分解后再合算到每米砼单价为：2350元/m，两者之差为：453元/m。分析：给分包队伍的单价中钻孔的扩孔系数只按1.10计算，比标后预算1.20要小得多，桩基完工后经核算，实际控制在1.13，项目经理部赚取了其中0.1的商品砼，而施工队伍在这块费用上亏损了0.03的砼费用；也就是说从原定额的操作损耗上作文章，节约了成本。钢筋按图纸设计数量调拨给分包队伍，钢筋的操作损耗在外包价格中没有考虑，实际操作中肯定存在损耗，这部分费用由分包队伍自行消化。征地费用和临建费用也打入分包单价内，标后预算则另行计算，项目经理部赚取了这三块费用。4.2.3通过优化项目施工方案，增加创收投标时编制的施工组织方案为初步方案，中标后由项目经理部编制实施性的施工组织方案，重新编制的施工组织方案要与工程自身特点相适应，要与业主的要求相适应，要与当地的社会、人文环境相适应，主要内容：人员、设备、物质采购、施工方案、质量控制措施、安全生产措施以及所采用的管理手段（如承包分配方案、智力密集型管理等），通过优化施工组织设计方案也是项目节约成本，增加效益的途径之一。在泌南十标项目白河特大桥，跨河主墩原设计方案采用平台法进行钻孔桩施工和钢板桩围堰法进行承台的施工，而平台所需的支架材料及钢板桩项目部要通过市场采购，费用相当大。如何在保证质量、安全的情况下，又加快施工进度又能降低成本，需要项目制定一个科学可行的施工方案。项目根据白河为季节河流的特点，充分利用白河枯水期，结合白河河床现有的大量河沙，决定采用利用河沙筑岛的方式进行钻孔施工，并采用混凝土沉箱进行承台施工。经过项目合理安排部署，利用四个月施工黄金期，终于在汛期来临前一个月将水中的两排主墩承台抬出了水面，仅此方案为项目节约成本约200万。该项目有一新增加的上承式钢管混凝土拱型天桥，其20m预制空心板原设计方案是在南阳公路局预制场预制加工，造价在20002200元/m3，有利条件主要为预制工期短，不会对上部结构的施工产生影响；但方案造价较高，项目充分利用河西现有预制场的条件，将原13m先张法空心板梁底座进行适当改造，再投入张拉钢箱、千斤顶、模板等设备，自行预制，造价基本控制在17001800元/m3以内，造价较原来低了300400元/m3，缺点是可能会受13m空心板梁预制的影响，工期受到一定制约。经对以上两种方案进行经济技术比较，同时考虑天桥下构施工工期，对20m板梁的预制进行了针对性的优先安排，工期能够满足要求，决定采用自行预制方案，不但降低了工程投入，而且从原材料、工序、质量控制等方面也更为有利。在洛三项目金水河特大桥的钻孔桩施工，由于钻探资料的不准确，造成成孔费用很高，本应是天然砂砾层，实际上为砂砾岩层，桩长18m的桩成孔时间一般都在120160小时，仅电费就达到400533元/延米，为此，经理部及时决定变更了剩余桩基为挖孔桩，这样将每延米成孔费用降为415元，大大地降低了桩基施工成本。4.2.4合同管理是成本管理的重要内容合同分为主合同的管理和分包合同的管理。主合同的管理效果达到最大限度的开源，分包合同的管理效果达到最大限度的节流。具体内容包括：4.2.4.1注重主合同内容，充分利用自己的权利，保护企业利益（1） 主合同的签订主合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签定是工程成本的重要环节。在签定过程中，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款申明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现业主“开脱责任条款”，对业主指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。（2）认真做好计量支付施工合同中的工程量是根据图纸和规范估算出来的。工程实施则要通过测量来核实实际完成的工程量并据以支付。计量支付人员要具有丰富的工作经验和很强的责任感，熟悉计量支付的工作程序，全面掌握合同条款中的有关内容，要做到该计的点滴不漏。要利用清单合同单价及条款中的有利机会，寻求最大利益的解决途径，以增加收入。计量支付，除了按实际完成的工程量计量外，还要对某些项目特别关注，如路基工程的原地面高程记录和填前压实后的标高记录，以及清除淤泥的工程量计量，要讲究策略，为企业利益千方百计地争取每一个可争取的机会。要做好计量支付工作，我们从以下几个方面着手：熟悉合同文件中的计量支付项目及所包含的工作内容，并以此为依据，根据施工图纸做好清单分解工作，建立好工程计量台账。发现实际工程量与清单量不符时，查明原因，并及时进行处理。认真复核图纸，找出图纸中能给我们带来利益的地方，并做出技术处理。如对洛三项目金水河特大桥进行图纸复核时发现有一桥台台身数量表中钢筋数量比实际多了20多吨，经核对，发现数量表中各钢筋长度、根数及单位重均正确，只是有一号钢筋总重量发生了变化，发现错误产生的原因，我们在中间计量表的钢筋数量计算列表中将单位重一列删除，保留了其余部分，有效地躲过了监理、总监办、技术质量部及业主的重重审核，同时注意调整了对分包队伍的结算数量，为项目部拿回纯利润7万多元。在进行桥梁图纸和路基图纸对比中，我们发现路基数量表中对于桥梁范围的扣除远大于桥梁本身的长度，计算方量少了近6000方，对此，我们毫不含糊，立即找到设计代表，要求为我们更正图纸中的错误，由于与施工队的约定为按照原设计量结算，我们为项目挣回净利润8万多元。创造条件，争取高价计量：新郑黄河二桥项目在原设计中有水中桩540m，但在实际施工中基本没有水，按招标文件要求，此部分桩基只能作陆上桩计量，而水中桩与陆上桩的差价达450元/延米，我们充分利用短时雨汛拍摄了水中施工镜头，并做通监理工作，将实质上的陆上桩计量成水中桩，获得利润24万多元。做好变更工程的计量：变更工程的计量既包含了原设计工程的计量，又包含了变更增减工程的计量，我们注意对变更前工程的计量，因为无论变更增加还是减少工程量，都是以原工程量为基础的。（3）加大变更索赔工作力度工程变更一般由业主、监理或承包商提出。通常表现为设计变更、施工方法变更、追加或取消某些工作等等。对于清单中报价偏低的项目，项目经理部应努力寻找机会，提出变更，并争取费用变更。对于清单中单价较高的项目，应尽量争取多计量。对于一些重大设计方案，要敢于根据实际情况进行科学分析，通过专家论证和优化设计，达到变更设计增加收益的目的。施工索赔是在施工过程中，承包商根据合同和法律的规定，对并非由于自己的过错所造成的损失，或承担了合同规定之外的工作所付的额外支出，承包商向业主提出在经济或时间上要求补偿的权利。索赔工作是一项非常具有挑战性的工作，通过分析影响成本和工期的因素，找出索赔机会。索赔工作必须严格按合同规定的时间和程序办事，否则就会前功尽弃，半途而废。索赔要获得成功，除了“有理”更重要的还需“有据”。一般来讲主要有三个基本因素：合同文件、资料证据、监理工程师的签字，其中主要是合同文件。要及时完整地整理好基础资料，做好各方的签字手续。变更索赔，要熟悉主合同条款和现场情况，不放过每一个可通过变更和索赔争取费用的机会；要注意变更索赔的时效性，应在第一次出现索赔事件后28天内将索赔意图通知监理工程师，同时抄送给业主一份，如事件持续发生，则应在有效的时间内不断提交索赔资料；要注意变更索赔的有效性，资料准确、可靠性，利用各种有效的手段，如会议记录、照片、录像、监理往来文件等；要注意变更索赔的完整性和规范化，增加公关力度和激励机制。由于市场的不合理竞争，导致合同价越来越低，只有做好变更及索赔工作，才能有效地增加收入，提高效益。项目经理部变更索赔应主要通过以下为切入点：通过方案变更将亏损项目变为赢利项目：由于蚌宁项目投标时基础挖方规定为不分土方石方，不分干处水下，而祸不单行，在我们进行沙河桥6#墩的桩基施工中发现此处不仅水流量较大，而且距系梁底2m多范围内均为岩石，系梁施工难度将非常大，在对桩基单价和墩柱单价比较中，桩基利润较高，而墩柱属赔本项目，于是通过多次与业主及设计代表交涉，终于将临近几排桩进行变更，每根桩平均增长了2m，避免了基础挖石方和水中挖方，降低了系梁施工成本，并将赔本的墩柱变成了利润较高的桩基，使经理部多获利润近10万元。抓住业主心理对低价工程进行变更：业主很大程度上降低工程成本，洛三项目有一座支线上跨桥由于投标时标价较低，经计算施工完后亏损将在100万元以上，而此桥以外计量的接线工程由于投标报价出现错误，需花近40万元才能干完的工程投标价才3万多元，在业主提出优化设计方案以降低成本时，我项目部及时提出缩短此支线上跨桥方案，将桥由原来的12孔变更为6孔，同时接线工程也发生了变化，获得了重新报价的机会，仅此一项少亏损100多万元。从质量角度协调监理，争取变更：针对上面提到的支线上跨桥，项目经理部充分了解了现在的情况，比较了桩基和扩大基础的单价，提出将扩大基础变更为桩基，未能得到业主和设计代表的同意，为此我们从地质情况最不利的13#墩着手，再从承载力不满足设计要求为由，联合监理对原扩大基础提出变更，终获业主及设计代表同意。利用地方要