国有企业如何留住人才

国有企业如何留住人才 周荣 现代企业管理讲究“以人为本” ，并把人力资源、技术、资金、信息 视为现代企业管理的四大资源。其中，人力资源是这四大资源中最活跃的 因素，最容易转化为其他三大资源。成功的企业，必然是管理卓越的企业， 肯定也是人力资源管理极其出色的企业。一个企业要做到比其竞争对手更 出色，优质充足的的员工队伍，是企业赖以生存和助其实现腾飞的重要依 托。 据有关调查结果表明，国有企业各类科技人才的流出/引入比例达到 71%，尤其在外企、合资企业和有实力的私营企业较集中的城市，国有企 业的人才流失现象更为严重，流出/引入比例高达 89%。 调查进一步表明，流出的人才大都在 40 岁以下，这些人员基本都是 企业的技术骨干、管理骨干或重点培养的人才，一般都是具有较高的专业 水平，良好的业务素质和丰富的实践经验，正是企业发展需要的黄金时段 的人才。 市场经济的发展，企业竞争的加剧，现代人择业观的变化，国有企业 体制不灵活、技术创新慢、薪酬待遇低、传统观念重、效益不佳等原因导 致了国有企业人才的不断流失。因此，如何更新观念，采取切实可行的措 施留住人才，就成为国有企业领导必须解决的问题。 一、实行多劳多得，奖罚分明的绩效工资福利制度，满足员工的物质 需求，做到以“待遇留人” 。 在全社会都在落实市场经济分配原则的情况下，国有企业也要有灵活 的分配机制，要尽量改善人才的生活待遇，使他们得到的报酬，与他们对 企业做出的贡献有个合理的比率，不能像以前一样搞工资一刀切，也不能 一味宣扬无私奉献。当前社会分配多样化，个人除工资外，还可以通过兼 职、炒股、投资等渠道获得，如果企业的工资上不去，体现不出“多劳多 得” ，许多人才就有可能把精力用于个人“创收” 。其结果，一是导致了 “人在心不在”的隐性人才流失，二是使那些集中精力、专心致志于事业 的员工生活质量下降、社会承认度降低。 在薪酬上，国有企业应使工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位联系，奖 金针对贡献大小而定。特别是在奖金发放上，要做到奖金发放与职位没关 系，干得好的多拿，干得不好的不拿，使大家明白，要想多创佳绩，不是 靠提高职位，而是要多创佳绩；做到及时奖励，充分显示奖金的激励作用， 许多事实表明，奖金发放及时与否，作用是大不一样的，迟到的奖励与不 奖励没有太大的区别；奖金不固定，随员工贡献的的多少随时调整；奖励 公开，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。这样可以最大限度地调动员 工工作积极性，提高企业竞争力和经济效益，但是制度化的评价制度的建 立也是极为重要的，在体现效率优先的同时，也应兼顾相对公平性，即真 正做到员工的劳酬基本相符。 另外，在激励的同时，相应的敦促措施也是必不可少的，这就是鞭策。 例如，爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施。在爱立信， 如果工作业绩出众，最多将可以享受到标准工资 20%50%的奖励，而 如果工作业绩较差，最多又将遭到 10%25%的处罚，在此情况下，员 工最好的选择是尽自己最大的努力争取为公司取得好的经营业绩。而且爱 立信在制定工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级，等级越高可 能得到的奖励和可能遭到的处罚也越高，这就激励和鞭策他们为其他员工 做出表率。 二、营造更有人情味的工作环境，创造企业价值取向，做到“以感情 留人” 。 物质方面的激励和鞭策确实很重要，但是，钱不是万能的。对于已经 实现生存和安全需要的人来说，物质激励已经远远不够了，这时需要用归 属感和自我实现的需要来激励他们，因此，对于优秀的人才，激励应主要 来自精神方面，包括培养他们对公司的认同感和归属感，激发他们为自我 实现而奋斗的信心。 “以人为本”的现代企业应在企业内部营造一种尊重 知识，尊重人才，关心人、信任人的氛围、营造一种良好的人际关系和紧 密融洽的群体心理氛围。西安杨森就是一个充满了浓厚人情味的企业。每 当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记寄贺年卡，捎给公司 员工一份祝福。这不只是一张形式上的、统一完成的纸片，而是一个充满 领导个人和公司对员工的关爱的感情载体。西安杨森的内部刊物就叫我 们的家 。而在安徽某市的一家国有机床厂，一位青工利用业余时间研究 出新式机床，厂里却不以为然，知道这位青年申请了新产品专利，并在国 外的杂志上发表了研究论文，领导才意识到此人的重要性。但这位青工已 经伤透了心，将专利卖给了一家乡镇机床厂，自己也跳槽过去当了技术顾 问。一年后，乡镇机床厂日趋红火，而那家国有机床厂则因市场萎缩，不 得不主动找上门去，求乡镇厂兼并。 另外，企业还需要创造一种特有的价值取向，通过企业文化，让真正 有才能的人对这种价值有一种认同，形成企业形象、战略、未来远景的共 识，对企业产生一种归属感。 企业领导者应以身作则，率先垂范，以感召员工的心灵，与企业同呼 吸共命运，此外，需要在充分体现“以人为本”的思想基础上，建立各种 企业管理规章，否则，很难想象一个没有将企业精神、价值观念、道德规 范、优良传统制度化的企业，能形成长久的凝聚力。 三、为员工创造良好的职业发展条件，做到以“事业留人” 强烈的事业心，是人才的个性特点之一。善待人才，最直接的体现就 是用好人才。留人是手段，用人才是目的。留住人才并能够很好地使用人 才，才不会浪费人才，才不会造成人才贬值。在知识增长和更新不断加速 的当今时代，无论什么样的人才，一旦脱离了自己的专业，用不了多长时 间就会被时代甩到后边。许多人才最苦恼的，不是生活的清贫，而是所谓 的“怀才不遇” ，是感到自己的能量得不到充分的发挥， “英雄无用武之地” 。所以，不能善用人才，即使有较高的待遇，也留不住真正的人才。使用 好人才，不是非要给他们封什么官授予什么荣誉称号，而是要为他们充分 发挥自己所长而创造条件、提供机会。企业即使经济条件和生活待遇差些， 但如果能尽量为人才的发展提供必要的工作条件、提供实现其个人价值的 舞台，那么，这个企业就会对人才特别是具有发展潜力的年轻人才， 形成巨大的吸引力，做到以“事业留人” 。 目前，中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动，而外国的企 业有时并不给员工很高的薪水，而是给一个看得见希望，一个规范的机制 使员工的能力得到充分展现，它可以给员工提供很多很多的机会去实现其 梦想，员工不仅可以在中国发展，而且可以在国外分支机构发展自己。所 以，外国的企业主要不是靠很高的薪水和优越的物质条件（当然外国的薪 水也不低） ，而是提供一个个人职业发展阶梯，并提供良好的机制和众多 的机会，对于优秀人才来说，这往往是最有效的。 国有企业也应有一个让员工看得见、信得过的远景规划，并且让员工 也参与其中，员工自己订立一个自身职业发展计划，并随时加以修正，使 员工职业发展计划目标与企业目标趋于一致，同时，企业要为员工提供良 好的机制和机会。例如，被称为“一个向员工提供均等发展机会的公司” 的摩托罗拉。在摩托罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不同知识与技 能的人才安排到恰当的岗位上，使他们的聪明才智得到充分发挥。并且， 摩托罗拉使教育和培训为一项投资而不是消费，因为摩托罗拉意识到人才 是一种极其宝贵的资源，其价值会随着佳偶和培训的持续开展而不断增加。 近年来，摩托罗拉每年都在教育上投资过亿美元