华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析

华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析 我第一次知道华为手机是在大一的时候，一个同学买了华为的 手机，我拿着用了几天，那是我第一次接触智能手机，对它的印象 自然就比较好，后来看到它的宣传语：不仅仅是世界 500 强，感到 很惊讶，因为感觉华为在智能手机上面比不上三星等品牌，为什么 是世界 500 强，所以就科普了一下华为这个品牌。 华为最早是做通信技术出身的，在那个年代，很多企业为了赚 钱，进行了各种各样的变革，但是华为始终坚持着自己的乌龟精神， 不被外界的花花草草吸引，坚持走自己的道路，一步步像乌龟一样 走到今天，取得很大的成就是不容易的。华为从一开始就坚定自己 的目标，并朝着目标不断奋斗，不管外界环境如何变化，华为也会 想只乌龟一样慢慢爬。不改变自己的道路。华为的企业文化之一就 是艰苦创业，在华为初创期，遇到各种问题与困难，华为人都坚持 不放弃，正是因为华为经历了创业的艰难，所以更懂得珍惜和分享。 在华为文化中，很重要的一条就是分享文化，现在的华为人不能忘 了老一辈华为人辛辛苦苦打下来的江山，所以要将获得的收益分享 给老一辈华为人。除了这些，华为还有服务文化，任正非曾说过一 段朴素的话：“华为的钱都是客户给的，不为客户服务还能为谁服 务？”身为华为人，要时刻以服务客户最终服务国家为目标，为了 服务，还要时刻进行自我批判，只有坚持紫气批判，才能倾听，扬 弃和持续超越，才能更容易尊重他人与他人合作，实现客户、公司、 团队和个人的共同发展。 华为建立了完善的公司治理结构，由董事会，监事会和股东会 构成，股东会是公司最高权力机构，对公司增资，利润分配，选举 董事监事等重大事项作出决策；监事会主要职责包括检查公司财务 和公司经营状况，对董事会，高级管理人员执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监督；董事会对公司的整体业务运作进行指导和 监督，对公司在战略和运作过程中的重打事项进行决策。公司治理 特色就是轮值 CEO 制度，独立审计师制度和员工控股制度。 华为是百分百由员工控股的企业，公司总裁任正非拥有公司百 分之一点几的股份，其他股份由公司工会委员会持有。工会委员会 也就是股权分配委员会，由全体在职持股员工选举产生持股员工代 表，并通过持股员工代表行使有关权利，至今已有超过六万人持有 华为公司内部股票。员工持股并不是让员工现金入股，而是以奖金 转股，奖金不发到个人，自愿参股，通过配股兑现。一年发一次红 利，自动滚入本金。华为公司内部股权计划始于 1990 年即华为成立 三年之时，当时华为公司正处于创业期，为了市场拓展和科研投入， 出现了融资困难，所以华为选择了内部融资，内部融资风险小，不 需支付利息，同时可以激励员工努力工作。华为选择这样的融资方 式，增强了员工的归属感，稳住了创业团队。 2001 年，华为遇到了发展史上的第一个冬天，此时，华为开始 实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励 员工的一种虚拟的股票，激励的员工可以据此享受一定数量的分红 权和股价升值权，但是没有所有权和表决权，不能转让和出售，在 离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企 业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。从固定股票分红向 “虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激 励”的转变。 2003 年，华为的出口市场受到 SARS 的影响，华为内部以运动 的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请” ，同时进一步实 施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。 华为的员工控股制度与华为的企业文化是紧密联系在一起的， 员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一 起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为的文化是分享文化， 这项制度很好的体现了分享文化。 华为公司实行董事会领导下的轮值 CEO 制度，轮值 CEO 在轮值 期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发 展负责。轮值 CEO 由 3 名副董事长担任，轮值期为六个月，依次循 环。轮值 CEO 制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新，任正非 认为，传统的 CEO 制度中首席执行官为不辜负股东期望，日理万机 地为公司季度，年度经营结果负责，没有时间学习、充实自己。而 轮值 CEO 的另一大好处就是相关决策由集体共同作出，避免了因个 人过分偏执而带来的公司僵化，同时规避意外风险带来公司运作的 不确定性。这也与公司的群体奋斗文化高度契合，公司的成败不系 在一个人身上，而是由多人共同承担。 华为还采用独立审计师制度，审计师负责审计年度财务报表， 根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务 报表发表审计意见。独立的审计可以避免公司内部徇私舞弊，预防 经济犯罪和财务漏洞，更有利于与提高公司形象和公众的信任。这 也代表华为公司想要展现给公众的诚信文化，诚信是华为最重要的 无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 除了这些文化以外，最能代表华为公司的是它的狼性文化，狼 有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的精神； 三是群体奋斗。狼文化首先在华为的企业文化中体现的就是危机感， 有压力才能有动力。曾有其他企业的人评价这样评价华为：华为员 工的眼睛都是红色的。华为要求员工心无旁骛地埋头苦干，要求每 一个人从点点滴滴做起，面对市场，要在很小的范围内深挖下去， 做好核心业务。华为在强调风险精神的同时，也不让员工吃亏，奉 献者肯定会得到很好的合理的报酬，这也是华为采用高薪制度的原 因。 华为另一大文化就是创新文化，华为在国内和国际上拥有众多 的专利权，其数量在全球处于领先位置，仅次于松下，西门子等国 际品牌。华为在全球有 16 个研发中心，2011 年又成立了面向基础 科学研究为主的 2012 实验室，这可以说是华为秘密武器。华为在公 司内部建立了有效的内部创新激励机制，华为要求每年的研发投资 额不得少于百分之十，并且专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励政 策保证发明人全流程的关注其专利申请；专利墙的设置也给予发明 人荣誉，极大地激发了研发人员进行技术创新的积极性。目前，华 为专利申请和维护流程的电子化实现了专利的全球在线管理。华为 通过对研发的投入和保护进入世界市场，取得了突出成绩。但是华 为鼓励的创新并不是盲目的创新，而是有价值的创新。例如华为总 裁任正非说，不要开发手机操作系统，因为苹果的 IOS 系统以及安 卓系统都已经做得很好很完善了，而华为若是投资大量的资金去开 发操作系统，也不一定会获得用户的认可，在这个方面，还不如直 接用现在的系统。 而华为的创新文化不仅仅表现在发明专利上，从另一个角度来 说，华为的轮值 CEO 制度、员工控股制度不也是一种创新吗？华为 的企业文化中有床垫文化，以前被指是罔顾公司员工的健康，压榨 员工的劳动力，后来华为进行了创新，将加班用床垫变成午休用床 垫，既关心员工的健康，也不改变床垫这一激励文化制度，现在的 床垫变成了华为的精神支柱。这也是文化的创新与发展。华为文化 给了我们很多启示，企业文化决定企业核心竞争力，塑造独具特色 的企业文化，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用 有利于促进发展的管理方法和制度，才能形成真正的文化。 其实，华为的治理结构一步步走到今天是不容易的，选择这样 的制度是华为内部治理的