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公司管理制度的感想感悟 企业文化与企业管理变革简介：中国企业正在不 断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。在 企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方 先进的管理工具，诸如 BPR(业务流程重组)、CRM(客户关系 管理)、ABC(作业成本管理法)、6Sigma、ERP(企业资企 业文化与企业管理变革正文开始 中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的 全球性竞争环境。在企业管理变革过程中，越来越多的中 国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如 BPR(业务流程 重组)、CRM(客户关系管理)、ABC(作业成本管理法)、 6Sigma、ERP(企业资源计划管理系统)等，从而使公司整个 管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展 起来的管理工具在中国本土企业使用过程中，有时却出现 了“水土不服”的现象。先进的西方管理工具与传统的东 方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。如何在变革过程中 结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企 业高层领导重点关注的问题之一。 根据 RobGoffee 和 GarethJones 的观点，企业文化根 据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高 的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而 社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂 型。各种文化类型的特点是： 利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对 流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、 忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头 具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外 绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度 容忍而感到不公和愤怒 更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述， 但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致 企业内部过度竞争 员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲 慢，不利于信息沟通和团队学习 中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。 在这样的文化中， “人治”超越了“法治” 。员工不习惯严 格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧 时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。 通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方 式，避免直接冲突。 西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向， 规范性和标准性较强的“图利型” 。在这种文化下，一旦企 业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达 成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过 程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐 意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、 达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出 极大的效果。 基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水 土不服” ，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得 不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管 理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必 须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业 文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正 预期的效果。 基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业 进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步 骤、有计划的自上而下进行。 导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。 客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企 业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的 挑战。例如网络型文化中更注重成员间和-谐的关系而非明 确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营 目标的实现。 根据来自社会、市尝经济、法律、企业自身等内外部 环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、 使命、价值观以及战略目标。 在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、 组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的 沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表 现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标 准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在 在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文 化变革可能遇到的阻力和助力。 弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里” 。 未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求， 遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战 略实施的管理工具在文化上保持趋同。 明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要 判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重 视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距， 进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保 未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和 认同。 在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文 化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来 企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变 革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必 须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩 效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行 为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。 企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导 的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式 首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后 通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到 变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧， 通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受 新的行为方式。 充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力， 进而推动企业管理的变革。 企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可 通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件等多 种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达 企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化 变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个 人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革 的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方 式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实 践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。 企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现 有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。 如当 A 公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时， 企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一 转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合 作能力，来提高个人和团队整体的能力。 绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式， 结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为 向新的企业文化方面转变。 在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的 符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来 对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满 意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视 评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行 为。 当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效 表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现 好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。 通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两 方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。 在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领 导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈 意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充 分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。 企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的 作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的 方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的 先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施 ERP(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目 标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来 只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护 个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采 购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务 质量并有效降低成本的目的。 同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需 求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特 征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文 化退回到原有的状态中。 例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提 升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间， 因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新 过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就 需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组 织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过 管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。 综上所述，企业文化变革对企业管理的推动作用及企 业管理对实现企业文化变革的促进作用使得企业文化和企 业管理之间形成了紧密的互动关系。在中