人际关系——如何与脾气大的领导相处

如何与脾气大的领导相处 管理转型的本质是人的转型;而人的转变，需要依次解决三个问 题：知不知、能不能、愿不愿。发火和骂人只能解决其中的一小部 分问题。 我初次见到陈董事长的时候，他刚刚对属下发完火，脸上还带着怒气就进 了会议室。董事长是山东人，为人耿直热情，说话和做事总是急冲冲的。打过 招呼，落座之后，他先是表示歉意，“现在经济形势不好，我压力大脾气也就大;不 过这几年已经好多了，如果不是迫不得已尽量不发火，那个”忍“可以作证。”说 话的时候，他把头转向墙上的“忍” 字。 忍字头上一把刀，我就接着他的话茬继续聊，如果强忍，可能导致怨气淤积， 于身体不利;可是如果不忍，又很容易伤害下属和同事。他说：“真是没有办法。 为了对下属的 16 家公司实行一盘棋的管理，我已经花了三年的时间探索灵活 高效的管理模式，甚至是逢会必讲集团化规范化管理，可是下属的生产企业和 销售公司甚至是集团职能部门的人，就是不愿意协作，都想占山为王。这不， 刚才就是为担保的事情，我把财务部门的人训斥了一通，因为现在现金流紧张， 我们必须有原则且灵活地与银行合作，不能整天抱着书本瞻前顾后贻误良机。” 的确，如果没有问题，那就不算企业而是天堂了，做企业永远都少不了这些磕 磕碰碰的琐事。最近大家经常讨论企业在危机之中借势转型，可是无论管理还 是业务转型，其本质都是人的转型;而人的观念和行为的转变，需要克服人性的 诸多缺陷. 这是上帝造人的疏忽，他在工序还没结束的时候，就仓促地把我们这些半成品 下放到了人间，结果是懒惰、贪婪、狭隘终身相伴在我们的左右。 当然，我们心中也有而且可能更多的是人性的光辉，就像在四川地震中我们看 到的那样，许多人无私地奉献自己的财富和力量，帮助别人，也快乐自己。所 以，人之初，可能既不善，也不恶，完全视后天环境的造化。 让我这么一说，陈董事长的气还真的消了一些。于是我就请他给我 20 分钟的 时间，我有 9 个字想送给他。他欣然点头同意，我就开始在身边的白板上比比 划划。 知不知： 1. 麦肯锡说，一件事情要讲七遍人们才能记住; 另外，一条信息每经过口头传 达一次，就会衰减差不多一半，所以如果缺乏直达全体员工的沟通渠道，远离 集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图; 2. 为了让员工参与到变革中来，他不仅希望了解公司和董事长的想法，他更想 了解这一变革对他意味着什么(Whats in it for me)，工作难度会增加吗，待 遇会提高吗，需要学习新的方法吗，将来我会被淘汰吗? 3. 如果 100 个人不愿意积极参与你的变革，其中 60 人是由于没人帮他回答 上面的这个问题。 能不能： 1. 能力不仅仅针对个人，更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组 织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样，每天主动打电话了解销售、市场、 采购的计划和状况，以便不断优化库存;其实，你应该建立产销衔接的信息系统， 确保库存主管随时随地了解产销信息，这样他作为一个普通人，也能按照管理 的程序把库存管好; 2. 能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等，当这些条件不 具备的时候，多数人会选择等待和回避，这是现实。 3. 在那 100 个不愿意参与变革的人中，30 个是个人和组织能力的问题，限制 了他们的参与 愿不愿： 1. 除了才华横溢者以及怀才不遇者之外，多数人不喜欢变革，这是人性的一部 分，所以对于各种激励措施，千万不可吝啬，一旦下属在推进集团化和规范化 管理方面取得了进展，都应该及时予以鼓励;而对于有意阻碍变革的人，需要通 过必要的人事安排予以解决。 2. 问题出在前三排，根源就在主席台。领导垂范永远是塑造企业文化的根据， 对于一场变革也是如此，如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一，大家 就不会将你的变革当真; 3. 上面那些不愿意参与变革的人中，完全发自内心不愿意的，其实只有 10 个 人。 讲完这段话，我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。陈董事长放下他的 笔，站起身来，就在我刚才画的三角形旁边，画了一个倒三角形。他说：“我的 时间分配与你说的刚好反过来。在你举的 100 人不参加变革的例子中，我一直 认为 60 人是不愿意，所以就得批评甚至是骂人，30 人是个人能力不足，需要 学习和培训，只有 10 个人是不了解我的想法，毕竟这几年我反复地讲集团化 和规范化管理。” 你现在的想法有些不同吗，我问他。他以一向的直率回答我：我还不敢肯定你 的三角形就一定对，但我现在意识到这么几点。 第一，骂人只能解决愿不愿的问题，而且最多也只是解决一部分的问题;(愿不 愿) 第二，原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题，现在看来，组织能力可 能同样缺失;而如果是能力缺失，靠骂人是解决不了的;( 能不能) 第三，这是我突然意识到的，就像青春期孩子的逆反心理一样，有时讲的越多， 大家越听不进去，所以我可能需要改变沟通的方法。如果不能讲明白这样的转 型对他们个人有什么影响，指望着大家热情参与看来是不现实的;(知不知) 那么在实际工作中，我们怎么能做到让老总或者上司不发火呢?请看下面 每一个人都有一个直接影响他事业、健康和情绪的上司。与你的上司和睦相处， 对你的身心、前途都有极大的影响。以下 9 条准则供参考： 1.倾听当上司讲话的时候，要排除一切使你紧张的意念，专心聆听。眼睛注视 着他，不要埋着头，必要时作一点记录。他讲完以后，你可以稍思片刻，也可 问一两个问题，真正弄懂其意图。然后概括一下上司的谈话内容，表示你已明 白了他的意见。切记，上司不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人。 2.简洁简洁，就是有所选择、直截了当、十分清晰地向上司报告。准备记录是 个好办法。使上司在较短的时间内，明白你报告的全部内容。如果必须提交一 份详细报告，那最好就在文章前面搞一个内容提要。 3.讲一点战术不要直接否定上司提出的建议。他可能从某种角度看问题，看到 某些可取之处，也可能没征求你的意见。如果你认为不合适，最好用提问的方 式，表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况，效果将会 更佳。别怕向上司提供坏消息，当然要注意时间、地点、场合、方法。 4.解决好自己分内的问题没有比不能解决自己职责分内问题的职员更使上司浪 费时间了。 5.维护上司的形象你应常向他透露新的信息，使他掌握自己工作领域的动态和 现状。不过，这一切应在开会之前向他汇报，让他在会上谈出来，而不是由你 在开会时大声炫耀。 6.积极工作有经验的下属很少使用“困难”、“ 危机”、“挫折”等术语，他把困难 的境况称为“挑战” ，并制订出计划以切实的行动迎接挑战。在上司前谈及你的 同事时，要着眼于他们的长处，不是短处。否则将会影响你在人际关系方面的 声誉。 7.信守诺言如果你承诺的一项工作没兑现，他就会怀疑你是否能守信用。如果 工作中你确实难以胜任时，要尽快向他说明。虽然他会有暂时的不快，但是要 比到最后失望时产生的不满要好得多. 8.了