国家电网公司“五大”体系重点

国家电网公司“五大”体系重点 国家电网公司建设大规划体系的重点是：实施全公司规划和计划统一编制、统一管理，建立包含各 专业、贯穿各层级、涵盖各电压等级的统一规划体系。 国家电网公司建设大建设体系的重点是：统一管理流程、技术规范和建设标准，建立由省建设 公司、地（市）建设公司按电压等级承担项目建设任务的建设管理体系。 国家电网公司建设大运行体系的重点是：实现国调网调运行业务一体化运作，建立各级变电设 备运行集中监控业务与电网调度业务高度融合的一体化调控体系。 国家电网公司建设大检修体系的重点是：实施运维、检修一体化管理，建立由省检修公司、地 （市）检修公司按电压等级承担输变电设备运维和检修任务的一体化运作体系。 国家电网公司建设大营销体系的重点是：以客户和市场为导向，建立 95598 电话服务和计量检 定配送业务向省级集中、业扩报装实施属地化管理的营销管理体系和 24 小时面向客户的营销服务系 统。 国家电网公司“五大”体系建设的重要意义 优化整合规划、建设、运行、检修、营销等电网核心业务，建立集约化、扁平化、专业化的管理运 行模式，形成以“五大” 为特征的新体制新机制，是公司深入贯彻落实科学发展观，推进改革创新， 服务经济发展方式转变的具体实践；是适应电网发展方式转变，加快建设坚强智能电网的迫切需要； 是深化公司发展方式转变，建设国际一流企业的重要举措。 国家电网公司建设“五大”体系的总体思路 建设“五大”体系的总体思路是，以科学发展观为指导，遵循电力工业发展规律，围绕“一强三优”现 代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化的方向，建设“大规划、大建设、大运行、大检修、 大营销”体系，做强公司总部，做实省公司，做优地（市）公司，做精县公司，提高公司发展能力和 运营效率，提升公司服务水平和社会形象。 国家电网公司建设“五大”体系的主要目标 变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，整合五大业务模式，统筹公司内部资源，有效利用 社会资源，加强总部管控能力，压缩公司管理层级，缩短管理链条，建立纵向贯通、横向协同、权 责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大” 体系，大幅度提高公司管理水平和运营效率。 国家电网公司建设“五大”体系的主要任务 推进大规划体系建设，实施全公司规划和计划统一编制、统一管理，建立包含各专业、贯穿各层级、 覆盖各电压等级的统一规划体系，保证规划的科学性、完整性和一致性。推进大建设体系建设，统 一管理流程、技术规范和建设标准，加强建设关键环节管控，建立由省建设公司、地（市）建设公 司按电压等级承担项目建设任务的建设管理体系，全面提高工程建设质量和效率、效益。推进大运 行体系建设，调整优化公司系统的调度功能，实现国调网调运行业务一体化运作，建立各级变电设 备运行集中监控业务与电网调度业务高度融合的一体化调控体系，保障国家电网安全、经济、优质、 高效运行。推进大检修体系建设，强化资产全寿命周期管理,实施运维、检修一体化管理，建立由省 检修公司、地（市）检修公司按电压等级承担输变电设备运维检修任务的设备检修体系，落实安全 责任，提升设备可靠性和综合利用效率。推进大营销体系建设，以客户和市场为导向，建立 95598 客户服务和计量检定配送业务向省级集中、业扩报装业务实施属地化管理的营销管理体系和 24 小时 面向客户的营销服务系统，统一协调组织实施涉及用户的相关业务，提高营销能力和服务质量。 【“五大”成果巡礼】：“大规划”：引领电网规划新实践 编者按 一年耕耘，春华秋实。12 月 5 日，江苏省电力公司“五大”体系建设顺利通过国家电网公司 副总经理曹志安带队的综合验收组验收。为展示公司一年来“五大 ”体系建设的成果，本网自本日起 连续刊发省公司和基层单位全力推进“五大”体系建设的报道，以全面回顾、 总结公司“五大”体系 建设的成果。敬请广大读者关注。 “江苏公司规划的质量和水平一直都在系统内保持领先，大规划后带来的巨大直接和间接 效益将在今后江苏电网的规划、建设和运营中更好地显现出来。”11 月 22 日，国家电网公司发展 策划部副主任冯凯在对江苏省电力公司“大规划”体系建设工作进行评估验收后，对江苏公司“大 规划”建设带来的更大效益与效果作出了展望。 按照国家电网公司实现公司规划和计划统一编制、统一管理的要求，今年 1 月省公司正式启动 “大规划”体系建设试点工作；4 月底，成立省电科院规划评审中心；5 月 3 日，13 家市供电公司 发展建设部和电科所全部成立，人员落实到位。至此，省公司基本建成了覆盖各电压等级、省和地 市公司两级管理、统一规划的“大规划”体系，进而在公司“五大”体系中率先进入试运行，并稳 步推进，日益发挥出其效益。 规划“全口径” “大规划是“五大”体系最上游的环节，是统领公司发展，确保公司实现战略发展目标的 方向性保证，要发挥好核心和龙头作用。”省公司总经理冯军对“大规划”工作提出了明确要求。 按照“大规划”方案，省公司将 10 千伏电网规划、通信规划、智能化规划分别由生技部门、调 度部门转至发展策划部门和智能电网办公室转至发展策划部门编制，取消了县公司电网规划和前期 职能，将 110/35 千伏电网项目的可研评审和 10 千伏电网规划评审上移至省公司层面。按电压等级 分，500220 千伏电网项目，由省公司直接负责编制规划和牵头开展可研；11035 千伏电网项目， 由市公司直接负责编制规划和牵头开展可研，省公司负责评审项目可研；10 千伏电网项目，由市公 司直接负责规划的编制和牵头开展可研，省公司负责规划评审。由此，在省公司层面初步形成了统 一的规划管理体系，基本实现了全部电压等级、全部专项规划的统筹集中管理。 “大规划是公司转变发展方式的一个重要抓手。其实，它是把我们江苏公司在九五、 十五和十一五发展过程中规划方面的一些实践经验，作了一次再提升、再总结，把我们以 前适应经济快速发展需要在规划方面所做的工作进行了一次规范化、流程化的再造。”省公司发展 策划部主任王之伟说。 机构和流程调整后的“大规划”体系，更加适应了电网发展的方向。对此，王之伟用“三个衔 接”进行了概括：对上衔接，是指为特高压电网发展提供了一个坚实的需求，使得特高压电网的规 划及其项目的开发，能够更好地满足 500 千伏及以下电网的发展需求；对下衔接，是指省公司直抓 直管的 500 千伏电网规划、220 千伏电网规划以及项目的开发，能够和地市公司为主导的 110 千伏 及以下项目和规划作更好的衔接。横向衔接是，大大加强了规划工作力量，细化了规划工作流程， 强化了规划的滚动调整，为电网规划与地方经济社会发展规划包括土地利用总体规划、城乡发展规 划等的衔接创造了更加有利的条件。” 据介绍，目前省公司就电网发展与 13 个地市政府和省建设、环保、国土、水利等部门签署协议， 开展战略合作，明确将电网规划作为重要的基础设施规划纳入地方经济社会发展规划、城乡发展规 划、土地利用规划等相关规划，预留必要的规划变电站站址和电力线路通道，落实用地指标，简化 电网建设项目行政审批手续，减免规（税）费，推动特高压等国家重点电网规划项目的开发、审批 和建设。 按照“大规划”要求，省公司已编制完成了 20132017 年全省 500 千伏电网和 220 千伏电网、 110 千伏及以下电网的滚动规划研究工作和 20132014 年全省 220 千伏电网系统设计研究工作，完 成了 87 个 2012 年 220 千伏电网项目包的可研预审和江苏电网电力供应平衡研究、江苏省天 然气发电项目运行特性及建设发展调研报告等 12 项电网规划与设计专题研究报告的编制等。 做强“发展芯” 在“大规划”建设中，省公司努力做强“发展芯”，即一方面加大电网规划的投入，另一方面 加强电网规划研究人才队伍的建设和储备，使公司原有的电网规划研究专业力量和独立的规划技术 支持机构得到加强和延伸。 “在大规划体系建设中，公司一直在做加法。此次将 2006 年成立的省电网规划研究中 心并入省电科院，更名为规划评审中心，在其原先的滚动规划、系统设计、项目可研等业务基础上， 增加了编制通信、智能化等电网专项规划的职能，机构由原来的三个处调整为综合规划、电网规划、 通信智能化规划、项目前期、初设评审、技术经济等六个处室；还根据方案要求，除了服务大规 划需要外，还增加了其服务大建设初步设计评审的职能等。”省公司副总经理、“大规划” 工作组组长马苏龙说。 据介绍，“大规划”建设之前，公司实行省、市、县公司三级规划管理体系，县公司一般都承 担部分可研工作职能，许多县公司还负责本地 110 千伏电网项目的可研工作。“大规划”后，在市 公司层面成立了规划技术支持单位市电科所，一方面由其承担起了原由县公司承担的电网规划 和前期职能，另一方面促进了规划管理流程的简化，彻底改变了过去市县层面规划技术力量薄弱， 与主网规划衔接不够紧密，过度依赖外部机构的状况，确保 110 千伏及以下电网规划编制工作得到 了有力的技术支持。 两级技术支持体系的建设，带来的直接经济效益就是规划由对外委托改为自身编制。“大规 划体系把关系公司核心业务发展的电网规划工作内部化，不再委托外部单位开展。从公司已成立 的电网规划研究中心近年来的工作成果看，由此带来的效益十分可观。”王之伟给记者算了一笔账， “截至今年 10 月底，江苏电网 220 千伏及以上输电线路总长 3.1 万千米、变电总容量达 1.95 亿千 伏安，按此规模，如果委托外部单位开展年度滚动规划和系统设计的编制以及电网运行校核、主要 设备选型、电力规划研究、电源规划优化等专项课题研究，每年的费用都在 2000 万元以上，且根据 规划中心成立前的工作实践，委托外部单位开展工作时，规划思路难以充分体现，规划或课题报告 的编制进度与质量也不易掌控。” 随着电科院规划评审中心职能的进一步加强，在开展好本职工作的同时，规划评审中心还可以 对政府部门、发电厂、用电客户、有关投资方等有偿提供专项规划编制、专项课题研究及技术方案 评审等服务，一方面获得一定的经济效益，更重要的是可充分发挥其专业技术优势，扩大电网公司 在能源与电力行业中的影响力。 驱动“新实践” 11 月 3 日，扬州供电公司完成了扬州 20122014 年配电网规划的审定并正式上报。这是 按“大规划”思路，强化规划引领作用，形成“以规划指导计划、以计划落实规划，以统计反馈规 划和计划执行的有机衔接机制”的一项源头性创新管理实践工程。这一“新实践”首次在扬州配电 网中引入智能电网内容，首次像主电网规划那样，将“无功建设与改造”列入规划，首次把 380 伏 配电网纳入规划体系。 配电网规划一直是电网规划的一个短腿。扬州“十一五”电网规划正文共有 183 页，其中面广 量大的配电网规划只有 20 页内容，10 千伏及以下工程规划及投资的汇总更少，只有 2 页。但在扬 州 20122014 年配电网规划中，正文超过了 100 页、附件超过 600 页。配电网规划成了电网规划家 族中的重头戏。据悉，为开展好这一“新实践”，扬州公司组织 51 个走访小组集中收集政府、企业、 重要客户的发展信息，结合今年迎峰度夏实际，以统计反馈为支撑，梳理发展需求、客户发展愿景 和电网存在问题，并组织多层次研讨，找出了 10/20 千伏及以下配电网薄弱环节 3390 处，在此基础 上，编排了三年配电网项目 18942 个，以此主动对接历史文化名城的保护和功能完善，主动对接幸 福民生、全面小康、转型发展，主动对接新农村建设等。而这正得益于“大规划”体系建成后，该 公司规划职能的有效发挥和规划技术支持力量的增强。 据南京公司发建部负责人介绍，在“大规划”体系下，将部分基础工作移交电科所后，发建部 电网规划人员可将更多时间投入到地方电网规划的调整和优化之中，在深度规划探索中，他们特别 加强了南京市“十大功能版块”等重点发展区域电网规划成果的研究，已完成江北、仙林、东山三 个副城和麒麟科技园等数十个电网专业规划的编制和调整，对接促进了电网整体发展规划的“落地” 。和南京、扬州公司相同，目前全省各市公司都全面开展了“大规划”下的创新实践。 管控更有力 规划只有切实“落地”，才能发挥引领发展的作用。 省公司“大规划”建设方案中明确：主网规划包括年度滚动规划和年度系统设计构成。年度滚 动规划是以五年为规划期，根据最新的负荷、电源等边界条件，对电网发展进行新一轮滚动研究， 以此保证电网规划的方案、结论始终与市场需求相协调、与电源发展相协调。系统设计是在电网滚 动规划的结论基础上，对目标年份的电网结构、分区运行方案、变电站接入方案、重要系统参数进 行系统性的详细论证和研究，以此确保电网规划的思路在具体电网项目中得到具体体现，同时，有 效避免运行与规划之间可能出现的矛盾。 为促进规划与计划的有机融合，“大规划”体系下，省公司开展了三年电网基建投资规划研究， 以电网滚动规划和系统设计成果为依据，结合在建项目的进展情况、电网迎峰度夏的实际需求以及 电网建设面临的资金、物资、建设条件等外部约束，搭建电网规划、计划、基建有机衔接的工作平 台，保证电网发展的有序、平衡和协调。 9 月 20 日，公司 20122014 年电网项目三年建设计划正式通过审查。这是省公司首次编制三 年长期电网项目建设计划，也是“大规划”体系建设的具体成果之一。在今夏各市电网负荷和容载 比实绩的基础上，省公司结合 2011 年及以前开工并将结转至 2012 年积压项目的实际，结合各地区 电网运行现状和建设难度，以容载比水平为控制原则，平衡各地区、各等级电网建设规模，做好各 地区 2012 年建设计划和投资计划；结合 20132017 年电网滚动规划和 20132014 年系统设计最新 成果，依年度将建设计划累推至 2014 年；在各地区建设计划成果上，结合地区发展差异，平衡各市 容载比和建设规模，完成全省 20122014 年建设计划，进而优化投资计划。 在规划评审、可研过程中，“大规划”强化了省公司投资主体的作用。“市县公司均是分公司 运作模式，并非独立核算单位，评审中普遍存在着系统必要性和工程方案论证不够充分、工程估算 偏高的现象。110 千伏和 35 千伏电网项目可研评审工作上移至省公司层面评审后，项目可研评审尺 度更加严格，可有效控制工程造价。”王之伟说，“原先各市或县都对 110 千伏及以下项目方案有 一定的自主权，相互之间缺乏有效协调，造成技术路线差异大，不利于标准化的实施。因此，大 规划建设也为各市统一配电网规划技术原则创造了有利条件。” 项目评审职能集中上收后的成效已经显现。2011 年，省公司首次按照“大规划”体系要求对 110 千伏及以下项目可研进行了集中评审，削减项目估算达 10 亿元以上。 【“五大”成果巡礼】：“大建设”：开启电网建设新时代 10 月 28 日，在溧阳市竹箦镇余桥村西北角的唐人渡村民小组，500 千伏溧阳输变电工程正式开工。 这是江苏省电力公司“大建设”体系实施以来，由省公司建设分公司作为项目业主推进实施的又一 个 500 千伏电网工程项目。这表明，省公司“大建设”体系已经进入正常运转状态。 今年 1 月以来，省公司按照国家电网公司部署，积极、有序、稳妥地推进“大建设”体系建设 试点工作，改变以往由省、市、县公司分层分级属地管理电网建设的模式，建立了由省公司建设分 公司、市公司建设公司按电压等级承担项目建设任务的建设管理体系，形成了集专业化、集约化、 扁平化和统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准于一体的“三化”“三统一”“大建设”体 系。 早作谋划 有序推进 早在去年底，国家电网公司党政主要负责人会议初步确定了江苏公司为“五大”体系建设试点 单位，省公司基建部就开始了江苏电网“大建设”体系的方案构思。为了拿出更加符合国家电网 “大建设”要求和江苏电网实际的建设方案，他们专门深入研读国家电网公司有关建立“大建设” 体系的文件，就一些拿不准或感觉难以操作的地方，拟定了一份包含 27 项问题的材料，向总部有关 部门汇报；还先后到浙江、上海电力建设公司和国网交流公司调研“取经”，获得了大量的第一手 资料。 今年初，国家电网公司 2011 年 1 号文件及国家电网公司“大建设”体系建设实施意见的说明 出台后，省公司基建部立即着手方案编制工作，很快完成第一稿并送总部审查，随后根据总部的审 查意见，又多次修改完善。3 月份，江苏省电力公司“大建设”体系建设实施建议方案获得国 家电网公司批准。 省公司基建部随即组织人员完成了“大建设”体系建设具体操作方案、过渡阶段工程交接方案 等相关配套方案的编制，最终形成了近 10 万字的“大建设”体系实施工作方案。与此同时，省公司 系统电网建设管理相关人员教育、培训工作，电网建设业务、管理流程梳理及管理标准编制工作也 同步展开。一方面，省公司制定了详细的“大建设”体系建设专项培训计划，采用集中培训、 专业培训、学习交流、网络学习、实际操作等多种形式开展培训，仅省公司层面就组织了 7 个批次， 共有 1634 人次参加；另一方面，积极构建公司及项目管理内控机制，制定了管理标准 22 项、对应 管理流程 44 项和工作标准 21 项，为后续“大建设”体系建设的顺利实施并正常运行提供了组织保 证和制度保证。 5 月 6 日，省公司建设分公司挂牌成立，宣告省公司“大建设”体系正式进入试运行阶段。5 月 18 日，省建设分公司无锡项目管理处挂牌成立，作为省公司“大建设”体系建设试点单位的无锡 供电公司成立发展建设部、组建电网建设公司，对相关工程项目进行移交。随后，省内其他单位 “大建设”体系建设相继展开。随着 8 月 9 日省建设分公司南京项目管理处的揭牌，省建设分公司 12 个市的项目管理处和常州分部全部成立，人员也全部调整到位。至此，由省建设分公司负责 220 千伏及以上电网工程建设，市电网建设公司负责 35110 千伏电网工程建设，各市公司发展建设部 负责属地工程前期和政策处理的集约化、专业化、扁平化和统一管理流程、统一技术规范、统一建 设标准的公司“大建设”体系正式建成。 据省公司副总经理、“大建设”工作组组长孟庆强介绍，江苏公司“大建设”体系的建设，严 格执行了国家电网公司批复的“大建设”实施方案，即调整省公司基建部机构设置，成立市公司发 展建设部，组建省公司建设分公司和市公司电网建设公司，建立省公司建设集中管理操作平台。而 这仅仅是机构上的变化，更为重要的是项目管理的无缝衔接。 为了做好电网建设项目在省公司建设分公司与各市公司之间的交接工作，省公司又制定出台了 一系列文件，进一步明确了过渡阶段的项目移交、相关费用划分、工程管理等原则，规定已建成投 运的工程项目、迎峰度夏项目和年内竣工投产项目不移交，对跨年度实施的项目排定项目移交的明 细和时间。据统计，“大建设”体系实施中，江苏电网共有 157 个跨年度的 220 千伏及以上电压等 级工程项目的建设任务移交给了省建设分公司，涉及变电总容量 3607 万千伏安、线路长度 5250.27 千米，项目总投资 249.48 亿元。这些电网建设项目全部实现了平稳过渡、有序交接，江苏电网跨入 了“大建设”新时代。 攻坚克难 重点突破 6 月 30 日，省公司确定的 2011 年 25 项迎峰度夏重点工程全部完成，为今年全省顺利迎峰度夏 打下了坚实的基础。 “大建设体系实施过程中，确保今年迎峰度夏重点工程顺利完工是一大重点，也是一大难 点。”省公司基建部主任张建平介绍说，“在 25 项工程中，包含了 9 项 500 千伏工程和 16 项 220 千伏工程，计划投产变电容量 1200 多万千伏安，线路长度超过 1040 千米。可谓工期紧、任务重、 点多面广。”与此同时，承接迎峰度夏工程项目的施工、监理单位同时还面临着部分技术、技能骨 干充实调整至“五大”体系建设中新成立公司等诸多难题。 面对困难，省公司及时制定出台了江苏省电力公司“大建设”体系建设过渡阶段工程管理规 定，明确责任人员全过程跟踪，把迎峰度夏工程作为重中之重，准确把握具体的工作要求、时间 节点，提前做好可能影响工程进度的应对工作；省公司基建部及各市公司分管负责人靠前指挥，结 合实际对迎峰度夏项目进行细致梳理，及早发现存在问题，按照工期进度倒排计划，牢牢把控关键 节点，通过召开月度例会、进度推进会议、物资协调会议加强协调，跟踪解决重点难点问题；有关 方面全力以赴攻坚克难，确保了全部 25 项迎峰度夏重点工程按期竣工投运，实现了“大建设”体系 建设和电网工程建设的“两不误”。 针对“大建设”过程中出现的工作流程、界面以及职责分工尚不够明晰和人员配备不足、原有 考核体系不符合“大建设”体系实施后的实际情况等难题，省公司制定出台了工程前期和政策处 理管理和考核办法、新建 10（20）千伏配网工程管理办法等，明确职责分工，明晰工作流程 和工作界面分割；促使各市电网建设公司人员尽快调配到位；深入分析“大建设”体系实施后对同 业对标指标的影响，重新制定考核办法，使各种指标落实到位、考核办法切实可行。为了充分发挥 党支部的战斗堡垒作用，省公司党政主要领导赶赴建设分公司调研，要求切实加强项目处党支部建 设，做到电网建设工程在哪里，党小组的活动就要开展到哪里。针对“大建设”各项目处分布在各 市，存在单独开展后勤管理和服务较难等问题，省公司领导主动协调，将各项目处的后勤管理交由 所在地供电公司负责解决，实现了后勤管理的属地化。 “在此次大建设体系建设中，常州有其特殊之处。”据省公司总经理助理、“大建设”工 作组副组长、省建设分公司总经理肖向东介绍，按照国网公司基建部要求，“大建设”体系除在各 市设省建设分公司的项目管理处外，还要选择一家建设规模相对较小的市作建设分公司分部模式的 探索。经过慎重考虑，省公司选择常州作为试点，组建省建设分公司常州分部，由其负责全部 35 千 伏至 500 千伏输变电工程项目的管理工作，并通过重新梳理流程，理顺了常州分部和常州供电公司 各专业部门间的关系。为了助力做好常州分部的试点工作，常州公司按照既定方案有序推进，一手 抓人员调整，一手抓项目移交。在人员上，选配常州公司本部及所属县供电公司正从事基建项目管 理的人员，确保原有基建力量不流失；在项目上，按照 “老项目老办法，新项目新流程”的原则抓 好工程实施，即所有年内投产项目按原有职责和流程进行工程管理，非年内投产项目按“大建设” 新的管理模式分工负责，确保“高标准接收，高水平移交”。同时，常州公司还注重解决在此过程 中发现的各类问题，通过加强员工思想动态分析，促使员工尽快进入新角色。 抓住关键 务期必成 电网建设中，安全、质量和进度是最为重要的三个方面。确保安全、质量和进度是“大建设” 取得成功的关键。为此，省建设分公司组建后，狠抓关键，安全管理在严细实上下功夫，力争在安 全文明施工上有新突破；质量管理在精品上下功夫，力争在优质工程档次上有新突破；进度管理在 推进上下功夫，力争在开工率、投产率上有新突破。 确保“大建设”试点中安全施工是重中之重。全省电网建设任务繁重，现场点多面广，省公司 把推进安全责任体系建设放在首位，及时成立安全生产委员会，健全安全管理网络，签订安全责任 书，做到输变电工程建设到哪里、安全管理体系就延伸到哪里，项目管理机构和安全委员会就组建 到哪里。同时，省公司选择 500 千伏扬州西输变电工程为强化安全管理的示范点，编制了 24 项工程 前期策划性文件，并作为全省 220500 千伏电网项目策划文件模板，进一步强化安全管理标准的执 行。省公司还严肃责任追究制度，严格现场监督检查和管控力度，严格事故责任考核，并通过深入 开展劳动竞赛、亮牌考核等方式进一步奖优罚劣，增强责任意识、安全意识。此外，省公司还深入 开展“三抓一巩固”安全主题活动，加强应急体系建设，有效提升了安全文明施工标准化水平。在 多方努力下，500 千伏盐北变电站升压工程获得了国家电网公司安全管理流动红旗。 为了提升电网工程质量，省公司遵循“百年大计，质量第一”的质量管理方针，组织开展“三 强化三提升”质量提升年活动，以“质量”主题活动为抓手，狠抓工程工艺质量旁站控制，确保工 程工艺质量水平不断提升；积极开展工程质量策划先导行动、打造工程精品样板行动、劳动竞赛激 励行动、典型施工工艺创新行动、质量通病排查治理行动、质量监督检查问责行动、成品保护措施 完善行动等，全面落实质量管理要求。与此同时，强化“大建设”质量监督体系作用，建立相应的 质量监督专家库，依托专家进行日常的工程质量监督等具体业务；工程质监中心根据质量监督大纲 和新的标准、制度，组织专家对电网、电源各类工程开工前、投运前及各阶段的质量监督报告模板 进行了修订，避免了以往临时抽调专家业务水平参差不齐、各市电力质量监督站管理差异、组织困 难等带来的种种不利因素，使工程质量监督管理更加专业、扎实，实现了电网建设工程质量的可控、 在控、能控。 为了确保工程进度，省公司以政策处理进度表、图纸交付进度表、物资供应状态表以及施工进 度横道表，强化项目进度全过程专业化管理；建立属地政策处理沟通机制，及时协调解决影响项目 进度计划实施的外部因素；加大施工组织设计方案的制定及评审，将相应情况纳入施工单位资信评 价；建立进度管理例会制度，确保各级进度计划的执行。上述举措的有效执行，确保了各项在建工 程的进度。据悉，在今年省公司确定的 25 项迎峰度夏重点工程中，没有一项工程因“大建设”体系 的试点造成工期的延误。 今年 9 月，国家电网公司基建部主任丁广鑫在省公司调研时，对公司“大建设”体系建设工作 给予了高度评价。他认为，江苏公司“大建设”体系建设思路清晰，目标明确，实施方案缜密严谨， 符合省情、市情，有很强的操作性。 【“五大”成果巡礼】：“大运行”：一切向高效看齐 11 月 22 日，当记者走进江苏省电力公司调度控制中心，眼前一亮的不仅仅是改造一新、设备领先 的办公环境。 毕业于清华大学的任罡 5 个月前还是苏州供电公司的一名 500 千伏站值班员，这时他正坐在省 公司调控中心操作台前，熟练地签发了一张南通银4644 线路复投操作票。“通过眼前的屏幕，可 以监控到全省 28 座 500 千伏变电站的运行情况，如今我每天亲历着江苏大运行平台的高效率， 以往大学的专业知识也有了用武之地。” 建设平台：控制安全风险 统一工作标准全岗位覆盖 6 月 16 日 9 时，省公司调度控制中心。总经理冯军和党委书记张晶共同按下控制台前的控制器 按钮，新的调控系统瞬间被激活，周围顿时掌声一片。这一看似简单的操作标志着国家电网公司系 统首个具有国内外先进技术支撑的、集电网调度与 500 千伏变电站监控于一体的省级电力调度控制 中心在江苏正式落成。 省级调控中心改造完成是“大运行”建设的一个重要节点，为了确保“大运行”平台高效建设， 很多重点工作都是并行推进，其中，安全风险管控则是重中之重。早在“大运行”体系建设实施前， 省公司细致分析了改革过程中及新体系下的两大类风险，明确了设备运行监视、调度操作管理、工 作界面变化等 6 方面的主要风险，全面梳理和修编了电网运行各项规程、制度、标准，并保持与其 他四大体系建设的密切沟通和协同，从制度流程修编、调控人员选配、业务知识培训、重点工作管 控、员工思想工作等各个环节全面采取保障措施。 针对接收 500 千伏变电站监控业务可能带来的安全风险，今年 5 月，省公司印发了500 千伏 交流变电站监控业务过渡交接工作方案，多次召开协调会，对相关人员详尽交底，全力确保监控 业务的顺利安全交接。同时，对各地调接收县域 220 千伏变电站监控业务，省公司调控中心逐个把 关，明确交接规定，要求各单位按规提出申请，得到批准后才能正式实施。 “江苏大运行之所以实现了高效推进，标准化建设功不可没。”据省公司调控中心副主任 孙大雁介绍，江苏标准化建设起步早，加之 2005 年即开始了“调控一体化”自动化系统建设，因此， 江苏的“大运行”建设具有相对领先的技术优势。省公司按照“大运行”体系新机构及岗位设置， 从适应组织架构调整、业务模式转型以及工作流程优化角度出发，构建了统一的省、地、县三级调 度机构标准体系，组织编制了全省统一的调控人员岗位工作标准，共完成省、市、县三级调控中心 工作标准 129 项，实现了标准制度对“大运行”体系业务、流程、岗位全覆盖。“大运行”体系建 设期间，新增或修订 74 个管理标准、8 个技术标准和 184 个工作标准，新增 35 个业务流程，修订 41 个业务流程。 针对全省变电站监控信息不统一的问题，省公司通过调查研究，修订并印发了江苏电网调度 自动化系统监控信息采集规范，对各电压等级变电站监控信息进行了大幅度的精简优化，实现了 全省变电站监控信息的标准化管理。 2010 年 10 月，国网公司重点科技项目、国内首套“广域分布式地县一体化调度自动化系统” 在南通供电公司试点成功，成为了江苏全面完成“大运行”地县一体化的核心技术支持。2011 年 5 月底，这一技术在全省其他 12 个地市公司得到成功复制，截至 10 月底，省公司在全国率先完成了 省、地、县三级调度技术支持系统改造与建设。 “调控一体化”是“大运行”体系建设的核心关键。9 月 22 日，随着苏州供电公司最后一家县 域 110 千伏变电站监控业务正式移交工作的顺利完成，省公司系统 13 家地级公司全面完成县域 220、110 千伏变电站监控业务上移调整。9 月 27 日，全省 13 家地市级公司监控业务调整工作逐一 通过了省公司组织的“大运行”验收，至此，30 座 500 千伏变电站被纳入省调监控，1725 座 110 千 伏及 220 千伏变电站纳入地调监控，885 座 35 千伏变电站纳入县配调监控，调控中心集中监控覆盖 率达到 99.77%，基本实现了各电压等级“调控一体化”。 创新应用：运维费减少近 4000 万 抢修效率大大提升 江苏“大运行”有着扎实的技术建设基础。多年前，江苏已经建立了完善的通信网、调度数 据网、信息网，这是江苏开展“大运行”体系建设试点的硬件保证，加之所管辖的变电站综合自动 化程度高，便于集中监控，这些都为“大运行”奠定了扎实的基础。 另外，依托技术手段支撑各级调控工作的全面开展，实现业务的纵向联动和横向协同，也是 “大运行”体系有序高效运转的技术基础。在“大运行”体系技术支持系统建设过程中，省公司结 合生产实际应用需求，充分发挥专家队伍的优势，积极探索，勇于创新，克服了时间紧、任务重、 人手紧等困难，攻克了一个又一个难关，仅应用功能方面就先后完成了近 30 项技术创新成果。其中， 国内“三个第一”令人瞩目：全国首套省级调控一体化 EMS 系统，在满足电网调度业务基础上，提 供了功能全面、技术先进、方便快捷的变电运行监控手段；国内首创、全省统一的地县一体化调度 自动化系统，共享数据、技术和设备资源，节约系统建设及运维成本，并为地县级备用系统建设提 供整体解决方案；国内首个基于 SG-OSS 平台的省地县一体化 OMS 应用，支撑省、地、县调控机构日 常生产管理，实现了与 SG186 数据平台的信息交换和共享。据介绍，通过“大运行”方面的科技创 新，全省调控自动化系统由 130 套减少为 14 套，降低建设改造费用 7800 万元，每年减少运维费用 3600 万元。省地县一体化 OMS 建设，让全省调度 OMS 由 27 套减少为 1 套，降低建设改造费用 2000 万元，每年可减少运维费用 200 万元。 有专家这样描述江苏的“大运行”：在省调层面将全省 500 千伏交流变电站监控业务集中，在 地调层面将地区范围内 220 千伏及 110 千伏变电站监控业务集中，在县（配）调层面将县域和市区 范围内的 35 千伏变电站及配网自动化相关设备的集中监控业务并入县调和市区配调。正如省公司副 总工程师、调控中心主任张龙所说：“我们以提升电网运行绩效为目标，优化、整合了公司电网调 度和设备运行资源，着力推进变电设备运行集中监控业务与省、地、县（配）三级电网调度业务的 高度融合。” “调控一体化”模式同时也消除了调度与监控的物理距离，减少了工作环节，有效提升了电网 运行调控能力。据了解，电网发生事故或设备出现缺陷时，监控员为调度员第一时间提供了详细的 设备运行信息，通过共同分析，可以帮助调度员快速、全面地掌握电网运行信息，形成准确的判断， 作出正确的决策。另外，运用监控的遥控功能，可以配合调度进行快速的电网方式调整和事故处理， 有利于提高调度应急处置效率。无锡供电公司提供的数据表明，“大运行”试点后 10 千伏接地故障 查找定位时间由 33 分钟减少为 25 分钟，减少 25%；220 千伏线路变压器组故障处理时间由 22 分钟 减少为 14 分钟，减少 37%。 人员配置：工作范围增加 人员较以往大大减少 今年 6 月，雷震和他的 5 名同伴，通过了省公司组织的监控人员值班技能水平综合考评及面 试，成为了首批省电力调度监控值长人选。同时，另有 12 人获得了监控正值资格、10 人获得了监 控副值资格。 早在今年 3 月，雷震等 29 名员工，经过层层选拔，从全省 500 多名变电站值班员中脱颖而出， 分两批次在省公司生产技能培训中心进行了为期 2 个月的脱产培训。培训内容包括了理论学习和现 场实习，其中现场实习跑遍了接入省调的全部 500 千伏变电站现场；至 5 月底，监控人员转而开始 学习 EMS 系统、OMS 系统，随后接受了定岗考核，成为了省电力调控中心第一批合格的监控人员。 “大运行”体系建设是一项复杂的系统工程，尤其随着监控模式的巨大变革，对集中监控人 员的业务素质提出了新的更高要求。为此，省公司围绕“功能结构优化、业务模式转型”的总体要 求，先后举办了新运行体系下全省停电计划管理、新设备启动管理、调度监控管理、变电运维班组 长培训等专题培训班，认真宣贯新修编的各项标准制度；充分利用公司“网络大学”资源，建立 “调控技术学院”网络培训平台，并利用该平台组织开展“省调监控规章制度考试”，全省 226 名 500 千伏变电运维人员参加考试并全部合格。9 月上旬，所有地调监控人员通过网络培训平台参加了 “地调监控人员持证上岗考试”。 培训并非临阵磨枪。从 2010 年开始，各地、县调就根据“提升岗位综合业务能力”工作要求， 有计划地开展专业培训，总计举办各类培训 1219 次，参加培训人员达 1.4257 万人次，为“大运行” 体系建设的顺利实施，以及长远发展夯实基础。 “大运行”吸纳了全省的专业优秀员工，通过岗位培训，人员效率也得到了充分显现，工作 范围扩大了，人员却减少了。据了解，省公司 2011 年人员配置情况与未实施“大运行”前相比，省 调人员减员率为 46%；地调人员减员率为 42%；县调人员减员率为 21%。三级调度共减员 1723 人， 减员率为 38%。其中，500 千伏监控人员由 165 人减为 39 人，减员率为 76%。 【“五大”成果巡礼】：“大检修”：变革拉动管理创新“引擎” 建成“大检修”新体系 生产管理由省-市-县-工区-班组多级减少为省-班组、区域-班组两级。220 千伏及以上变电站 运维人员平均为 2.61 人/站，与国家电网公司定额相比效率提升 14.08%；35110 千伏变电站运维 人员平均为 1.13 人/站，与国网公司定额相比，效率提升 15.51%。这组指标数据来自江苏省电力公 司“大检修”体系建设实施半年之后的统计，时间是 2011 年 11 月。 今年初，省公司按照国家电网公司的部署，围绕“做实省公司，做优地（市）公司，做精县公 司”的目标，启动“五大”体系试点建设。“大检修”体系建设对省电力公司和市、县供电公司的 生产管理组织架构、工作职能和生产业务全面进行精简规范和优化整合，强化资产全寿命周期管理 职能，推行输变电设备检修专业化和运维一体化的生产业务管理模式，构建“集约化、扁平化、专 业化”的生产管理体系。 经过周密准备，今年 5 月，省公司全面实施“大检修”体系建设：按生产业务流程重组生产技 术部处室设置，强化了资产全寿命周期管理职能；在省电科院内设立设备状态评价中心，整合电气 设备在线监测、带电测试、离线检测等工作，定期进行统计分析和综合评估，在不同信息平台、各 生产单位之间实现了资源共享和状态检修常态化，强化了设备状态评价技术支撑能力；在省公司层 面组建检修分公司，实施 220 千伏及以上输电线路和变电站的运维、检修一体化运作；在市公司层 面成立市检修公司，实施市县公司 35110 千伏变电站、输电线路及城区 10（20）千伏及以下配网 设备的运维、检修一体化运作；在县公司层面，撤销生产技术部，成立配电运检工区，实施 10（20）千伏及以下配网设备的运维、检修一体化运作；全面梳理原有生产模式下的规章制度、标 准和流程，根据“大检修”新的生产管理体系要求，修订完成了 43 项规章制度、30 项管理标准和 78 项业务流程，建立完善了“大检修”的制度标准体系。 在国家电网公司精心指导下，江苏公司涉及到 1.2 万多人岗位调整和划转的“大检修”体系建 设顺利推进。省公司生产技术部主任龚冰说：“这得益于公司采取的三个不受影响和两步 走策略。”“三个不受影响”是指职工个人利益不受影响、职工发展空间不受影响、后勤服务保 障不受影响，确保了干部职工能够安心、用心、放心工作；安全生产“过渡运行，验收移交”的 “两步走”策略，即在验收通过前，省检修分公司各分部受省检修分公司和属地供电公司双重领导， 安全生产责任由属地供电公司负责；验收通过后，安全生产责任由省检修分公司负责。通过安全管 理责任的双重保障，保证了“大检修”体系双轨制运行时的安全生产，其间未发生人身伤亡事故和 人员责任的设备事故，实现了生产模式的有序平稳过渡。 按照新的机制、管理要求，省检修分公司、各地检修单位在变革中创新奋进，实现了管理层级 扁平化、检修业务专业化、物资装备集约化、技术支撑更强化的预期目标，在安全生产、精益化管 理、提升队伍素质多方面取得了成功经验，使公司“大检修”体系迈入了全新的境界。对此，省公 司副总经理马苏龙表示：“大检修体系建设从 5 月 6 日开始试运行，8 月 2 日起独立运作，其 间经受了全省电网负荷突破历史最高纪录，以及夏季台风等恶劣气候的严峻考验，系统电网设备保 持安全稳定运行，充分体现了大检修体系的良好成效。” 建立安全保障新体系 “大检修”体系的建成从根本上改变了传统的管理模式。新成立的省检修分公司及六个分部共 2500 多人承担着全省 36 座 500 千伏变电站、1 座 500 千伏换流站、379 座 220 千伏变电站和 9206 千米 500 千伏及以上输电线路、2.08 万千米 220 千伏输电线路的运行维护和检修重任。因此，要保 证新模式正常运作，必须形成新的管理秩序，建立新的安全、应急保障体系。 于是，在改革实施前，省公司以“全面分析、突出重点、提前控制、监督到位”的思路，对 “大检修”体系建设过程中可能出现的安全风险进行了调研，认真分析并查找变革中和新体系下的 两大类风险，编制了江苏省电力公司风险管控手册，其中涉及“大检修”体系建设的风险点有 13 类共 76 项。与此同时，省公司生技部组织制定相关应对措施，先后印发了明确“大检修”体 系建设过程中有关责任主体、加强“大检修”体系建设期间生产管理工作意见等文件，强化 风险管控措施并督促执行到位，形成一张牢固的安全网络。 省检修分公司作为一个专业生产单位，组建后迅速搭建起安全管理组织、技术、监督三大体系， 确保了运行过渡阶段的安全责任和安全管控全覆盖。为确保应急工作的顺利开展，检修分公司建立 了应急管理体系框架，制定发布了 1 个综合预案、5 个分项预案、12 个应急处置预案和 14 个应急抢 修技术预案，并从 162 个生产班组中选取 1035 人组成了 34 个应急抢修队，统筹全省大型绝缘斗臂 车、应急指挥车、综合试验车等主要应急装备的配置与分布，建立了 7 个应急物资二级库。 得益于各单位措施有力，制度落实到位，在“大检修”体系试运行阶段，省公司“风险管控手 册”中列举的 13 类 76 项风险无一发生。但外部挑战还是不期而至。8 月 11 日，省检修分公司输电 运检部运检三班在夜巡时发现 500 千伏双上 5235 线 78 号塔中相绝缘子串靠近导线位置冒电火花并 伴随着“嗞嗞”的放电声。该线是江苏重要的迎峰度夏线路，输电运检部立即安排红外测温，迅速 查明缺陷原因系导线端第 2 片绝缘子破损一半、第 3 片绝缘子零值。这属于危急缺陷，需要紧急处 理。 严峻的形势考验着正处于试运行阶段的“大检修”体系。省检修分公司立即启动应急预案，经 过综合分析，从确保线路供电不受影响出发，决定采取风险系数较高的带电作业方式紧急消缺。抢 修工作于中午 12 时开始，至 15 时 02 分结束。此次抢修正值迎峰度夏用电高峰的关键时段，也是省 检修分公司首次等电位带电消缺，面对水田作业、高温天气和技术要求高、安全风险大等不利因素， 他们科学组织、指挥有力、动作迅速，安全、优质、高效地完成了应急抢修，充分体现了其管理高 效、执行有力，也验证了其具有较强的应急处置能力，为 500 千伏骨干网架安全可靠运行提供了有 力保障。 实现生产管理精益化 11 月 22 日，省检修分公司项目管理部生产计划专职杭嵘正在编制 2012 年 1 月份 35 千伏及以 上输变电设备生产综合计划，在项目明细一栏，车辆、工具、后勤保障等计划一应俱全。杭嵘说， 现在编制检修计划要比过去复杂很多，但效率的提高是显而易见的。 大检修改变了传统管理模式，从以地域为主变为集中管理、以条线为主。“以占全省公司 1/20 的人员管辖 1/3 以上的固定资产，由 2500 多人承担全省 220 千伏及以上输电线路和变电站运维、检 修一体化管理的重任，对检修分公司来说是挑战，也是创新的机遇。”省公司副总工程师、检修分 公司总经理鲁庭瑞认为，通过创新促进生产管理精益化，是“大检修”的一大收获。 省检修分公司集中了全省的资源，包括人员、车辆、装备、工具，但这些资源分散在全省各地， 如何使其得到有效利用，需要用生产资源链的概念来重新组织生产计划。“也就是说，安排每一项 生产任务，都必须全方位考虑到资源的合理利用。”鲁庭瑞介绍，过去生产部门编制计划只需要考 虑生产任务本身，现在检修分公司人员少，并且受地域限制，必须对资源进行科学分配。因此，他 们目前实施生产综合计划，该计划由停电工作计划、不停电工作计划和项目明细三部分组成，其中 项目明细要综合反映各单位生产计划中的人员配置、车辆需求、物资储备、施工单位及资金费用落 实等重要信息。“把人员、车辆、工器具、社会力量以及物资的配置全部纳入到生产链管理计划中 来，我们的计划就会更高效，执行起来更顺畅。”鲁庭瑞表示。 精益化同时体现在检修专业化、工厂化检修等多个方面。“集中、条线管理最终的目标就在于 更专业，效率更高。”鲁庭瑞如此分析新模式的更多优势。 检修专业化