人力资源部工作总结与工作计划

常州 XX 汽车有限公司人力 资源工作 2011 年总结与 2012 年计划 总体围绕集团和企业的战略、年度计划展开。 一、2011 年主要工作回顾 2011 年人力资源部草拟公司机构改革和部门调整的方案，制定了各部门和岗位的职责，在公司 领导的带领下，组织实施双向选择上岗，一定程序调动职工的积极性和创造性。 2011 年是企业起步的第一年，也是比较困难的一年，但是在公司领导的带领下，在各部门紧密 配合下，基本完成了总公司的各项管理指标。 二、存在的问题 年度工作中存在的主要问题（难点、焦点、普遍） ，主要是： 1.招聘问题： （1）由于近两年“民工荒”问题的出现，造成人才短缺，招聘技工有一定困难。 （2）留人机制有待完善，部分员工进得来，留不住。 2.薪资福利：公司目前尚无完善的薪资福利体系，部分岗位薪资不很合理，员工调薪不规范， 造成了部分人员流失。 3.员工培训：公司培训体系尚不完善，对各部门员工的培训不到位。 三、2012 年工作计划 （一）主要工作思路 1.依托 XX/XX 的资本和产业技术优势，积极扩大与国内同行业的接触与合作，积极推进产品创 新、技术创新和管理创新，提高自主研发能力以满足合资公司未来发展需求。 2.提高各级管理人员经营管理能力，经营预测能力和企业管理创新能力，以适应与时俱进的 发展需求。 3. 强化生产管理，推行标准化作业模式、TPM 管理方式，为实行准时化生产奠定基础。围 绕提高生产效率，降低生产成本，开展持续改进等工。运用先进的解决质量问题工具，确保产品 质量稳定提高。建立安全/环境/健康管理制度为公司可持续发展创造条件。 4. 实现资源优化配置，保证质量，降低采购成本，依托华晨集团/英田集团的现有资源优势， 进入股东双方的供应商采购体系，引入供应链管理模式，降低库存，减少资金占用，加快资金周 转，为公司发展提供支持。 （二）主要工作指标 高 级人才引进方面：用 3-5 年时间，大幅聘用高素质研发、工艺、设备管理、质量管理等人员 150 左右，做好关键人才储备，做好人才梯队建设。 劳动 用工方面：为确保人员的合理流动，应对突发情况，人力资源部要做好人员储备工作。同 时，在 2012 年度将员工培养和管理作为重点工作，主要突出对员工育和用的方面。 2 用 3-5 年时间，通过培训、招聘，实现管理人员专业化、职业化。管理人员平均学历达到大专 以上要求，直产员工学历达到高中、技校学历，强化岗位培训以满足生产需要和公司发展要求； 干部管理方面：提高各级管理人员经营管理能力，经营预测能力和企业管理创新能力，以适应 与时俱进的发展需求。 薪酬激励方面： 重点完善薪酬福利和绩效考核体系，通过劳动生产率和经营效率的提升拉动员工薪资福利的增 长，使薪酬具备公平性、激励性，提高员工的积极性，提高劳资双方的满意度 培 训工作：建立制度性培训体系，制定培训管理制度 ，形成真正基于公司发展需要的培训体 系 在年度培训需求调查分析的基础上，结合公司的经营战略和实际工作情况，确定了公司 2012 年 度的培训工作重点是： 1、引入内部培训师培训课程，逐步建立一只公司自己的内部制度和内部培训师队伍。 2、 在公司战略人才培训方案的基础上，引入系列课程，采用多种方式，着力提高中高层管理人员 的管理技能和技术人员的技术能力。 3、 结合公司未来发展情况，根据营销、产品设计、工程开发、生产管理、品质管理、人事管理的 实际工作困难点，引入高水平的外部培训机构和培训老师，在此基础上进行理论水平和解决实际问 题能力提升。 4、 加强培训评估工作的开展，落实培训后续的跟进工作，切实提高培训工作的实际效果。 其他工作： （三）主要工作措施 1高级人才引进、使用、管理工作 采用多渠道招聘高级人才，把好招聘关，做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景， 明确员工工作内容和计划，做好对高级人才的培训工作。 2劳动用工管理工作 （1）不同层次人员的招募和使用： 1）基层管理人员的培育和使用： 储备车间副主任 35 人，来源方式外聘或针对性培养； 外聘：从招聘的员工中通过培训、考试及车间实际工作情况考核，选拔其中较为优秀的作为 车间副主任的储备人才。考核部门为：人力资源部、生产部；考核标准由以上两个个部门共同制定， 储备对象必须同时通过两个个部门的考核，且在人品、综合素质方面达到公司用人原则。 内部挖掘：从车间工人中挖掘可培养的人才，从每次的技能考核中选取较为优秀的作为车间 副主任的储备人选。原则上，所挑选的员工必须 3 具备积极向上的心态和踏实的工作作风，且出于自愿接受车间副主任岗位，承担工作压力和管理责 任。以工作在半年以上、一年以内的员工为首选。 （2 针对在职的管理、专业人员合同到期前半年进行同岗位人员储备。 （2）人员管理指标 1） 全年员工异动率控制在 10%以下（岗位调整） ，正式员工离职率控制在 20%以下，解聘率控 制在 5%以下。做好员工沟通，控制员工离职率，每月、季度、半年撰写员工离职分析报告。 控制工作时间在半年内的员工离职（根据以往了解的情况，员工在工作满一年将相对稳 定） 。主要措施：加强员工沟通和企业文化的灌输。 控制新员工在试用期间离职（排除由公司单方提出终止试用的员工） 。一直以来，新员 工在试用期内离职占到了整体离职率的 50%以上，不仅加大了人事工作的劳动量，且影响整体 的工作安排。主要措施：A、把好人员招聘关，严格按照用人条件筛选，特别注意对应聘者的综 合素质的考察；B、做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计 划；C、做好岗位培训工作。D、定期跟踪新员工工作情况，引导其快速适应岗位。 合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：根据员工技能考核结果和工作业绩完成 情况进行工作调整和解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或培训后依然无法胜任的， 公司与员工解除劳动合同，但解聘控制在 5%以下，分解到半年，半年的解聘人员控制在 2 人以 下。 2）员工异动、离职按制度流程办理手续率 100%，因随意操作导致人事纠纷事件为 0。 员工异动、离职 3 日内按制度流程办理手续，做好相应的人员沟通工作，减少人事纠纷。 每月底提交本月离职、异动、招募分析报告。 3干部管理工作 随着市场经济和改革的深入发展，结合公司干部管理的实际情况，主要是对干部的培养采取措 施，使人才最大限度的发挥其聪明才智和潜力，为企业创造财富，使得才适其位，位得其才，人尽 其才，同时为更多人才提供施展才华的舞台。 （1） 、要转变培养观念。在培养创新型人才上要从大规模培训转移到骨干培养上来。目前，我 公司的培训资源还是有限的，因此，必须加强培训的针对性。而对骨干人才的重点培养，必将使骨 干人才更加拔尖，能力更加突出。要从培养创新型人才转变到培养“带动创新型”人才上来。 （2） 、要实现培养模式上的突破。要把干部使用和培养结合起来，一是要认真做好每年的干部 培训计划，统筹安排，心中有数；二是要边培训边使用，力争做到培训使用两不误；三是要立足自 身，挖掘潜力，在现有职工身上下功夫大力培养，为今后用人奠定基础；四是要高度重视对大学生 和专业性强的岗位管理人员的培训，给他们灌输责任意识、竞争意识、创新意识。 4 （3） 、要解决好培养综合性人才和专业性人才的问题。综合性人才和专业型人才对企业都不可 或缺。我公司目前情况是综合性人才偏多，专业性人才欠缺。一是我们很多管理人员的知识结构跟 不上时代要求，知识得不到更新，管理上不了层次，尤其是一线队科级管理人员学习机会很少；二 是我们对管理人员系统的、专业性强的培训少，很多管理知识及理论知识培训，仅仅就那么一两天， 成效不大。因此，我们首先要倡导干部爱学习、多学习的风气，变被动学习为自觉学习，培养学习 型的干部队伍。其次，要借鉴过去经验，加强干部培训力度。在培训形式上，采取送培或自办培训 班的方式，进行脱产或半脱产培训；在培训内容上，结合企业实际，加大管理知识、经济知识、法 律知识的培训及政治理论的培训；在培训人员上，有针对性地开展中层干部、队科级干部及一般管 理干部的培训，专业性强的管理人员进行专业知识的重点培训；在培训效果上，要奖惩结合，培训 合格的给予一定奖励，并将结果纳入干部职务晋升和考核中。 4薪酬管理工作 公司根据集团指示和现有生产状态，对所有员工进行技能考核制度。每部门的考核周期如下： 部门 生产部 销售部 质检部 开发部 办公室管理 人员 考核周期 半年/次 半年/次 半年/次 半年/次 半年/次 具体时间安排 3/9 月 5/11 月 5/11 月 5/11 月 6/12 月 每次技能考核前提前在月初进行规划准备工作，并提交具体的实施方案，涉及考核内容、考核 时间安排、参与考核的人员、考核部门等相关事宜。 技能考核的结果于考核后 3 日内由各部门汇总分析提交人力资源部，人力资源部收到各部门提 交资料的 7 日内进行汇总分析，并将结果提交至总经办。由总经办审批后转至相关部门进行结果运 用。 人力资源部将根据技能考核结果情况，对员工能力进行合理评价分析，并填写年度员工能力评 价表，对员工情况做及时跟进了解，为员工日后的提拔及降级、留用等提供依据，使员工能力与岗 位任职相匹配，更好的完成本职岗位工作。对于有潜能的员工，人力资源部可对此类员工安排异岗 试用，开发其潜能作为日后的人员储备。 （1） 、人力资源部将于 2012 年上半年做公司内部各岗位薪资调查，包含员工现有薪资水平、员 工期待薪资水平、员工期待福利水平三个方面；同事对同类行业的人员薪资、福利做调查，对比公 司现阶段薪酬状况，提出新的薪酬架构体系。 （2） 、根据调查结果提交薪酬管理方案，将员工工资与技能考核结果相挂钩，使工资合理分配。 （3） 、每月试拟写人员成本分析 、 人员投入产出比分析 ，了解市场同等行业薪酬结构， 5 合理规划薪酬范围。 5培训管理工作 根据公司战略人才培养方案，针对不同层次的战略人才采用不同的培训方式和内容。 （1）对于普通员工，鉴于公司处于高速发展期，新进员工数量较多，员工的流动频繁，所以对普通 员工的培训重点主要放在入职前的职业意识和企业规章制度培训、操作技能、质量意识和检验标准 培训。 新员工入职培训。每月集中举办 2 次。有新的员工入职，职业意识和企业规章制度，在入职 日培训，操作技能和质量意识和检验标准培训，在入职后由用人班组负责培训，人力资源部门协助 组织和后续的考核。 具体内容如下三点： 主题 方式 内容 时间 公司的历史 发展前景 薪酬制度 公司的历史和发展 前景 理论 讲授 考勤制度 2 小时 汽车结构及基础知识 公司产品介绍产品介绍 理论 讲授 汽车知识、汽车零配件知 识 1 天 电力的使用及防护 消防及交通安全意识安全操作 理论 讲授+实 践 机械设备的使用及防护 2 天 （2）对于中高层管理人员则以“提高个人职业素养和管理水平，打造团队执行力”为目标，采 用下列三种方式提升其管理技能： 1）引入管理技能理论提升系列课程： 主题 方式 内容 时间 岗位角色认知 职业意识 理论讲授 岗位角色认知 1 天 如何做工作计划、执行工作计划 管理技能 理论讲授 如何组织和运作部门资源（人、财、 物） 2 天 6 如何协调各种资源的应用 如何控制和监督工作任务 如何组建团队 如何运作团队 如何激励团队 团队 管理 理论讲授 如何指导和监督团队 1 天 2）外部标杆企业考察活动。了解标杆企业项目管理、流程运作情况。 3）研讨会。内部管理问题的专题研讨会。 （3）对于高层管理人员，在参加管理技能理论提升系列课程、外部考察和研讨会外，还进 一步采用外派参加研修班、公开课，旨在提高中层管理人员经营管理能力，经营预测能力和企业 管理创新能力。 培训资料的整理和收集：以人力资源部为主，各部门为辅，完成公司各部门培训资料和教材 的收集、整理。 1） 每次培训前，各部门将培训资料和教案整理后提交人力资源部备案。人力资源部每半年 进行一次整理，汇编