利润分享计划 讲稿

利润分享计划 大家好!今天我要讲的是利润分享计划。20 世纪 70 年代，尤其是从 1974- 1975 年经济危机开始以后，物价上涨与经济停滞形成相互交织、长期并存，高 失业与通货膨胀日益紧密地缠绕在一起的局面，出现了经济周期交替出现和同 时发生的特点，形成难以摆脱的“停滞膨胀”局面，即人们俗称的“滞涨”。 滞涨现象发生后，西方国家原有的、政府习惯采用的凯恩斯理论，即采用扩张 性的财政政策和货币政策来克服经济萧条已不再奏效。在这种宏观经济背景下， 美国麻省理工学院经济学教授马丁.威茨曼提出了以利润分享的薪酬制度为核心 的分享经济理论，为医治资本主义经济中出现的滞涨病开出了药方。也由于利 润分享计划本身对员工的激励作用，他将员工收入与企业经营效益相联系，很 好地调动了员工的积极性，带来企业业绩的提升，为各大企业所采用与效仿， 由此利润分享计划应运而生。 下面，我将从利润分享计划的定义，利润分配方式，优势，局限性，实施 建议 5 方面来讲。 （利润分享计划所属领域的争议：激励薪酬，绩效薪酬，员工福利计划）不 论它属于哪个领域，最终的目的都是有效激励员工，使企业效益最大化。广义 的利润分享计划指的是与员工分享公司利润的所有形式的计划，它包括现金计 划、延期支付计划及混合计划。狭义的利润分享计划指的是延期利润分享计划， 指企业将利润记入员工个人账户，资金由信托机构管理，并为未来的支付作积 累。我将以延期利润分享计划为重点，结合沃尔玛的案例进行阐述。1971 年， 沃尔玛创建了第一个利润分享计划，到 1984 年，美国有 37.5 万家企业实行利 润分享计划。而目前，美国总共有 50 余万个利润分享计划，涉及约两千万名雇 员。其中，每四家制造业企业中就有一家实行分享计划，每三个零售和批发企 业就有一家实行，而银行业中，实行利润分享计划的银行大约占到总数的 40%。 接着，我来介绍一下利润分享计划的利润分配方式。利润分配方式主要有 2 种：现金分享和延期利润分享。现金分享是指将当年的一部分利润直接在期 末以现金方式向员工支付。这种方式属于短期激励。 另一种利润分配方式延期 利润分享不以现金的方式支付当年的利润收益，而是保留 在员工个人名下，待 若干年后，或在员工离开企业时再一次性或分几次支付给员工。当年沃尔玛就 是采取了延期利润分享。对于企业的经营管理者，为了避免短期经营行为，提 高经营层对企业长期经营绩效的关注，通常会将利润分享计划的一部分作为延 期支付进行发放。 然后，我来说说利润分享计划的优势。（1）有利于避免企业在困难时期的 财务危机或因此而采取的解雇措施。利润分享所支付的报酬不进入个人的基本 工资和固定人工成本支出。因此，在经营困难时，利润分享的减少或计划的停 止会自动降低劳动力成本；而在经营状况良好的时候，员工可与企业分享财富。 （2）有助于密切员工报酬与企业效益之间的联系。利润分享的实质是将员工收 入最大化与企业利润最大化的目标结合在一起，引入自我约束机制，调动员工 的积极性。（3）鼓励雇员像所有者一样更多地去思考问题，有利于形成一种更 为开阔的企业愿景与文化。相对而言，一些个人激励计划或绩效薪酬所鼓励的 可能是狭隘的自利行为。利润分享计划在沃尔玛公司取得了巨大的成功。1971 年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：凡加入公司一年 以上，每年工作时数不低于 1000 小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利 润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退 休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。随着 公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力， 也因此获益。这是公司创始人山姆最引以为豪的举动，也是保证沃尔玛公司继 续前进的诱因。 另一方面，沃尔玛在 2011 年停止利润分享计划，反映了该计划有它自身的 局限性。从其延期利润分享的角度来看，它注重对员工的长期激励，而员工最 关心的是温饱问题，关心眼前而非未来，希望短期激励。该计划通常与员工的 基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经 营目标，难以调动每个员工的积极性。 针对利润分享计划的局限性，我提出以下建议：建议一：建立科学合理 的利润分享资格制度。为配合利润分享制度的实施，建议企业建立利润分享资 格制度，详细规定利润分享参与人的准入、退出等条件 建议二：建立合理的考核制度。 利润分配总额度是以企业的目标完成情况为 分配依据的，因而对企业目标完成情况的考核是否公正合理，直接影响利润分 享计划的总额度，进而影响利润分享计划的实施，因此，企业须制定一套科学 合理的考核制度，对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利 润提取比例进行严格界定。 建议三：将企业的实际经营状况传递给员工。为配合和促进利润分享计划,建 议在不引起公司机密泄漏的前提下,可让员工了解企业的实际经营状况 ,如果可能 的话，让他们一起来参与计算利润分享额度。使员工真正了解感受到企业真实 经营状况,从而增强自身对企业的责任感,最终提升自己、部门乃至整个企业的经 营业绩 最后，利润分享计划引发了我的思考：利润分享计划仅仅关注完成率还是 体现企业增长率？一般意义上来说，利润分享只需要考虑企业完成任务目标的 结果即达到完成率后就可以发放，其实，这种绩效思想对于安于现状，仅仅满 足于现实的既得利益的企业来说，这并不是一件好事。 我建议利润分享要与企 业的增长率挂钩。在设置达标激励奖的时候，要考虑两个方面的因素；一个是 企业能否达到同行业的年度平均增长率，另一个是企业能否每年都比自已有增 长？选择其中之一作为一个利润分享的衡量依据，提高企业推陈出新的能力。 如果企业既完成年度利润指标同时又保持了一个不低于行业平均增长率的增长 态势，那完全可以说明这个企业的发展是朝向一个积极、快速且不断壮大的趋 势，同时考虑增长率的问题，对企业本身就是一种引导，引导企业不断地挑战 自已，向行业领先水平迈进，鼓励企业居安思危、集思广益，增大产能，提高 技术水平，创新发展，实现盈利水平的提升甚至呈几何级数的增长。如果能够 创建这样的一种激励机制，从集团企业整体发展的角度来看，益处甚多。最重 要的是有利于集团每年财务效益类指标的下达，很多企业每年下达指标预算的 时候，基本上处于出资人与经营层双方博弈的过程，作为出资人，出于对资产 投资回报的要求，追求价值最大化的利润回报；而企业经营层出于经营压力的 层层逼近，尽力保持一个稳妥的保守的基调，维护自身利益的保证，因此，在 集团不断地施压和经营层不断地抵触的情形下，造成了双方之间的争议和不愉 快。那么，如果引入对企业增长率的适当要求，将会改变这种集团“拍”指标 的局面，变“拍指标”为“要指标”，企业经营将从自身发展的角度和追求收 益