中小企业如何进行管理

对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结 果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢， 做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力” 。3、管理 就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公 司绩效反而下降了。 管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最 优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！” 管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员 工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的 要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？ 执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队 管理等等，下面我们来详细说说。 流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助 于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心 的问题人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管 理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相 对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程 后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达 到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。 所以 XXXX 应该：从 2004 年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和 持续执行下去。 首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。 第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不 要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、 促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。 第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。 第四、各部门试运作流程，约 12 个月进行不断地修改和完善。 第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。 记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司 37 天，如 果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人” 的做法，摆脱 依靠个人打天下的困境。 计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行 时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计 划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。 “公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握 5W2H 原则就能够 写一份实效的计划出来。 5W：WHO，谁去做 WHEN，什么时间 WHERE，什么地点 WHY，做的目的是什么 WHAT，做什么 2H：HOW，如何去做 HOWMUCH，准备花多少钱 所以，XXXX 现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。 首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。 第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。 第三，坚持定期召开部门会议。 培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应 该区别对待。 1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗 脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设 计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。 2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速 形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊 寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间 的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。 3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训 机构、专家等）作为员工的福利。 所以，XXXX 目前必须加强的培训是：基础和能力篇。 人力资源管理挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来 分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不 高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。 所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于 XXXX 的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位 以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副 主管。 人力资源管理团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努 力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。 对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成 员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如 何做；2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展；3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什 么并激励去做；4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。 人力资源管理授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过 接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范 围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。 授权是让人把事情做好！ 所以 XXXX 目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段 的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处 罚之前，必须要与员工进行沟通！ 这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不 会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与 员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。 所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。 看上去很美，提高了