中国银行芜湖市分行中小企业客户经理绩效考核与管理方案(doc 9页)(免财富值)

中国银行芜湖市分行中小企业 客户经理绩效考核与管理方案 （试行） 第一章总 则 一、目的 (1)通过推行中小企业部客户经理绩效管理制度，帮助中小企业 部客户经理加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极 性和创造性，在我行营造绩效导向的氛围，促进我行各项目标 的实现。 (2)改善和提高中小企业部客户经理的工作效率，实现我行的整 体战略目标，同时为员工收入分配、职位升降、绩效改进、培 训开发提供客观、公正的依据。 二、原则 1.公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公平、公开保证结 果的公正，避免绩效考核流于形式。 2.客观原则 强调以数字和事实为依据，对 KPI(关键业绩指标)考核结果做 出客观性评价，在评价过程避免出现晕轮效应、从众效应、近 因效应和趋中效应。 3.业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不 断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向， 从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 4.比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，对不同等 级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的 工作业绩加以公正认可。 三、考核管理体系 1.两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系：第一级是分行行领导，负责确认 中小企业部客户经理绩效考核的总体思路和管理制度；第二级 是各部门、科室，在行领导整体政策和框架的基础上，认真执 行各岗位的考核工作，并对考核结果进行应用。 2.公司管理职责 （1）行领导 行领导负责制度和政策审核和决策，批准中小企业部的绩效考 核最终方案。 （2）中小企业部 中小企业部根据本部自身的经营特点，审批员工绩效考核相关 制度，同时根据分行绩效考核管理制度，结合本部门实际情况， 辅助人力资源部门制定符合自身部门特点的员工绩效考核办法。 （3）人力资源部门 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责具体 的考核细则以及整体考核框架和制度的制定。 根据分行绩效考核管理制度，制定中小企业部绩效考核方案。 监督中小企业部考核工作的实施，确保客户经理绩效考核制 度的有效运行。 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员 工考核管理体系和考核制度。 针对绩效考核中存在的问题，及时向行领导反馈，协助中小 企业部不断完善绩效考核体系。 负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合分行的政策和 制度。 第二章 绩效考核的实施 一、考核对象： 本考核方案的考核对象为中国银行市芜湖分行(含三县支行、开 发区支行，下同) 中小企业客户经理。 二、考核项目 1.绩效考核的内容：主要经济指标、岗位过程及基础工作； 2.绩效评估包括业绩评估和行为评估两个项目，其中：业绩评 估是对客户经理的工作结果进行评估，工作结果是以年度总目 标，综合本部门年度、月度计划指标层层分解，制度岗位绩效 评估指标；行为评估是对客户经理的工作过程进行评估，是分 行和中小企业部业务发展对每一个客户经理素质要求的体现。 主要为团队协作、工作的配合度、沟通与联系、客户服务导向 （包括公司内部客户和公司外部客户等） ，具体行为评估内容可 根据实际情况进行调整，并报人力资源部门备案； 3.绩效评估指标应落实到每一个岗位，对不同的职等、不同的 岗位，其指标设定应各有侧重、区别对待，能够定量的尽量设 置为定量指标，为求做到科学、合理、有效； 4.绩效考核指标根据分行战略发展、部门业务发展的调整而进 行适时调整。 三、考核周期 1.绩效考核按年度进行，考核周期为一个完整会计年度。如遇 法定节假日，考核时间顺延； 2.如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，中小企业部必 须及时向人力资源部门书面说明情况。 四、评估项目的权重 1.管理人员的业绩评估分权重为 70%，行为评估分权重为 30%； 2.考核时设定的业绩权重和行为权重，中小企业部和人力资源 部不得随意调整和改动。 第三章 绩效评估计分 一、分值和等级的设定 1.采取百分制，满分为 100分； 2.员工绩效考核结果分为 A、B、C 共 3个等级。 二、考核等级确定 在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行 排列，再依据考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。 第四章 市分行中小企业客户经理职务概述 一、 客户经理的甄选和招聘 依据省分行相关规定，市分行和根据业务发展需要，通过选调 或选聘的途径，经过审核或考试的方式，设置中小企业客户经 理。 二、 客户经理试用期相关安排 1.试用期时间安排：2009年新聘客户经理给予三个月适应期(试 用期)。 2.试用期间工资和奖金安排：客户经理试用期间内按市分行目 标考核平均奖发放奖金，试用期内所做业务量计入全年考核， 试用期结束，经部门领导鉴定合格后正式纳入客户经理管理， 正式享受客户经理的权利与承担的义务。 3.客户经理的薪酬级别安排：客户经理的薪酬级别按照市行相 关薪酬文件，根据客户经理的相关条件，确定薪酬等级。参加 考核的客户经理,职级分为营销类十级、营销类十一级、营销类 十二级。 4.客户经理的工资发放安排：表内员工客户经理预发工资按 1600元/月执行，表外员工客户经理预发工资按1200元/月执行。 5.客户经理的营销费用安排：客户经理每月通讯费、交通费， 采取据实报销制度，最高不超过400元，其中通讯费150元（含 全行员工均享受的100元） ，交通费250元（含全行员工均享受的 100元） 。其他日常的客户经理营销费用由其自己支付，市分行 和中小企业部不予报销。 第五章 绩效考核结果管理 一、考核结果的申述 1.参加考核的客户经理对考核结果拥有申述的权利； 2.申诉时效为绩效考核结束三日内，申诉形式以书面形式流转 到人力资源部进行申诉。 二、绩效考核的资料保管 1.中小企业部应指定一人对客户经理所有的考核资料进行集中 汇总； 2.相关的考核资料必须定期、及时交至人力资源部门； 3.除分行行长、分管行长、中小企业部主任、人力资源部主任 因工作需要可查看客户经理的考核资料外，其他员不得随意翻 看、查阅； 4.任何接触到绩效考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、 传播。 三、绩效考核结果的分布： 1.评分结果采取强制正态分布； 2.强制分布比率为： 类别 考核分布比例 职位要求的达成 A类 20左右 完全超过职位要求 B类 60左右 部分超过职位要求 C类 20左右 符合职位要求 3.人力资源部门检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率 进行重新考核。 第六章 考核指标、内容与计算方法 一、考核指标设置： （一）业绩绩效考核指标： 业绩考核指标可设为：当年新增客户数、当年贷款新发放量、 当年新增存款、本年贷款存量、存款存量、各项中间业务、贷 后监控与管理等指标、贷款不良额。业绩考核指标满分为100分， 在整个考核方案中权重为70%，其中： 1.当年新增客户数：每位客户经理每年应新增客户10户，对应 的考核分数赋值为20分，完成任务10户为满分15分，每增加一 户增加2分，未完成一户扣减2分。另外，完成基本任务的获得 收入1万元，同时在10户基础上增加的部分按1000元每户奖励， 超过15户按照每户1200元奖励计算。未完成任务的：未完成客 户数5户以下的（包括5户）扣减1000元每户；未完成客户数5户 以上的扣减1200元每户。 2.当年新增贷款：每位客户经理每年应新增贷款 5000万元，对 应的考核分数赋值为 20分，完成任务的为满分 20分，每增加 1000万元，赋值增加 4分，未完成任务的，少 1000万扣减 4 分。另外，完成基本任务获得收入 3万元。同时在完成 5000万 任务的基础上，增加 1000万新增贷款奖励 6000元；未完成 5000万的贷款任务的，按 6000元/1000 万进行扣减。 3.当年新增存款：每位客户经理每年应新增存款 1000万元，对 应的考核分数赋值为 15分，完成任务的为满分 15分，每增加 100万元，赋值增加 1.5分，未完成任务的，少 100万扣减 1.5 分。另外，完成基本任务获得收入 1万元。增减部分按 0.1%计 算收入。 4.存量贷款：每位客户每年应新增存量贷款 5000万，对应的考 核分值为 15分，完成任务的为满分 15分，每增加存量贷款 1000万，赋值增加 3分，未完成任务的，少 1000万，扣减 3 分。另外，完成基本任务存量贷款 5000万元，获得收入 5000 元。增减部分按 1%计算收入。 5.存量存款：每位客户每年应新增存量存款 1000万，对应的考 核分值为 15分，完成任务的为满分 15分，每增加存量存款 100万，赋值增加 1.5分，未完成任务的，少 100万，扣减 1.5 分。另外，完成基本任务存量存款 1000万元，获得收入 5000 元。增减部分按 0.05%计算收入。 6.中间业务收入:中小企业客户经理应充分利用授信资源，积极 推销我行中间业务产品，为我行收入增长做出应有贡献。基金、 发卡、贵金属、保险等销售提成的计算，直接参照市分行既有 规定。中间业务考核分数赋值为15分，按照相应的完成情况进 行评分。财务顾问费收入提成见下表： 省分行批复利率 （不提成） 省分行批复利率之外上浮 （提成） 提成比例% 10% 5% 基准利率或基准利 率下浮 20% 10% 30%及以上 20% 10% 10% 基准利率上浮 10% 20% 15% 30%及以上 20% 10% 15% 基准利率上浮 20% 20% 20% 30%及以上 25% 10% 20% 基准利率上浮 20%以 上 20% 25% 30%及以上 30% （二）行为绩效指标考核： 1.日常考核指标：中小企业部、各支行负责对本部门中小业务 客户经理进行日常考核。主要内容是：日常工作完成情况、职 责履行情况、规章制度执行情况、贷后管理情况、内部协作及 部门工作安排执行情况等进行考核，加强对客户经理的日常管 理，日常考核结果赋值为100分，权重占客户经理整体绩效考核 的20%。其中：日常考核内容设置如下：资产质量（具有一定的 滞后性，不易评估）、贷款档案移交、贷款抵押登记进度、贷 款用途监控、报表报送、贷后检查质量等，根据常规检查、专 项检查、内外审检查等结果进行评分，上述各项的分值分别为 25、20、15、15、15、10分。 2.条线考核指标：中小业务业务部对全辖中小企业客户经理进 行条线考核。主要内容是：报送贷款材料的合规性、贷款产品 政策的执行情况、常规检查和专项检查发现问题及整改情况等 方面进行考核。条线绩效考核赋值为 100分，考核结果权重占 客户经理考核的 10%，设置分值分别为报送贷款材料的合规性 40分、贷款产品政策的执行情况 30分、日常检查和常规及专 项检查发现问题及整改情况 30分。 三、 客户经理收入说明： 客户经理封顶收入为 15万元。 （建议不设封顶，相反，年收入 超过 15万的奖励 5000，超过 20万的奖励 1万， 25万的奖励 1.5 万。 。 。 。 。 。 。 。 ） 第七章 考核的程序与方式 一、考核程序 1.任务制定。每年初,根据市分行党委通过的经营计划和省分行 下达任务，由市分行中小业务业务部将业务新增指标逐项分解 下达到各客户经理，落实到具体，实行责任制。 2.数据统计。客户经理实行分户、分品种台帐制，由每位客户 经理记录相关的营销台帐。 3.市分行中小企业部负责组织专人进行客户经理考核数据的统 计和初审工作并将初审结果报人力资源部，由人力资源部审定 报行长室。 4.客户经理考核兑现由人力资源部负责进行。 第八章 考核工资、奖励的核定与发放 一、客户经理薪酬实行年薪制。客户经理工资构成： 客户经理全年应得总考核收入=考核兑现年薪*70 %+考核兑现年 薪*20%（由中小企业部、各支行日常考核） +考核兑现年薪 *10%（中小企业部日常考核）+存量维护费-不良贷款考核应扣 减工资 (不良贷款考核具有一定的滞后性，不易考核 ) 二、 客户经理考核实行“按月借支，半年兑现，全年总算”的 原则。 三、 根据风险控制的相关规定，建立客户经理风险金制度，扣 客户经理全年应得总考核收入10%作为风险金（每次考核时预扣） ，分两年返还，每年返还5%。每次返还参照客户经理维护贷款 的上一年不良贷款率，发生不良贷款，风险金不予返还，未发 生不良贷款，给予返还。 (本条考核的可以作为不良贷款考核应 扣减工资 ) 第九章 客户经理退出管理办法 一、市分行按照每年的考核结果对客户经理进行考核，按照考 核方案实行淘汰制度，当出现如下事项后，客户经理将退出客 户经理行列： 1.在客户经理履职期间有违法、违规行为的发生，造成银行财 产损失的； 2.在一个完整的财务年度内，客户经理绩效考核列全辖末位或 考核收入未达到其职级对应年薪的，且业务拓展能力有限，将 淘汰出客户经理行列； 3.根据市分行需要调离客户经理岗位； 4.因个人或其他原因辞职离开客户经理岗位。 二、客户经理退出管理办法： 1.根据市分行需要调离及自动淘汰出客户经理行列的，将按照 新岗位进行考核，其原叙做的业务交由接手的客户经理维护与 管理。 2.对履职期间有违法、违规行为离开客户经理岗位的，其叙做 和维护的贷款若出现不良贷款，必须将不良贷款