企业集团成长与人力资源管理的关系研究

企业集团成长与人力资源管理的关系研究 摘要：随着改革开放，国有企业和民营企业得到了迅速的发展，在这病态的快 速成长中出现了一种“企业病”，企业的决策迟钝，反应迟缓，竞争力下降。 解决存在的“病因”方法就是对人力资源的管理。本文认为企业集团的成长是 多元化、多层次、多管理相结合的综合型企业组织形式。在跨国界，跨民族， 在融合的不同文化的发展下，它又是复杂多变的。在高速发展的知识、科技时 代，经济全球化的巨大竞争市场，无论企业是多元化经营还是国际化经营，人 才的管理对于企业的发展有着至关重要地位。 企业的竞争早已从传统的劳动力转变为知识科技的竞争。而人才则是知识 的载体。本文论述了企业成长与人力资源管理的一般关系,以及其存在的作用和 意义进行论述。提出了企业集团成长的三阶段论,并利用组织生命周期理论研究 了企业集团不同发展阶段人力资源管理的特点,探讨了人力资源管理对企业集团 获取竞争优势、保持可持续发展的重要作用. 关键词：企业集团成长、人力资源管理、关系研究 第一章 导论 第 1 节 理论的背景和意义 组织发展（OD,Organizational Development）及其管理问题一直是国外管 理学家、经济学家研究的重要课程。早在 20 世纪 80 年代初，坎倍里 （Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概 念，将企业的生命周期分为创业阶段、聚合阶段、规范阶段和成熟阶段，分析 不同阶段的企业管理要求和特点。列温（Kurt Lewin）从组织变革的角度提出 企业发展的三阶段循环论：解冻变革冻结冻结.；葛拉勒 （Creiner,1972)于 70 年代从企业发展过程中出现的危机提出了增长于危机交 替精心的企业发展模式；程佳贵在 20 世纪 80 年代末将企业的生命周期划分为 孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期；王英于 1996 年提 出企业发展的相关性和阶段性；席酉民指出，我国企业是从“能人企业示范 效应孤军独进规模膨胀管理滞后发展受阻”的过程成长起来的。这些 研究表明现在企业发展中呈现出来的规律性和变化的模式对于指导组织的变革 以及遇见企业的未来都有着积极的意义。 一、“人力资源”和其他资源比，它具有其他资源没有的素质，“协调能 力、融合能力、判断能力和想象能力”，随后人们又进一步对其阐述：人力资 源管理职能是为了对工作场所的个体进行适当的管理。 2、人们认为人力资源管理是对人事管理的新名称，是由专业人员从事的员 工管理，二者在涵义上无区别。 3、20 世纪 80 年代末人们提出人力资源管理是用来显示管理人合法性的一 种方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。 综上所述对于阐述关于对于人力资源管理的看法，基本上已经被国内外学术 界所接受。普遍人认为其是一种新型的人才管理模式，有效的开发和管理人才 资源，从而推动企业的发展，资源最优化配置。 第 2 节 现实的背景与意义 随着科技与知识相结合时代的来临，而依附经济发展的企业也将成为经济全 球化的主角。在 90 年代，发达国家控制着 50%世界贸易，95%高科技和 75%专利。 随着市场经济全球化，竞争日益激烈。随着改革开放的春天，我国企业犹如雨 中春笋一般，确实畸形的成长。因此我国企业对人才的管理也需要随着时代的 潮流走，都需要一个完善和规划合理的人才资源管理制度和体系。 人才资源是现代经济时代一种不可或缺的稀有资源，根据企业生命周期研究 人力资源管理，了解二者之间存在的必要联系，是具有重大意义的。 第 2 节 研究的目的 本文主要想表达一下几点： 1、系统的归纳和总结人力资源管理的理论、作用及其发展趋势。 根据前人的发现和研究，本文希望能较为清晰的描述现代人力资源管理的基本 框架和意义。 2、深入了解人力资源管理和企业集团成长的关系。 通过对企业集团生命周期与人力资源管理特点的考察从而进一步对上述观点的 研究，论证人力资源管理对企业集团发展的重要性，为其促进企业成长，提高 市场竞争力，提供有力的参考。 第 3 节 研究思路和方法 1、研究思路 本文先对国内外有关人力资源管理的理论、作用以及其与企业成长一般关系的 理论进行全面的研究和分析，以此表明人力资源管理对企业集团成长的重要性。 其次利用组织生命周期理论、人力资源理论等研究企业不同发展阶段人力资源 管理的特点和作用。 2、研究方法 非均衡分析法：以动态和变化的两个角度来分析、考察事物的发展规律。本文 中的非均衡体现在企业集团蜕变的过程，是指其创新和模仿的过程。需要区别 的是蜕变的普遍认识和传统认识，本文的蜕变是一个动态的、多变的，由质变 到量变的一个过程，而不是简单的转折点。 第 4 节 结构安排 本文分为四章 （1）导论，提出问题和论点 （2）文献综述：目前对人力资源管理的认识、作用和意义。 （3）通过对企业生命周期认识与人力资源管理在企业成长过程中特征。阐述人 力资源在企业成长的不同阶段存在的作用和价值。 （4）综述国内外学术界关于人力资源管理对企业集团成长关系理论的基础上， 详细论述和分析在每个阶段人力资源管理的特点以及祈祷的关键作用 结论：企业集团相对一般企业更为复杂和多变，企业应树立动态观念，保持居 安思危的观念，更要注意企业在每个阶段的临界点。一般这是机会与危机的并 存的时刻，也是企业战略性转折点，需要企业更好的把握和驾驭，创造新的机 会和生机。应该明白企业处在一个多变的内外环境中，更应该发挥人力资源这 一特殊的能动性资源的作用，完善人力资源管理制度和体系，使人力资源管理 的目标和企业的战略性目标保持一致，同时促进和保持企业的创新和变革，始 终保持核心的竞争力。 第二章 文献综述：人力资源管理的理论、作用 人力资源管理是现代工商管理体系中一个重要组成部分，也是管理学领域 一个崭新和重要的领域。20 世纪 80 年代以来，随着企业经营环境日益的复杂 和知识经济时代的到来，人力资源管理对企业的发展日益重要起来，开始引起 人们高度关注，人力资源管理理论广泛地呗学术界和企业界所接受，人力资源 管理理论和实践已得到很大的发展。 第 1 节、人力资源管理的含义 1、西方国家有关人力资源管理的涵义 有关其的涵义，学术界有着其不同的理解。从人力资源发展史来看，西方国家 对其的理解可以分为三类： 第一类、彼得德鲁克提出，巴克（Bakke)、贝尔（Beer）、莱文（Lewin）和 舒勒（R.S.Schuler）等人所发展的人力资源理论。彼得德鲁克在管理的实 践一书中提出“人力资源管理”，还提出三个泛职能：管理企业、管理经理 人员和管理员工及其工作。他指出“和其他资源相比，其唯一区别就是它是人。 ”经理们必须考虑这一特殊资源。人力资源管理的内涵是建立在每个个体都是 有价值资源的这一理论上。根据上述论点，舒勒在管理人力资源一书中指 出“人力资源管理是采取一系列管理活动来保证人力资源进行有效的管理，其 目的是为了实现个人、企业和社会的利益” 第二类是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peter son）、翠西斯 （Robbinson）、德斯勒（Dessler）等人提出的，他们认为是由专业人员从事 的管理，两者涵义并无区别，其含义是建立在现在的管理实践和管理活动是最 好的或可以接受的这一种假设上。根据这一观点，罗宾斯认为“今天你，人事 管理就是研究组织的热力资源以及能更有效地为实现组织目标服务” 第三类是由英国管理主义学派的代表斯托瑞（Storey）等人在 20 世界末提出的， 作为员工至上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为从本质是那 个事件讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的方 式。他们认为 i 额，人力资源管理是用来先是管理人合法性的不同方法，仅仅 作为一种工具和手段的人力资源管理。 二 我国学者关于人力资源管理的涵义 对于这一学术，我国学术界也提出了不同的观点。 一、认为人力资格管理是对人力这一特殊资源的有效开发，合理利用和科 学管理。 二、应该从两方面去解释：在生产过程中将人力和物理保持最佳比例有 机的结合，使其充分体现价值。既是对人的思想、心理和行为的管理，充分 发挥人的主观能动性，以更好的完成目标。 三、认为人力资源管理主要研究组织管理职能（规划、组织、任用、领导 和控制）。强调人力资源管理不是一组人员活动的简单集合，而是协调组织的 人力资源、配合其他资源的利用。 四、认为人力资源管理是与生产、经营、财务等管理一样，是企业的一个 基本管理职能。人力资源管理的最终目标是实现企业的基本目标“吸引、保留、 激励和开发”企业所需的人力资源。人力资源管理的基本功能是获取、整合、 保持与激励、控制与调整、开发。 综上所述，景观研究和分析的角度和出发点不同，但是认识组织中一种独 特价值资源，这一观点已经被广泛接受，其是一种新型的管理模式，是建立在 “个人注意”管理哲学的基础上，其目标是有效的开发和管理人力资源，以达 到组织的目标和个人的目标。 第 2 节 人力资源管理理论 学者在人力资源内涵上有着不同的认识，但是他们认识这从不同的角度探讨其 基本理论，一边知道企业实践。根据文献整理，可以归纳为三个方面 （1）战略性人力资源管理理论 在过去的时间里，许多学者从企业资源基础出发，认为传统资源再也不能 以稀缺的、不可模仿的和不可替代的为企业创造价值。而人力资源的价值创造 有途径和因果关系模糊，从而使对手难以模仿。所以人力资源是企业持久竞争 优势的重要来源，有效管理人力资源是企业业绩提升的最终决定因素。每一种 不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策的组合。德利瑞和多蒂提出的战 略型人力资源管理包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利 润共享、雇佣保证、员工参与工作描述。 （2）描述型人力资源管理理论 其特点是通过描述人力资源管理概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结 果进行广泛的分类，这一理论强调开放系统。能狗对人力资源包含的变量进行 全面的把握，但无法揭示人力资源管理的本质。舒勒认为人力资源管理实践是 由企业内外环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管 理目标是与企业目标相一致。高层管理、直线经理和员工都要承担一定的责任。 因此其人力资源管理模型包括：内外部环境、人力资源管理实践、责任者、人 力资源管理的角色、直接目标、具体目标和最终目标。 （3）规范型人力资源管理理论 这一理论的特点是他们在方法上更为规范。常常建立在实证调查和统计分析的 基础上。不仅包括一些具体的人力资源的实践还包含目标和结果。由阿瑟 （Arthur )论证的抑制和承诺以及我过学者林泽提出国企企业现在存的两种典型的人力资 源管理模式。 阿瑟分析决策制定，员工参与计划，一般及培训、技术与昂的比率、每个 管理者管理与昂的数量、企业主赞助社火活动的数量、公平程序、工资、利益 和奖金为研究变量。指出我们有多种多样的人力资源管理模式，但实际只存在 控制模式和承诺模式。承诺模式注重企业和与员工目标相一致，控制目标在于 减少直接劳动成本和强迫员工服从特定规则。 综上所述战略型、描述型、规范型的人力资源管理虽然都涉及人力资源管 理与企业业绩的关系上面，但是战略型人力资源管理则是以企业战略适配状态 为条件；描述型人力资源管理理论则是认为人力资源管理的政策与实践对企业 有关，他们产生相当大的积极作用；规范型人力资源管理理论则是重视特定的 人力资源管理政策与实践相结合，认为人力资源管理对企业业绩影响是通过特 定的人力资源管理政策与实践协同产生的。因此，我们要更为全面的把握和运 用人力资源管理，提高企业业绩效益。 第三章 企业生命周期认识与人力资源管理在企业成长过程中特征 第 1 节 企业成长与人力资源管理的特征 根据企业生命周期理论表明，企业在不同的成长期间风险因素和程度是不同， 要保证其健康的发展，在这个转型期的现实背景中，我们要运用动态的来观察 和预测经济的发展规律，而不是一个简单目标或者是一个时间点，而是要完成 量变到质变的过程，人才资源管理的活动则成了企业变革失败与否的关键。 （一） 孕育期的企业不存在人才资源管理工作。从字面意思来看是指创业者 在脑海中的一种构想，创业者根据市场的需求延伸性，开发未来市场需求的产 品和服务。其收到技术、产品、市场需求的制约。作为初期创业，营销则成为 企业最主要的需求。在这期间人才资源管理则是围绕个人能力和素质进行的， 是企业人力资源管理制度的一个起点，制约着人力资源管理和开发模式。 (二）初创期时，创业者则从“自由人”变为企业的领导者，即将面临一系 列的问题： 技术商品化。随着企业扩大规模，将注入大量的资金进行批量生产。当批量 生产在基础性技术上不存在障碍时，产品的工艺性创新和创新结果就成为企业 的下一个目标。这将决定企业是否有一个支柱性的产品，技术创新到工艺创新 是商品化技术的关键环节，因此是企业初期的基本目标。在完成这个任务中， 企业需要注意以下方面：一、建立一支科研人员队伍，实行分工协作和整体配 合完成一种技术商品化。二、需要与产品相匹配的生产人员，因为大批的商品 是需要熟练的工人或者生产专家来完成的。熟练的技师和技工在初创企业里显 得尤为的重要，同样也成为企业迁址或选址的决定因素。因此，在企业初创期， 就受到外部人力资源的限制。 现金流动处于经流动状态。因初期大批投入生产，而且很多不确定风险因素 影响对投资的增加，给初创企业带来现金短缺的问题。为了解决这一陷阱： （1）是加快生产，假期销售工作，增加现金收入，企业里的营销部门和成员的 地位随着上市，那么这时销售业绩好的人员将成为企业的“香饽饽”；（2）增 加资金；（3）置换未来现金支出，主要体现在支付员工薪酬、股权、未来收益 或未来职务吸引高素质人才的加入。 综上所述，企业初创期和其人才资源的管理是有一定的共性的：一、由于行 动的导向，创业者必须面对繁重的事务，开始向职业管理人员过渡或者引入管 理人员。二、为了企业内部能和好的和外界交流与合作，企业会设置一些部门 和职务，大多是复合型人才。三、企业的管理手段和风格大多数是命令式。四、 资金的因素制约着报酬系统和激励制度，除了最基本的生活保障和社会标准的 现金报酬和激励，大多数是成就激励、前景激励、职务激烈等未来承诺或者精 神需求方面。五、随着市场的需求，人员要完成性质转化，企业会借助外部力 量对员工进行培训。 （三）成长期，随着工艺和性能的不断改进已经营销手段的提高，销售量、 销售额、利润呈现同步增长，出现稳定的现金净流入现象，说明此时的企业已 经迈入成长阶段。与此同时，企业的规模、队伍也在逐渐扩大，那么对人才资 源的管理和控制又上了一个层次。 首先，确立创业者相应的社会地位，也就是这个企业的领导者。 其次，不断的扩大规模和队伍，业务的增长，促使企业内部分工开始细化， 管理层次开始提升，从而出现了授权和控制，此时的企业内部组织结构正式化 的要求也就越来越强烈。 再者，企业内部员工也出现分化。方面技术人员与销售人员各成一派。另 一方面企业引进的大量科研人才，使企业出现新老员工分化。因此企业正式组 织建立与完善的同时，非正式组织也开始形成。为了吸引高级人才的加盟，企 业往往会开出丰厚的工资或者待遇条件。从感性上将老员工不认为这些人可以 有这种待遇。企业的管理和决策者会面对两难的选择，一面是同生死共患难的 老员工，一面是带动企业发展，走向未来的新伙伴。因此，决策者的感性和理 性的因素会左右企业成长的选择。选择理性，那么企业很快迈入成熟期；反之 则会进入一个较长时间的高原平台期。 第四，随着人员的增加，企业出现大量的职位空缺。然而非正式授权与控 制的企业将形成围绕拥有企业控制权的领导者的一个稳固的利益群体，即内部 控制现象。即使该企业是股份制，也很难形成现代形式企业。 第五，人员的流动使企业人力资源管理从形式上健全起来，形成一套关于 员工招聘、录用、培训、分配、考核、薪酬、退离的详细操作方案，并开始建 立内部培训系统。这时晋升制度还未健全，知识文字上的形成，实际操作难度 大，特别是高层管理人员变动大，具有随意性。它的后果会在高原平台期表现 出来，而中层管理人员的变动，也会使人心晃动。 在成长期，创业者必须尽快的由创业者到企业家的转变，摆脱狭义的个人 权威主义和盲目自信。按照适合自身的原则整合内部结构，建立规范的各项管 理制度，完善企业各组成部分，重视高层次人才的引进和培养，处理好正式组 织和非正式组织的关系。 (4）高原太平期，是企业向成熟期过渡的一个阶段，同时也称高危期。 在这个时期，企业的各项指标都呈现一个负增长状态，市场的占有率也在急速 的下降。在竞争者不断涌入的全球化，此时企业不在具备强有力的优势，往往 会出现业绩波动和投资陷阱现象，企业内部也出现了剧烈的争吵，在管理层次 上也带来了相当大的难度。1.内部的冲突，分工产生局部利益，促使企业内部 亚文化的产生，同时也形成多样化的非正式组织;企业人才流失的同时，又向社 会招贤纳士，然而内部斗争使得有能力的人被严重排挤，因此人员的流失和流 入形成了高原平期的一大鲜明的特点，企业往往形成“该走的没走，该留的没 留”这一局面。 2.各种企业规章制度的破坏。企业的各种规章制度的完善和内部良好的氛围， 企业的高层和员工都自觉遵守公司的规章制度，然而进入高危期的企业内部矛 盾的计划，领导者开始为员工树立“榜样”，践踏自己建立的规章制度，从而 导致管理的失控并逐渐扩大。 企业必须尽快的迈出这一高危期。首先利用各种外部机构和内部人员，找 出企业“病因”所在；其次企业的领导者转变企业家到小老板的角色扮演；再 者重组企业结构，实现控制与授权、稳定与灵活的统一；四、严格执行和完善 企业的规章制度，在人才引进、培训、激励制度上有所创新；五、重塑企业的 文化，有意识的培养积极、团结、具有创新和拼搏的精神的企业新文化；六、 调整企业内部人力资源，充分调动员工的积极性和创造性。 （5）成熟期是企业成长的一个重要阶段，其特征是：摆脱了了生命周期的 束缚，形成一个连续不断的后续生产支撑体系。企业拥有一支可以面向市场需 求和竞争的、拥有核心技术和产品开发的各类科技人员以及企业的核心竞争能 力-科研开发体系；拜托了创业者的个人束缚，随着企业内外环境的改变，领导 者的选择、变更，让更有能力的人来管理和拥有企业，成为企业长期生存和发 展的首要问题；具有创新的企业新文化，在这期间的企业形成了社会价值和个 人价值相结合的企业文化，具备积极向上的企业生命力，决定了创新在企业文 化地位的主导性地位。 第二节、企业集团成长与人力资源管理关系的研究 对企业而言，企业集团化是企业进入高平原期和成熟期的战略性调整，也是 多元化发展的过程。其作为一种特殊的多组织体系使其内部的各成员之间共享 资源产生协同效益。为此，企业集团与人力资源管理的关系变得错综复杂。 因此，企业集团化的过程可以划分为三个阶段:单体企业发展阶段、首次多元 化发展阶段、核心发展阶段和随机多元发展阶段，以四个阶段研究企业集团成 长与人力资源管理的关系。 随机多元发展阶段 核心发展阶段 首次多元化阶段 单体企业阶段 1、单体企业发展阶段 这一阶段是企业发展初期，是企业进入高原太平期阶段后的第一个多元化决 策。其主要任务有以下几点：（1）集中全部资源于选定的市场，以获取自己的 竞争优势，从而行业内的竞争地位；（2）同时，有意识的与同行业领导者对比， 将自己的优势划分为可持续性和暂时性两大类，分别采取不同的决策：对于暂 时性优势在其丧失前充分利用获得更多的经济利益；对可持续性竞争优势，则 是充分调动资源促进其快速发展。衡量企业现有人力资源的构成是否合理，从 而引导企业的员工选拔、薪酬管理以及培训活动有利于未来多元化发展的需要。 另外，未来多元化的企业必定需要大量的管理人才。对于对外招聘的人才，企 业人力资源管理活动则需要注重文化的融合、目标共享。对于企业内部培训， 企业则需要预先规划、培训方式的选择、薪酬的激励等等极为重要。 2、首次多元化阶段 企业通过单体企业发展阶段，进入到新企业。在这期间，需要注意：（1） 市场的吸引力强弱、时间长短、地域大小这些关键因素的影响。（2）企业资源 和能力的影响。企业的资源和能力的延伸性会掩盖其市场吸引力不大的缺点。 （3）核心能力的发展。即培养企业核心能力，从而选择与企业匹配的行业： 选择新的行业促进能力生长点的培育和转化。从新的行业寻找生长点，并与 原生长点相结合，通过多元化经营逐步建立核心能力。这阶段企业的任务则是： （1）固和提高原有市场的竞争优势。（2）在新的市场站稳位置，形成自身的 优势，又量变到质变这一动态生长。（3）将核心能力用于新的领域或新的行业， 从而获得新的生长点。 这一阶段是企业极为重要的转折点。只有完善核心能力，才能沿着合适的多 元化经营方向发展和成长。而人力资源管理活动将是企业能否顺利转折的决定 性因素。这期间的管理活动关注的最多的则是资源的整合、员工士气的提高等。 在第一次多元化过程中，无论是内部还是外在环境都涉及到不同组织的整合。 这时集团最需要的就是统一员工的核心价值、员工士气，这些是需要管理活动 作用下结果。同时，对于核心能力共享的企业，人力资源还可以针对员工培训、 人员工作轮换、特殊的薪酬安排等方面进行完善，使企业核心能力在企业内部 的实现最优配置。 3、核心多元化阶段 当企业拥有某个层次的核心能力之后，将会再次蜕变，进入核心多元化阶段。 这时的特点：（1）在核心能力和市场范围内，寻找能充分利用核心能力的市场， 实现现有