企业战略与组织设计的重要性

企业战略与组织设计的重要性 在企业的实际运营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年 来，华为、美的、IBM 等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么 ，要如何设计组织与战略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。 一、组织设计模块整合必要性及原则 组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模 块，每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门， 在部门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制 度的设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。 组织设计模块整合遵从三个基本原则： 第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外 部环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。 第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要 与组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运 行。 第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使 组织设计各模块重组达到新的匹配。 二、组织设计与战略整合机制分析 战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如 何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行 设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转 变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设 计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组 织设计服务于企业战略。 第一、组织战略决定结构设计 企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能 在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结 构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门 协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业 会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能 组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点 ，推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战 略要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的 转移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相 应的调整。 第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配 结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结 构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在 流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行 设计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战 略适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法 对流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组 织战略顺利实现。 三、美的集团战略与组织设计整合实例 创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综 合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980 年，美的正式进入 家电业。目前，美的集团员工 20 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品 牌，在国内外建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。 美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现 拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机 产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、 物流及金融领域。在全球设有 60 多个海外分支机构，产品远销 200 多个国家和地区。上 世纪 80 年代平均增长速度为 60%，90 年代平均增长速度为 50%.21 世纪以来，年均增 长速度超过 30%.到 2015 年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造 一个美的”的战略目标。美的在快速发展过程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其 组织设计。 第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发 展无需更加细分的其他组织结构；满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来 一定的推力；改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有 一定的适用性。 第二阶段，1997 年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇 、电饭煲在内的五大类 1000 多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制 组织结构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不 一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品， 这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事 业部制的组织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事 等管理负有统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部 制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制 规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。 第三阶段，2001 年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美 的又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的 二级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。 美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单 一产品，再到多种类发展，