一本启发了张瑞敏的书

一本启发了张瑞敏的书 2009 年 11 月 09 日 14:13 张瑞敏说：“世界就是我们的研发部，世界就是我们的一切。”如果你觉得这只是张首席 擅长讲的一句大话，那可能你真的没有仔细看过维基经济学。 张瑞敏和杨绵绵会毫不隐讳地告诉你，维基经济学启发了海尔的转型思维。去年杨绵 绵接受中国经营报采访时就告诉记者，她现在正在研读维基经济学。在海尔的干 部中，如果不理解“维基”思维，是不可思议的。 我认为，世界是平的讲了一个故事，长尾理论阐述了一个理论，维基经济学 给出的则是解决方案。 维基经济学是 2008 年我向朋友们最经常推荐的一本书。今天看来，这本书也不过时。 我们先跟着美国商业周刊回顾一下百年管理创新： 商业周刊前不久专门撰文讨论在过去的一百年间重要的管理创新。许多的创新思想都 是在经济困难时期，企业为了寻求新的出路而进行大胆探索的结果。“维基”思想可能就 是下一个 Big Idea: 1910 年装配线：福特公司借此将生产能力有 1910 年 7.8 万辆提高到 1920 年 200 万辆； 1920 年市场细分：通用汽车 CEO 的斯隆开创了事业部管理模式，每个汽车品牌瞄准特点市 场独立运作； 1931 年品牌管理：宝洁公司首先从肥皂入手，设立专门的组织让专人负责特定品牌的全面 管理； 1943 年臭鼬工厂(Skunk Works)：洛克希德公司为了在 143 天中生产一架战斗机而采取的 独立小组工作形势； 1950 年精益制造：在 1950 年大罢工之后丰田公司员工获得了终生工作的保障，1954 年丰 田提出了“拉式市场”的概念，1961 年提出了“全面质量控制”，以保证不能裁员的情况 下，持续提高效率； 1967 年情景规划：1967 年壳牌公司采用了情景分析方法，针对外部环境的不确定性开发多 种应对方案，因此在 70 年代的石油危机中得以生存； 1973 年 360 度评价：杜邦最早在 1973 年实践这一管理方式，当然现在看来这样做有些费 时费力； 1987 年六西格玛：由摩托罗拉创导，在通用电气发扬光大，当然现在经常成为电视上的笑 谈； 1989 年外包：尽管早在 60 年代就开始了将部分工作交给外部专业公司来完成，真正的外 包是在 90 年代才开始。1989 年 IBM 承接了柯达公司数据处理业务。进入 90 年代，许多外 包工作都转移到了海外； 1990 年流程重组：迈克尔哈默博士 1990 年发表了他著名的重组宣言，讲述了重组福特公 司采购流程的成效，后来流程重组的方法经常被企业管理层当作裁员的幌子； 2000 年开放式创新：许多企业开始接纳来自外部的创新思想，宝洁公司试图通过“联发”， 将来自外部的创意提高到 50%。 IBM 从 2003 年开始，每隔两年就会组织一次全球数万人参加的“创新大论坛” (Innovation Jam)。 在维基经济中，“失败者创建的是网页，而胜利者创建的则是生机勃勃的社区。失败者创 建的是有墙的花园，而胜利者创建的则是一个公共的场所。失败者的创新是在公司内部进 行的，而胜利者的创新则是和用户共同进行的。失败者精心守护他们的数据和软件界面以 防被盗，而胜利者则将资源与每个人共享”。 作者开篇就讲述了一个近乎现代天方夜谭的故事。坐落于多伦多的黄金公司的 CEO 麦克欧 文受困于无法找到虚无飘渺的金矿，在 Linux 公开源代码的成功故事的引导下，决定公开 公司的地质数据，向全世界的人求助。他在网上发起了“黄金公司挑战赛”，能够提出最 优估计和最佳方法的参赛者可以获得.万美元的奖金。结果，参赛者在公司的矿床上 发现了 110 个目标，其中 50是公司以前没有发现的。80以上的新目标后来证实确实有 大量的黄金，总量达 800 万盎司。 该公司 CEO 麦克欧文的成功思维在于，他意识到惟一有资质作出新发现的人可能在他的组 织范围之外，而通过分享一些知识资产，公司能够利用集体的智慧和天才的力量。这些有 智慧和才能的群体正在改变我们从事商业的方式。他们在创造新的电视新闻，分析人类基 因，重混喜爱的音乐，设计软件，为疾病找到治疗方法，编辑学校教材，发明新的化妆品， 甚至建造飞机。 通过作者栩栩如生的记录，我们可以读到许多惊人的商业传奇： 当宝洁开始推出新的“品客”薯片时，它发现每分钟在几万个薯片上印上鲜明的图案 是一件非常复杂的事情。过去，宝洁可能会为此投入大量的内部资源。但是，在调动了它 的全球网络之后，一个解决方案突然在意大利波洛尼亚的一个面包店出现了，那里的一位 大学教授创造了一种在蛋糕和小甜饼上“喷墨”的方法。宝洁迅速购买了该技术并使之适 应自己的要求。 电子消费行业巨头百思买（Best Buy）旗下的服务公司奇客小分队（Geek Squad）依 靠开放的管理模式取得了惊人的增长。它让员工经营公司，通过网上协作设计产品，有时 依靠电脑游戏沟通业务。 波音制造的下一代“梦幻 787”飞机，启用“风险共担利益共享”的全球协作模式， 有来自 6 个不同国家的 100 多家供应商参与。公司抛弃了传统的飞机制造商的角色，变成 了“大规模供应链集成商”，将一个多样的和全球分散的设计者和制造商团队整合成一个 高度复杂和组织严密的系统。 在这些实例的基础上，两位作者总结了七种大规模协作经济的模式。例如，“创意集市 （Ideagoras）”是一种关于点子、创新及绝顶智慧的交换之所，公司作为资源搜寻者，可 以在像 InnoCentive 这样的网站上匿名张贴研发过程中遇到的难题，全世界各地的科学家 可以递交他们的解决方案，通过投标的方式获得报酬。时至今日，全球“财富500 强” 企业中大约已有 35 家企业通过 InnoCentive 网站扩展其解决疑难问题的能力。“产消合一 （prosumption）”则是说消费者积极、持续地参与产品的创造，那些懂得如何发掘消费者 洞察力的公司将能够获得竞争优势。 不论是哪种模式，一个关键的指导原则是，到公司外面去寻求战略方向和伟大的想法。调 动网络社区贡献其思考和知识是必备的条件。维基经济不是别的，就是如何掌握驾驭协作 以获取更强竞争力的艺术和科学，它是对协作和参与的新时代的隐喻，正如鲍勃?迪伦所唱 的：“它很快就会震动你的窗棂，动摇你的高墙。” 绩效考核 目前许多管理咨询公司所说的“绩效管理”其实并不是真正的绩效管理，虚谈而已。 事实上，他们是打着绩效管理的幌子，做的事情却很小，我认为他们的做法其实质仅 仅是员工绩效管理通用机制构建，非常简单，绩效管理机制是“绩效管理”范畴中的一小 部分而已，当然也重要。另外，此机制中的主要内容是绩效考核（如 KPIs 指标、业绩合同、 数据收集等），这也难怪现实中的企业一般常说“绩效考核”，而不说是“绩效管理”， 实际上就是这个简单的绩效管理通用机制而已，而没有帮助企业建立真正的“绩效管理体 系”。 绩效管理的主体应是各组织功能和业务单元的“绩效管理”，比如，战略在组织 内部的传播效果如何？领导力水平如何？企业文化和组织氛围如何激励员工追求卓越绩效？ 品牌推广效果如何？销售业绩如何提高？服务满意度如何改善？研发绩效如何提升？集成 供应链绩效如何提升？产品或服务质量水平如何提高？运营成本如何降低？运作效率如何 提高？经营风险如何规避？战略目标和举措执行效果如何？等等，这才是绩效管理的主要 内容。然而，许多国内外咨询公司打着“绩效管理”的幌子，做的事情却是简单的绩效管 理通用机制构建，确实有一定价值，但是非常小，却诓骗企业说是“建立绩效管理体系”， 坦白地说这是在骗人！ 各类产业公司一般都有公司长短期规划、预算、年度工作计划等，部门通常也会 有年度、季度、月度工作计划，员工个人常常也需要制订月、周工作计划，到咨询公司那 里就创造了一个新概念：绩效计划，这样追求形式和概念的咨询公司是否应该自省？ 一些国内外咨询公司也提出了很多“好”的绩效管理方案，绩效过程“貌”似完 善，但是却很难落到实处。绩效管理咨询项目结束后，能为企业带来多少的真实效益呢？ 名为绩效管理咨询项目，实际的绩效提升却往往不够，往往会流于形式，失去意义，颇有 讽刺意味。个人觉得其中主要原因还是在于其绩效管理思想、管理框架和咨询方法论的重 大缺陷所致。 当前经济环境下，企业普遍都需要提升产品附加值、持续降低运营成本及减少资 本支出，对于这样的绩效管理诉求，主流的“绩效管理框架”显得苍白无力，企业需要更 实用有效的绩效管理模式和理论。 企业其实最需要的是用营销管理技术、研发管理技术、供应链管理技术、服务管 理技术等等来提升各类组织、团队和个人绩效，这才是绩效管理的真正核心！ 流程是什么 “流程是什么？”这个问题最基本但是极端重要，就像“战略是什么”这样的问题一 样，许多人有着这样那样的理解或看法，有些明显是错误的或扭曲的，对流程的认识比较 偏颇。 根据自己的实践研究，我对流程这样定义（同时也希望这样的认识能够更加接近本质） ： 流程就是基于战略导向的匹配合理的有效的活动链。 因此，组织的业务流程具有四个本质特征： 1战略导向 商业环境总是在不断变化的，组织总是会遇到各类市场机遇、危机和挑战，同时 内外部客户需求也始终变幻莫测，组织的发展战略完全依赖于业务流程的有效运作而实现 其经营目标。因此，业务流程必须基于战略导向进行设计和不断持续改进，也就是说业务 流程是为组织的商业目的服务的，它们体现了组织的独特的竞争优势。业务流程的建立、 改进和优化必须对内外部环境形成敏锐跟踪其变化趋势的动态调整机制。 2匹配合理 组织的业务流程结构需要匹配合理，如宏观流程、一般流程和微观流程之间需要 合理安排；横向与纵向都要匹配一致；核心流程与辅助流程需要合理匹配；业务流程体系 结构的复杂度和详略程度必须与组织的人力资源成熟度相匹配；业务流程中的各类活动、 角色、资源、输入、输出和风险控制点等需要合理配置，主要的增值流程被有效识别、强 化并形成焦点，它们奠定了组织核心竞争力的基础。 3有效的 包括“效果（effective ）”& “效率(efficient) ”两层含义。公司的战略目标依靠各 项匹配合理的业务流程来“落地”实现，快速达成业绩目标则是对业务流程设计的根本要