价格变动与企业对策

价格变动与企业对策 企业处在一个不断变化的环境中，为了生存和发展， 有时候需要主动地削价或提价，有时候又需要对竞争者的 变价作出适当的反应。 （一）削价与提价 1、企业削价的原因 在现代市场经济条件下，企业削价的主要原因有： (1) 企业的生产能力过剩，因而需要扩大销售，但是企业又 不能通过产品改进和加强销售工作等来扩大销售。 (2)在强大竞争者的压力之下，企业的市场占有率下降。 (3)企业的成本费用比竞争者低，企图通过削价来掌握 市场或提高市场占有率，从而扩大生产和销售量，降低成 本费用。 2、企业提价的原因 虽然提价会引起消费者、经销商和企业推销人员的不 满，但是一个成功的提价可以使企业的利润大大增加。引 起企业提价的主要原因如下： (1)由于通货膨胀，物价上涨，企业的成本费用提高， 因此许多企业不得不提高产品价格。在现代市场经济条件 下，在通货膨胀条件下，许多企业往往采取种种方法来调 整价格，对付通货膨胀。诸如： 第一，采取推迟报价定价的战略，即企业决定暂时不 规定最后价格，等到产品制成时或交货时方规定最后价格。 在工业建筑和重型设备制造等行业中一般采取这种定价战 略。 第二，在合同上规定调整条款，即企业在合同上规定 在一定时期内（一般到交货时为止）可按某种价格指数来 调整价格。 第三，采取不包括某些商品和服务定价战略，即在通 货膨胀、物价上涨的条件下，企业决定产品价格不动，但 原来提供的某些服务要计价，这样一来，原来提供的产品 的价格实际上提高了。 第四，减少价格折扣，即企业决定削减正常的现金和 数量折扣，并限制销售人员以低于价目表的价格来拉生意。 第五，取消低利产品。 第六，降低产品质量，减少产品特色和服务。企业采 取这种战略可保持一定的利润，但会影响其声誉和形象， 失去忠诚的顾客。 (2)企业的产品供不应求，不能满足其所有的顾客的需 要。在这种情况下，企业就必须提价。提价方式包括：取 消价格折扣，在产品大类中增加价格较高的项目，或者开 始提价。为了减少顾客不满，企业提价时应当向顾客说明 提价的原因，并帮助顾客寻找节约途径。 案例： 2001 年三月份，就在彩电市场大打价格战，空调降价 的风声也越来越紧时，科龙却一反常态，宣布全面上调其 冰箱的价格，在业界引起普遍的关注。科龙集团提价冰箱 涉及 20 余款，尽管最高升幅达到 8%，科龙平均升幅 4.5%，然而市场销售却并未因此降温，经销商打款提货的 销势更旺。 对于提价，科龙方面称有三点原因： 1、品牌拉力。据权威评估机构最近公布的数据，科龙 品牌价值达 96.18 亿元。科龙集团最近加强传播攻势，在中 央电视台黄金广告时段投标成功，并投入 5000 万元强化品 牌传播，给其冰箱产品足够的拉力； 2、好卖的产品当然提价。科龙、容声冰箱去年发起技 术战，投下巨额资金开发新品，两大品牌冰箱一、二月销 售业绩比去年同期增长了 15%，部分市场出现脱销、供不 应求的状况，因此，科龙集团冰箱营销本部“顺应经济规律 “对 20 余款新品提价； 3、冰箱提价后，市场反应良好，提价自然要坚持。 细究下去，科龙对提价其实早有准备。由于几大巨头 之间的默契，国内冰箱市场多年来波澜不惊，少有价格战 的身影。有关资料显示，目前全国有 30 余家国家定点冰箱 生产企业，年生产能力达到 2000 万台以上，而市场对冰箱 的年需求量为 1200 万台，年需求增长 10%左右。在如此供 大于求的状态下，国产、合资品牌一直较着暗劲，抢夺市 场。科龙集团旗下的容声冰箱在全国冰箱行业销量第一的 位置已经连续保持了 9 年，早有海尔、新飞、美菱虎视眈 眈，更有伊莱克斯、西门子两大合资品牌在一二级零售市 场上蚕食国产品牌的零售份额。对此，科龙去年开始进行 了一系列改革，为冰箱价格大战做足准备。 首先是技术上的贮备。去年，科龙集团投资 1 亿元与 中国科学院和美国亚利桑那大学三方共同创建成立了“中美 科龙智能控制联合开发中心，在顺德成立了家电研究所和 集团冰箱技术开发部，专门进行新品的开发。据悉，目前 科龙已掌握了超级节能技术、电脑智能控制技术等 10 项重 大冰箱创新技术，其中 5 项技术处于世界领先水平。 其次是巩固终端零售市场。容声冰箱过去重批发轻零 售，零售做得很不理想。去年底，科龙集团表示 2001 年科 龙将投入 1.2 亿元进行系统的零售市场建设。随即，科龙集 团冰箱本部推出“500 工程“ 和“5000 工程“-与全国 500 家冰 箱销量最大、商誉最好的大型商场和 5000 家遍布全国的中 小型零售商场签订协议，由科龙提供强有力的营销支持和 配套服务给商家，让其主推容声、科龙冰箱。现在，容声 冰箱 40%的销量，科龙冰箱 95%的销量都是由零售商完成。 科龙方面认为，零售渠道的畅通，直接产生了今年首季冰 箱的热销。 （二）顾客对价格变动的反应 企业无论提价或削价，这种行动必然影响购买者、竞 争者、经销商和供应商，而且政府对企业变价也不能不关 心。在这里，首先分析购买者对企业变价的反应。顾客对 于企业的某种产品的削价可能会这样理解： (1)这种产品的式样老了，将被新型产品所代替； (2)这种产品有某些缺点，销售不畅； (3)企业财务困难，难以继续经营下去； (4)价格还要进一步下跌； (5)这种产品的质量下降了。 企业提价通常会影响销售，但是购买者对企业的某种 产品提价也可能会这样理解： (1)这种产品很畅销，不赶快买就买不到了； (2)这种产品很有价值； (3)卖主想尽量取得更多利润。 一般地说，购买者对于价格高低不同的产品价格的反 应有所不同。购买者对于那些价值高、经常购买的产品的 价格变动较敏感，而对于那些价值低、不经常购买的小商 品，即使单位价格较高，购买者也不大注意。此外，购买 者虽然关心产品价格变动，但是通常更为关心取得、使用 和维修产品的总费用。因此，如果卖主能使顾客相信某种 产品取得、使用和维修的总费用较低，那么，他就可以把 这种产品的价格定得比竞争者高，取得较多的利润。 （三）竞争者对价格变动的反应 企业在考虑改变价格时，不仅要考虑到购买者的反应， 而且还必须考虑竞争对手对企业的产品价格的反应。当某 一行业中企业数目很少，提供同质的产品，购买者颇具辨 别力与知识时，竞争者的反应就愈显重要。 企业如何去估计竞争者的可能反应呢？首先，假设企 业只面临一家大的竞争者，竞争者的可能反应可从两个不 同的出发点加以理解。其一是假设竞争者有一组适应价格 变化的政策，另一个假设是竞争者把每一次价格变动都当 作单一挑战。每一假设在研究上均有不同的含义。 假设竞争者有一组价格反应政策，至少有两种方法了 解它们：通过内部资料和借助统计分析。内部情报的取得 方法有好几种，有些是可以接受的，有些则近乎刺探。有 一种方法是从竞争者那里挖来经理，以获得竞争者考虑程 序及反应形式等重要情报。此外，还可以雇佣竞争者以前 的职员专门建立一个单位，其工作任务就是模仿竞争者的 立场、观点、方法思考问题。关于竞争者想法的情报，也 可以由其他渠道如顾客、金融机构、供应商、代理商等获 得。 （四）对竞争者发动的价格变动的反应 在同质产品市场上，如果竞争者削价，企业也必须随 之削价，否则顾客就会购买竞争者的产品而不购买企业的 产品。如果某些企业提价，其他企业也可能会随之提价 （如果提价使整个行业有利） ，但是如果一个企业不随之提 价，那么最先发动提价的企业和其他企业也不得不取消提 价。 在异质产品市场上，企业对竞争者的价格变动的反应 有更多的自由。在这种市场上，购买者选择卖主时不仅考 虑产品价格高低，而且考虑产品质量、服务、可靠性等因 素，因而在这种产品市场上，购买者对于较小的价格差额 无反应或不敏感。 企业在对竞争者价格变动做出适当反应之前，须调查 研究和考虑以下问题： (1)为什么竞争者要变价？ (2)竞争者打算暂时变价还是永久变价？ (3)如果对竞争者的变价置之不理，将对企业的市场占 有率和利润有何影响？其他企业是否会做出反应？ (4)竞争者和其他企业对于本企业的每一个可能的反应 又会有什么反应？ 在现代市场经济条件下，市场领导者往往遇到一些较小的 企业进攻。这些较小企业的产品比得上市场领导者的产品， 它们往往通过“侵略性的削价“ 和市场领先者争夺市场阵地， 提高市场占有率。在这种情况下，市场领导者有以下几种 选择： (1)维持价格。因为市场领先者认为：如果降价就会使 利润减少过多；保持价格不变，市场占有率不会下降太多； 以后能恢复市场阵地。 (2)保持价格不变，同时改进产品、服务、沟通等，运 用非价格手段来反攻。采取这种战略比削价和低价经营更 合算。 (3)降价，市场领先者之所以采取这种战略，那是因为 他认为：第一，降价可以使销售量和产量增加，从而使成 本费用下降；第二，市场对价格很敏感，不降价就会使市 场率下降；第三，市场占有率下降，以后就难以恢复。但 是企业降价后，应当尽力保持产品质量和服务水平，而不 应降低产品质量和服务水平。 (4)提价，同时推出某些新品牌，以围攻竞争对手的品 牌。受到竞争对手进攻企业必须考虑：产品在其生命周期 中所处的阶段；它在企业产品投资组合中的重要性；竞争 者的意图和资源；市场对价格和价值的敏感性；成本费用 随着销售量和产量的变化的情况。 案例： 休布雷公司在美国伏特加酒的市场上，属于营销出色 的公司，其生产的史密诺夫酒，在伏特加酒的市场占有率 达 23%。60 年代，另一家公司推出一种新型伏特加酒，其 质量不比史密诺夫酒低，每瓶价格却比它低一美元。 按照惯例，休布雷公司有 3 条对策可选择： （1）降价一美元，以保住市场占有率； （2）维持原价，通过增加广告费用和推销支出来与对 手竞争。 （3）维持原价，听任其市场占有率降低。 由此看出，不论该公司采取上述哪种策略，休布雷公 司都处于市场的被动地位。 但是，该公司的市场营销人员经过深思熟虑后，却采 取了对方意想不到的第 4 种策略。那就是，将史密诺夫酒 的价格再提高 1 美元，同时推出一种与竞争对手新伏特加 酒价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒。 这一策略，一方面提高了史密诺夫酒的地位，