世界顶级公司是如何倒掉的

世界顶级公司是如何倒掉的 为何这些世界顶级公司会陨落？虽然这些公司的 CEO（首席执行官）想方设法找出许多人所共 知的借口，如经济低迷、市场动荡、竞争激烈等等这些实际上他们无法控制的因素。但认真分析一 下这些公司陨落的前前后后，就会发现，除了上述所说的天灾人祸外，这些大公司惨遭失败只有一 个简单的原因：管理失误，并且是一些常犯的错误：傲慢、自负、缺乏沟通、疏于管理、虚报财务 记录、会计丑闻、贪婪及其他阴谋诡计。以下是需要避免的十大失误，希望能对我们有所警戒。 被成功冲昏头脑 许多研究表明，在经历长期的成功之后，人们不大可能做出明智的决策。安然、世界电信、 Kmart，它们都是到达巅峰之后陷入困境的。以一家电信公司为例，由于它宣称管理人员能够“实时” 跟踪供求情况，从而能够做出精确的预测，人们认为比其他公司要有能力洞察未来，而且该公司连 续 40 多个季度实现增长，人们一直相信它未来也会有同样的增长。然而，其股价在 2001 年一年内 暴跌 88%. 当时其 CEO 在想什么呢？在挑战者号的发射决策一书中，波士顿大学社会学家黛安？ 沃 思强调，人们不容易放弃心理定势。她撰文写道：“人们对相互矛盾的证据苦苦思索，最后却通常将 它晾在一边，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容易忽视的某个证据时，才能迫使人们改变并放 弃好不容易形成的世界观。” 无视恶兆 与上面这家有着 65 亿美元现金及强大的竞争地位的电信公司相比，宝丽来就没有这么幸运了。 与同为旧经济时代巨无霸的施乐一样，宝丽来一度飞黄腾达，跻身于最热门的 50 支成长股（Nifty Fifty）之列，然而现在它逐渐失去了光彩。 你可能会说，机会和这家公司擦肩而过。并不尽然！不妨考虑一下一度似乎注定失败的另一家 公司：英特尔。早在 1985 年，日本的竞争对手将英特尔的存储器芯片变成了廉价商品时，市场分析 人士就几乎都在为该公司写讣告。不过，英特尔创办人安迪？格鲁夫和戈登峰尔认真考虑过这些难 题。“如果我们被扫地出门，董事会请来新 CEO，你认为他会有何举措？ ”格鲁夫问摩尔，“答案就是 退出存储器芯片行业，做该做的事。”，摩尔回答说。 相比之下，宝丽来和施乐却迟迟不愿面对周围不断变化的世界。两家公司的主管一再把糟糕的 业绩归咎于货币波动和拉美局势混乱等短期因素，而不是过时的商业模式。吉姆？柯林斯撰有颇具 影响的管理著作缔造永恒和从良好到伟大，他说：“重要的区别就是，你是在为严峻的事实 辩解，还是直面现实。” 害怕上司甚于对手 有时 CEO 得不到做出明智决策所需的信息，心理学家兼基本的领导才能一书的作者丹尼尔？ 戈尔曼说，原因主要在于部属害怕把真相告诉上司。即使上司没有压制意见的意思，微妙的信号， 如厌烦的表情和简短的答复，也会传达这种信息：坏消息不受欢迎。据戈尔曼及两位同事所作的一 项调查表明，这就是为什么职位较高的主管不大可能准确评估自己业绩的原因。 当然，害怕有时也有益处。安迪？格鲁夫历来信奉时刻警惕竞争对手的意义。但在不正常的情 形下，员工会担心的是内部因素，譬如上司会说什么话、管理人员会采取什么行动，而不是来自外 界的威胁。安然显然就是这种情形，连敲响警钟的谢伦？沃特金斯也是选择以匿名方式表达她的忧 虑，而不是斗胆向以呵斥下属出名的 CEO 杰夫？斯基林进言。 一味追求风险 有些公司简直是在悬崖边过活。Global Cross-ing 、Qwest 和 360Networks，这些电信业的失败者 选择的道路不仅危机四伏，而且极不明智。它们的重大失误在于同时要承受两种风险。第一种风险 可以称为“运营风险 ”。这些电信业的新贵们竞相用光纤把地球连起来，却忽视了一些关键问题：谁 信息来源湖州人才网 www.hzgz.cc，更多资讯请上湖州人才网。 需要所有这些光纤？从事相同业务的公司是不是太多？其中大部分会不会失败？“它们都认为，也许 吧，但不会轮到我们头上，”BainCO 咨询公司的达雷尔？里格比说， “每个人都认为自己具有免疫 功能。” 面对美国电信业震荡的剧烈程度。你可能会说这不可避免。但其他电信公司却设法逃过了这次 劫难。南方贝尔公司曾被讥笑为在拓荒时期保守得无药可救，但最后它却交上了未受影响的经营业 绩，并获得了强大的竞争地位。一副绅土派头的南方贝尔公司 CEO 杜安？阿克曼的基本思想就是： “管理好股东的钱。” 这是何等高明的观念！ 热衷于收购 全美第二大电信运营商世界电信公司创办人伯纳德？埃伯斯一直热衷于收购。他先后收购了 MCI、MFS 及其 UUNet 子公司，还试图吞下 Sprint，华尔街也以廉价资本和上涨股价帮助他进行消 化。但埃伯斯不知道如何消化收购的公司，作为天生的交易人，他似乎更加关心捕获新的收购对象， 而不是整合现有公司。埃伯斯对此直言不讳：“我们的目标不是夺取市场份额或成为全球大公司，而 是成为华尔街头号股票。” 结果是公司局面常常混乱不堪。甚至有一段时间，已被收购的 UUNet 公司的销售代表同世界电 信公司的销售队伍面对面竞争，争夺电信订单。小客户抱怨：为了询问有关网络、长途和地方电话 的情况，要分别打三个电话给世界电信公司不同的客户服务代表。 偏听华尔街 在 20 世纪 90 年代后期，没有人比朗讯 CEO 里奇？麦克金更会编故事了，他懂得如何为华尔街 提供登上头条的爆炸式新闻，而反过来，华尔街把麦克金变成了明星。 麦克金至少忽略了两个群体的意见。第一个群体是朗讯的科学家，他们担心公司会失去开发的 一项新的光纤技术 OC-192 的机会，该技术能够加快语音和数据的传输速度，他们请求麦克金进行 研发，但没有得到支持。另一方面，麦克金忽视了朗讯的销售人员群体，他们原本可以告诉他：制 订的增长目标不合实际。为了达到目标，员工只好通过向大部分客户提供大幅折扣和极其慷慨的融 资安排，以牺牲未来季度为代价获得预卖。 不断改变战略 一旦公司陷入困境，寻求权宜之计的愿望就压倒了一切，结果常会出现吉姆？柯林斯在从良 好到伟大中介绍的这种对抗性态势：公司摇摆不定，不断改变战略，试图寻求一举就能解决所有 问题的方案，开“打气会” 、启动计划、赶潮流、频频更换 CEO因忙于从一项万全之策仓促换成 另一项，因此这样的公司根本无法发展。 柯林斯称之为“厄运循环” （ Doom Loop），而这是个杀手，Kmart 就是这样一个牺牲品。在 20 世纪 80 年代和 90 年代初，Kmart 一心致力于多元化，由折扣销售转而收购 OfficeMax、Sports Authority 等连锁店和 Borders 书店的股份。但在 90 年代，新的管理班子却又脱离了这些商店，决定 通过大力投资 IT，重塑 Kmart 的供应链。但这也只持续了一段时间，新 CEO 查克？康纳威上台后， 为了在自己的领域击败沃尔玛，Kmart 引发了一场灾难性的价格战，结果造成重大失误。 危险的企业文化 安然和所罗门兄弟都是被一小撮人搞垮的。但这些公司的“烂苹果” 只有在一种环境：腐败的企 业文化中才会不断烂下去。实际上，不管你实施了多少会计与管理措施，监视每个员工的行动都是 不可能的。因此，公司的文化规范应该体现在第一线员工身上，以便没人监管他们也能作出明智决 策。 在所罗门兄弟，企业文化恰恰相反。该公司的害群之马是交易人保罗？莫泽，1991 年 2 月，他 在拍卖美国国库债券时出价过高。虽然最终使他完蛋的是 5 月 22 日的另一次不合理的出价行为，但 4 月发生了一起重大事件：当时所罗门主席约翰？根佛兰德得知 2 月莫泽出价过高的消息后，对他 信息来源湖州人才网 www.hzgz.cc，更多资讯请上湖州人才网。 并未予以处罚。莫泽显然把根佛兰德未采取行动看作是大开绿灯。分析家认为，所罗门虚张声势的 文化助长了不负责任的冒险行为，而安然的文化则助长了不予披露的牟利行径。 新经济的死亡螺旋 艾伦？格林斯潘对失败自有一番高论。他在 2002 年 2 月就安然事件作证时特别指出：“如果一 家公司的增值来源于无形资产，那么它天生就很脆弱，因为信任和信誉会在一夜之间消失，而一家 工厂却不会。”近期一些企业破产的速度似乎证实了他的论点，一旦有人提出问题（有时通过匿名方 式），第一块多米诺骨牌就会倒下，接着，人们会怀疑是否有人在做坏事、顾客推迟新订单、信用 评级机构调低债务等级、员工纷纷离去、更多的客户逃跑。这样，你就遇到了安然前 CEO 杰夫？斯 基林所称的“典型的银行挤兑 ”。 有没有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的势头。所罗门通过聘请备受信赖的大人 物沃伦？巴菲特担任临时 CEO 止住了颓势，但安达信 CEO 约瑟夫？贝尔迪蒂等了几个月才引咎辞 职，从而失去了避免灾难的一切机会。 功能失常的董事会 当初安然的董事会在想什么呢？在该公司通向倒闭的道路上，也许最无法解释的是董事会决定 放弃安然的道德规范，以适应 CFO（首席财务官）安德鲁？法斯托的合作关系。董事会的特别调查 委员会在 2002 年 2 月份的一份报告中这样写道：“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到 这点。简而言之，没人在管事。” 但遗憾的是，安然的董事会并非例外。事实上，大多数公司的董事会一味依赖于管理人员。“除 非形势好得很，我从未向董事会汇报过。”施乐一名前高层主管说， “你只能带去好消息。一切都经 过了美化。”在许多董