sap上线经验谈

目录 1. 背景 .3 1.1 公司基本情况 3 1.2 系统实施的目标 4 1.3 系统和顾问公司的选择 5 1.4SAP R/3 系统介绍 .6 1.4.1 R/3 基本特点 6 1.4.2 R/3 模块介绍 7 1.4.3 R/3 的风险 9 2R/3 系统在某某集团实施的过程 10 21 项目组织结构 10 22 项目实施方法论 14 ASAP（Accelerated SAP - SAP 快速实施方法） .14 PSAP(Promised SAP - SAP 的实施保障) 15 CE（Continuous Engineering - 持续工程） 16 23 项目实施计划及实际过程(大事记) 17 2.3.1 项目日程计划 17 2.3.2 实际实施过程（大事记） 18 3项目实施过程中各种问题的分析 22 3.1 公司原有管理状况分析 .22 3.1.1 组织结构 22 3.1.2 部门职责 26 3.1.3 质量管理 27 3.1.4 人力资源管理 28 3.2 顾问与用户的分歧 .29 一、 项目的实施范围 .29 二、 功能的范围 .30 三、 各模块功能的要求 33 四、 实施的方法 38 4. 实施失败原因的分析 .41 41 公司最高层积极的参与和强有力的支持 41 42 强大的 SAP 项目组 42 43 适应自己的咨询顾问 43 44 有效的项目管理 43 需求的表达不完整 .43 不切实际的期望 .44 范围转移 .44 作业流程重组和公司策略等问题是否能及时地解决 .45 项目的人员变动 .45 项目纪律 .45 并行操作带来的冲击 .46 项目对员工士气的冲击 .46 项目人员以及最终用户间的沟通 .46 数据转换 .46 现有系统和新系统间的协调 .47 原系统的归档程序 .47 从 ERP 厂商 QA 得到及时的回馈 .47 阶段合并 .47 功能差距 .47 新政策的解释和推行 .47 用户需接受新的技术 .48 业务人员是否能准时参加项目实施 .48 与现有系统的接口 .48 PC 上的病毒 48 5对在中国实施 ERP 系统的特别建议 49 51 不要期望过高 49 52 ERP 的实施必须以 BPR 的实施为前提 49 53 选好咨询公司 51 54 信任咨询顾问 52 55 使用项目监理公司 52 56 项目成员的稳定性和投入程度 54 57 选择合格的项目经理 55 58 加强 ERP 应用后的管理持续改善工作 55 6. 后记：对中国 ERP 市场的一点看法 57 第 3 页 1. 背景 1.1 公司基本情况 某某集团创建于 1986 年，从事 IT 行业外围设备及部件的制造与分销。目 前主要产品为针式打印机， 是日本 EPSON 和 CITIZEN 品牌打印机制造商在中国 的合作伙伴之一。公司在建立之初，只是进口打印机的贸易商。约三年前，通 过 EPSON 的授权协议，在国内设厂组装生产 EPSON 牌打印机，进入制造领域。 自建立以来十余年，发展到年销售额近三亿元人民币，年生产能力达 50 万台以 上的规模。除了位于新会的生产基地外，还设立了新会、上海、北京、成都、 香港、新加坡等地的销售分公司。据此，某某集团在竞争激烈的 IT 市场上已占 据了一片江山。该公司是珠江三角洲地区典型的私营制造性企业，当地资金通 过在香港注册的公司返回内地投资，取得享受中外合资企业的税收减免优惠政 策的权利。 某某的业务范围： 1） 主要生产制造各种规格的打印机和零配件； 2） 销售以上产品并提供售后服务管理； 3） 向外提供来料加工服务； 4） 计划代理其他公司的产品并提供完善的售后服务。 集团向多元化产业结构的方向发展，进军房地产业和宾馆旅游业。某某集 团修建物业-某某科技园，对外招商。同时，某某集团拥有江门市第一家四 星级酒店-丽宫酒店。此次 ERP 的实施，就包括使用 SAP 财务模块（FI）向 丽宫酒店提供财务管理功能。 1.2 系统实施的目标 顾问公司对某某集团的项目建议书中， 将某某项目的主要项目目标定义如 下: 使用一套集成的系统来实现企业各部门、企业各分部作业和信息的管理。 提供一套集成的信息管理系统，帮助顺畅集团内部作业和集团合并的需求。 建立一个全面而灵活的 IT 基础架构，使其可以满足未来可能增加的业务组 的业务需求。并且这个架构要非常容易维护。 检查并顺畅业务流程，将其与 SAP 建议的“最好方式”相结合。这将为某 某提供使其组织达到最优化的能力。 实际上，某某集团决策者在决定实施 ERP 时，具有比顾问公司提出的以上 目标更高的战略目标： 通过实施世界领先的 ERP 系统, 规范公司业务流程，提高公司管理水平， 为公司进一步扩大经营规模创造条件。 由于某某集团在创建之初是贸易公司，进入制造性行业为时不长，对于管 理制造性企业尚没有长足的经验。管理层拟定此项战略目标，旨在帮助公司度 过缺乏制造性企业管理经验的困难时期，形成比较顺畅的作业流程和规范的管 理体系，使得公司能够在制造业站稳脚跟。 用户公司的战略目标与顾问公司的实施目标不完全相同。应该说，用户公 司的目标更大，其实现更复杂。在项目实施过程中，用户和实施顾问组对于顾 问的工作职责产生歧义，目标的不同是其根源，此点将在后文“失败的原因分 析”一章中详细讨论。 第 5 页 1.3 系统和顾问公司的选择 根据决策者对项目实施所确定的战略目标，某某集团选择了业界公认的目 前功能最完善的系统-SAP 公司的 R/3 系统。同时，选择了华南地区具有成 功实施 R/3 经验的专业顾问公司-联合安达资讯有限公司（Union Trust Information Consulting）作为 SAP R/3 的项目实施顾问。咨询合同规定，联 合安达公司将委派足够的 R/3 实施顾问帮助某某集团完成 R/3 的实施上线。同 时，合同详细地规定了顾问公司实施的范围：FI（财务会计） 、CO-CCA（控制- 成本中心） 、MM（物料管理） 、SD（销售分销） 、SM（售后服务） 、PP（生产计划） 、 CO-PC（控制-生产成本）,丽宫酒店 FI 模块。 但是，合同并未要求联合安达公司派出管理顾问帮助某某集团进行业务流 程重组（BPR）的工作。同时，在某某集团管理决策者的概念中，顾问公司在实 施 SAP 的同时，将会对他们进行全面的业务流程重组工作。这一误解为项目的 失败埋下了隐患。 1.4SAP R/3 系统介绍 SAP 公司成立于 1972 年，总部在德国沃尔道夫，是全球客户机/服务器商业 应用软件最大的供应商，目前全球有 19000 多名员工。SAP 公司 1998 年的收入 达到 50.5 亿美元，占全球企业应用软件市场份额的 37%，并在 50 多个国家设 立了分公司，现在已有 20000 多家公司正在使用 SAP 公司的软件来对公司的价 值链进行管理，例如 IT 行业的佼佼者 IBM、Microsoft、HP、SUN、INTEL、Compaq 等都在用 SAP 的 R/3 系统来保证企 业的最优动作。SAP 的客户并不完全是国际性的大公司。 在中国，SAP 已拥有 了 180 多家客户，其中，康佳集团、联想集团、四川长虹、保洁公司、上海通 用、上海贝尔、一汽大众、美辰集团、今日集团等都是中国的一流企业。在美 国等地，SAP 最大量的客户是一二百人的中小型制造企业。应该说，某某集团 选择 SAP 是有前车可鉴的。 1.4.1 R/3 基本特点 SAP 的 R/3 系统软件采用三层客户机/服务器结构，是公认的操作范围广、 实用性强和性能优良的企业级管理解决方案，可实现对企业整个价值链上的环 节，如财务、定货、采购、库存、计划生产、质量、成本、运输、销售与分销 服务、获利分析、投资管理以及人力资源等进行管理。R/3 的优势体现在它的 集成性、灵活性、开放性、高可靠性、功能强、用户界面友好、国际化能力强 以及模块化等方面。 第 7 页 1.4.2 R/3 模块介绍 R/3 系统包含大量模块，这些模块分成三大类：后勤、财务与人力资源。主 要模块结构如下图所示： （图 1.1：R/3 结构图） “ 后勤”类模块处理的业务是与整个公司物流系统有关的，如：销售、 物 料管理、主生产计划、采购和发票校验等等.这类模块包括“销售与分销” 模块 (SD), “物料管理” 模块(MM), “生产计划”模块(PP), “工厂维护”模块(PM), “质 量管理”模块 (QM)等子模块 . “销售与分销 ”处理有关销售、装运、单据开具的任务。提供的销售支持有： 对有关销售线索和竞争者活动的信息进行管理的工具，销售信息系统还能提出 关于市场趋势的早期警告。如果顾客发出一份订单，SD 模块能够从数据库中抽 取顾客地址、销售活动和信用限额等信息。SD 还能与“MM”和“PP”模块一起， 检查原材料是否可以获得，估计出订单的最早可能交货期。SD 向员工提供有关 到期应该发货的订单的信息。它和“MM”模块一起，从仓库中提出产成品，并 且支持有关包装和生成装运单据的活动。一旦产成品发出，SD 便自动开具单据， “FI”和 “CO ”模块马上就能获得这个信息。 “物料管理” 模块的主要任务是处理物料流入、流经以及流出公司的活动。 MM 处理采购业务、仓库管理和库存清单，还进行发票的核查以及提供一套复杂 的信息系统。 R/3客 户客 户 /服 务 器服 务 器ABP/4FI财 务 会 计财 务 会 计 CO管 理 会 计管 理 会 计 AM资 产 管 理资 产 管 理PS项 目 系 统项 目 系 统WF 工 作 流工 作 流IS行 业行 业解 决 方 案解 决 方 案 M物 料 管 理物 料 管 理 HR人 力人 力 资 源资 源 SD销 售 和销 售 和分 配分 配P 生 产 计 划生 产 计 划QM质 量 管 理质 量 管 理 PM 工 厂 维 护工 厂 维 护 集 成 的 管 理集 成 的 管 理应 用 系 统应 用 系 统 客 户 化客 户 化功 能功 能 国 际 化国 际 化 为 所 有 类 型 的为 所 有 类 型 的业 务 而 设 计业 务 而 设 计 交 互 式交 互 式处 理处 理 客 户 机客 户 机 /服 务 器服 务 器体 系 结 构体 系 结 构 开 放 式开 放 式系 统系 统 “ 生产计划”模块协助公司上下从生产经理到操作工的全体员工来计划生 产过程。比如，它对原材料的运输与存储、生产设备、副产品以及废品都能够 作出计划。生产过程用图形表示，展示出生产各个阶段间的关系，提供了计划、 控制以及生产文档所需的信息。PP 生成一份生产订单，上面汇总了成本、材料、 工艺、数量和进度等各项信息。 “ 工厂维护” 模块，处理厂房修缮和生产过程中使用的设备及其维护状况。 它提供关于机器使用与闲置的信息。PM 和 PP 模块的紧密配合，保证了生产过 程的效率。 “质量管理” 模块，支持所有与产品质量保证有关的流程。它提供检测计划 的详细安排，管理废品率和质量相关成本等数据。需要的话，QM 还对质量资格 认证进行管理。 “财务”类模块提供一套通用记帐系统，保证资产负债表与损益表的及时 更新。除此以外，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使得公司 管理决策建立在客观、及时的信息基础之上，协助完成公司的整体控制。 “财务” 类模块由“财务会计” （FI） 、 “管理会计”(CO)、 “固定资产”(AM)、 “项目系统” (PS) 等子模块组成。 “财务会计”模块，提供通常的会计功能，如资产负债表与损益表的科目 等。这些功能可以根据各分支机构的需要进行调整，并且往往是多语种的。同 时，科目的设置会遵守任何一个特定国家中的有关规定。 “固定资产”模块进行资产管理，包括资产的历史情况与折旧，它甚至可 以对计划投资进行仿真，以辅助决策。 “管理会计”模块不仅可以控制成本，还可以控制公司的目标。另外，CO 还提供信息以帮助高级管理人员作出决策或制定规划。 “人力资源”类模块可以提供一个综合的人力资源管理系统。它综合了诸 如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务活动。 “人力 资源”类模块包括“人事管理”模块（PA）和“人事计划与发展”模块（PD） 。 总之，正是上述后勤、财务与人力资源三大类模块以及它们相互沟通和共 享数据的能力，使得 R/3 能够处理公司中各种各样的业务管理任务。 第 9 页 1.4.3 R/3 的风险 根据美国咨询顾问公司 Bancroft, Brite & Associates Inc.的总裁，资深 SAP 咨询顾问 Nancy H.Bancroft 所著 “Implementing R/3”一书, 实施 R/3 需 要特定的环境条件，具有一些基本的风险。以下所述亦代表了 ERP 业界对实施 SAP R/3 的风险的看法。 SAP R/3 系统显示出了多种对当今信息系统世界的挑战，成功实施 SAP 需要 进行 BRP(业务流程重组)，客户/服务器环境，管理系统柔韧性的能力，应付高 度复杂性的能力。训练有术的技术人员资源是稀少而昂贵的。另外，成功实施 R/3 还要求除了要有对 R/3 独有技术的知识外，还要有对于变化多端的业务， 通讯和组织技巧的多方面的技能。在这样的条件下，传统的软件实施方式是不 适用的。 在选择 R/3 时，应考虑以下四种基本风险： R/3 是 80 年代的技术； R/3 缺乏柔韧性； R/3 太过复杂； R/3 可能缺乏对公司战略的配合。 然而，在当前还没有其他一种解决方案能够象 R/3 这样能够为企业提供如 此全面的集成化的功能。因此，对于想要找一种单个的软件就能解决企业几乎 所有问题的公司来说，R/3 就是最好的一种选择。 2R/3 系统在某某集团实施的过程 本章将详细描述某某 ERP 项目实施过程中所涉及的计划和实际过程，其中， 涉及项目的组织结构，实施方法和日程安排及实际过程。 21 项目组织结构 某某项目的组织架构在实施过程中略有变化，基本可由下图所示描述： （图 2.1：某某项目组织结构图） 决策委员会 涉及项目发展方向的重大决策问题，解决项目经理及其以下职位的项目人 员所不能解决的，可能是跨越职能部门的问题。ERP 的实施是一种典型的一把 手工程，没有企业最高管理机构的支持和直接参与，排除部门之间的障碍，项 目很难顺利地推行。本项目的决策委员会由公司副总经理、两个单位（科技园、 丽宫酒店）的财务总监组成。副总经理是公司日常事物的决策人物，决策委员 会在用户的组织中是具有绝对的领导权利的。但是，应该注意到，决策委员会 将本应包含在内的顾问公司的高层管理人员排除在外。用户认为，自己对项目 具有决定权，应该自行把握项目的发展方向。站在比顾问公司更高的位置上， 便于在把握项目方向时，不会受到顾问公司的误导。正是这一思想，对项目产 生了致命的影响，本文在“失败原因的分析”一章中将详述。 用户项目经理（一人） 用户项目经理在本项目中具有以下职责和权限： 财 务 管 理 模 块FI/CA/OM/F小 组 成 员 销 售 分 销 模 块SD小 组 成 员 采 购 M小 组 成 员采 购小 组 成 员 用 户 项 目 常 务 副 经 理技 术 小 组领 导 人用 户 项 目 经 理 决 策 委 员 会 资 产 管 理 模块 AM小 组 成 员 丽 宫 酒 店 财 务FI/CO-CA小 组 成 员仓 库 管 理 M小 组 成 员仓 库 管 理小 组 成 员 更 改 管 理 小 组领 导 人UTIC项 目 经 理BASI 顾 问顾 问 江 裕 科 技 园 SAP 项 目 组 织 架 构 图 用 户 项 目 助 理 经 理用 户 项 目 协 调 员 第 11 页 在项目准备阶段，负责与项目发起人确定某某应提供的参与SAP项目实施 的相关人员。 参与项目进程计划的制定，并对项目的实施提供支持。 在项目进行过程中，根据项目的需求，负责某某内部人员的安排，与顾 问公司的项目经理一起协调项目组的内部资源。 当项目的进展遇到来自某某方面的困难时，负责协调SAP项目组与某某相 关部门和高层管理的关系，以便为项目的进展扫清障碍。 参与SAP项目组定期召开的会议，详尽提供来自某某的、可能影响SAP项 目质量和进度的一切信息；并参与制定预防和补救措施。 审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。 从结构图中可以看出，本项目的用户项目经理实施上其权限在顾问公司的 项目经理之上，起支配作用。对于这样一个职位的领导者，他至少应该具备以 下能力： 具备总经理助理职位以上或同等职位（影响力）以上的人员； 具有一定的预算支配权和工作鉴定评定权； 对某某各个部门运作以及部门间的关系有清楚的了解； 具有强的领导能力和协调能力； 具有强的与他人合作的能力和沟通技巧； 具有较大型项目管理的经验； 全职为SAP项目组工作。 在项目开始实施阶段中，用户项目经理由公司一位工作经验不多的销售部 门主管担任，负责与顾问公司的项目经理沟通，实际权利保留在较少参与项目 的副总经理手中。三个月后，副总经理直接取代该销售部门主管，成为用户方 项目经理。实际上，在项目中从头至尾拥有项目控制权的该副总经理也从事管 理工作时间不长，并且没有任何大型项目的管理经理，其判断能力亦欠火候。 决策者的缺乏经验，加上用户对于顾问公司不完全信任的政策，成了项目失败 的最大隐患。 用户项目常务副经理（一人） 项目实施初期没有此角色。这是在项目实施到第四个月，项目的继续推行 已经非常缓慢，用户和顾问公司不能就业务流程达成协议，顾问公司感觉与用 户的项目经理（集团副总经理）沟通非常困难的情况下，应顾问公司的要求， 用户方设置在顾问公司项目经理和用户项目经理之间起沟通功能的角色，辅助 用户项目经理完成工作。他基本上替代了项目经理的日常工作。 顾问公司项目经理（一人） 负责项目资源的调配、时程表和整体项目计划的控制。 定期召开项目执行情况会议并报告给决策委员会。 与客户的项目经理一起解决主要问题。 在正常情况下，顾问公司会委派一个能力足以胜任该职位的项目经理在控 制项目的实施。在目前中国的实际情况下，从事 SAP 实施的顾问以及项目经理 绝大部分都比较年轻化，毕竟，SAP 的实施在中国只有短短的几年时间。 在本项目实施过程中，顾问公司项目经理在客户被更换了两次。第一次是 顾问公司为了推动项目的发展，主动派出能力更强的人员替换，时间在项目启 动后的第四个月初；第二任项目经理仅仅工作了一个月，被用户公司要求替换。 替换的原因不是因为顾问项目经理能力不足，而是因为用户公司某位高层领导 的个人喜好。第三任项目经理工作到该项目暂停。 更改管理小组领导人（一人） 由用户公司提供，其职责和权限为： 负责跟踪和管理由用户公司和 UTIC 达成协议的需求清单，并就提出的变 更与用户公司的项目经理和 UTIC 的项目经理进行讨论，共同决定变更是 否有效。 负责用户公司项目组和 UTIC 项目组人员的变动管理，并就变动所产生的 影响进行协调和安排。 该项目中，更改管理小组领导人有该公司副总经理，即用户项目经理兼任。 用户项目助理经理（二人） 由用户职员中对业务流程比较熟悉的人担任，是用户项目经理的参谋职能 人物。可以看作项目中的关键用户。 项目事实过程中，到项目暂停前为止，担任该角色的有四人，其中三人均 先后离开某某集团。项目人员的不稳定性可见一斑。 项目协调员（一人） 协助用户的项目经理和顾问公司的项目经理进行项目的跟踪和控制。 协助用户的项目经理和顾问公司的项目经理与相关部门进行有效的沟通。 负责安排项目组会议相关的设施、材料，记录会议的关键内容，并提交 会议纪要。 负责安排SAP项目的所有培训，包括组织参加培训的人员，安排培训地点、 时间和设备，组织印制培训材料。 项目实施过程中，该角色也因为员工辞职发生过一次更换。 模块小组成员 由模块小组领导、模块关键用户和模块实施顾问组成。 模块小组领导： 从项目中的每个应用（如财务）的关键用户中推荐出的。负责下列工作： 提供现行和未来业务需求的信息和方向。 理解 SAP 系统的功能并在结构设计阶段对 UTIC 顾问提供支持。 组织协调终端用户，在原型设计和实施阶段管理资源。 （如：数据转换工 作和用户接受度测试） 第 13 页 负责系统重要成果交付和报告方面的工作，如数据转换的资料的整理和保 存、进行用户接受度测试、系统结构和测试结果的审定整理。 模块关键用户： Key users 是每个应用部门的核心用户。这些用户提供描绘 SAP 系统的 需求。 提供业务需求给 UTIC 顾问来进行 SAP 系统的设置工作。 参与解决所有的业务和设置问题，使其符合系统的设计。 参与数据转换到 SAP 系统和报表需求的设计。 检查并接受 UTIC 顾问设置的系统结构和文档。 完成用户接受测试。 模块实施顾问： 顾问公司投入项目中，每个模块至少有一位顾问。 实际项目实施过程中，模块顾问基本没有发生变化，但是，模块小组领导、 关键用户有50%以上的人员发生变动。 技术小组领导人 一般由用户公司的IT/MIS部门经理或重要负责人担任，该角色应该具有多 年IT/MIS部门工作经验，其职责和权限： 负责提供 SAP 项目实施所需的 IT/MIS 人员（SAP 系统管理、网络和操作 系统管理、权限管理、数据库管理、SAP BASIS） 。 协助完成符合用户公司需求的 SAP 系统设置。 参与设计数据界面、报表的数据转换程序等。 有10%的工作时间在SAP项目组。 该项目实施过程中，该角色因为员工的辞职发生一次替换。而且，技术小 组成员也有极大变动。 Basis顾问 由顾问公司派出的解决SAP实施过程中有关的技术问题的顾问人员。他负责 系统的安装，调试，用户技术人员的培训。 22 项目实施方法论 SAP 在其发展的 20 余年中，形成了诸多特色各异的实施方法。某某 SAP 项 目选用了目前 SAP 实施最常用的一种-SAP 快速实施方法（ASAP）,与其配套 使用的持续工程（Continuous Engineering）, 以及联合安达资讯公司根据自 己的实施经验总结出来的一套方法-SAP 实施保障（PSAP） 。下文将对这些方 法论逐个简单介绍。 用户在项目实施前对于 SAP 的实施方法论有比较深刻的理解非常重要，因 为这将关系到用户能否理解顾问公司在实施过程中进行决策的原则。例如，在 本项目中选用 ASAP 就意味着提倡根据企业的实际业务需求和现状，以开始时求 简单为原则，在保证 R/3 实施质量的前提下，侧重提高实施效率、成功率和加 速 R/3 实施速度。这样，就要避免设计复杂的流程来满足用户办公自动化等要 求。实施首先要讲求快速高效，在系统上线稳定后再谋求改进。这与一步到位 的实施方法是相左的。 本项目的实施过程中，某某集团正是进入了这个误区。 ASAP（Accelerated SAP - SAP 快速实施方法） ASAP 是 SAP 公司为使 R/3 项目的实施更简单、更有效而发展起来的一套完 整的实施解决方案，它优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等 方面的控制，其实施线路图如下所示。期待通过实施工作，客户项目组成员能 够熟悉和掌握 SAP R/3 系统的相关知识，并以此为基础，建立具有客户特色的 信息系统。 （图 2.2 SAP R/3 快速实施方案线路图） ASAP 提供了面向过程、清晰简明的项目计划，在你实施 R/3 的整个过程中 提供一步一步的指导。线路图共有五步。 第一阶段：项目准备（Project Preparation） 第 15 页 确定项目主要目的和重点 确定项目的实施范围和策略 确定项目组织结构及成员 制定实施计划和标准 准备并安排各方面资源 第二阶段：业务流程蓝图设计（Business Blueprint） 项目目标明细化 确定基本系统的范围 确定项目的详细实施计划 业务需求的确认 企业组织结构及业务流程的确定 第三阶段：业务蓝图实现（Realization） 逐步实现业务蓝图 完整的系统测试 用户对系统的确认 第四阶段：投入运行准备（Final Preparation） 完成系统上线准备，以保证系统正确运转 解决剩余问题 第五阶段：系统投入运行（Go Live & Support） 正确移交系统 保证系统正常运转 PSAP(Promised SAP - SAP 的实施保障) PSAP 是联合安达发展的一套标准的 SAP 实施方案。涉及项目管理方法，进 程控制和文档管理以及实施后的系统维护。整套方案涵盖项目的启始，进程， 切换和日后维护，在这套方案的保证下客户可以得到充分服务并建立信心。 PSAP 采用 SPM(successful project management 成功的项目管理) 作为项 目管理的主控方法，整个项目在 SPM 的协调下实现规范、严谨的控制。在项目 的初始阶段顾问公司将有一个贯穿始终的项目计划，此计划通过微软的 Project 98 进行组织，跟踪和调整；细化下来，每周也将有一个详细的项目安 排计划；这两个层次的安排计划使得项目能有条不紊地实施宏观及微观的控制。 另一方面，以往的经验表明一个良好的沟通是项目实施的保证，为达到这一点， 顾问公司在客户内部网络上实现一些共同信息的共享如联系表等等。PSAP 采用 标准化的文档支持项目管理，确保有高质量的记录和跟踪。所有这些都保证项 目管理是在良好的控制之中，保障客户能够得到快捷和高质量的项目控制。 PSAP 对实施一个系统能够给用户带来什么非常重视。总体而言，PSAP 将实 施一个项目给客户带来的信息分为六个方面：基础设施、配置、转换计划、原 型及匹配化输出、最终用户手册和小组成员培训教材。 在基础设施中，顾问公司将提供“如何针对客户特定的硬件安装 R/3”, “如何制定打印机设置方案并在系统中设置” ， “如何针对客户特定条件制定集团 设定” ， “如何利用系统间的转移提高系统设置和数据设置的效率” ；除此之外， 为了保证良好的系统安全性，顾问在实施之后将会提供“用户分布清单”和 “单个用户的安全设置清单” ，从而提高整个系统的安全性并能够迅速追踪。 配置是实施 SAP 的重要方面，PSAP 的目标是在项目实施之后客户有能力去 驾驭整个系统，所以 PSAP 会记录每个模块配置的每一步并同时记录屏幕路径和 命令行指令。再从客户角度出发，每一步还会对应一套傻瓜丛书，这套傻瓜书 通过拷屏指导用户进行每一步。即使日后一个用户初次接触 SAP 也能迅速成长， 降低客户维护的难度。同样的傻瓜丛书也存在于 PSAP 最终用户培训中。通过拷 屏 PSAP 使得用户操作更为方便而且规范，极大地推动标准流程在公司中的应用。 有了它，SAP 操作不再神秘，用户更有信心。而对小组成员，PSAP 也提供一套 标准的培训教材，使小组成员的成长得到保障。 PSAP 也考虑到了一些用户具有大规模的数据转换，因此将提供标准化的转 换流程，保证数据不会遗失。 PSAP 对原型和匹配化尤为重视，因为原型和匹配化的好坏直接影响到项目 的质量。为了得到更好的控制，PSAP 将精力集中在四个方面：附加功能、界面 程序、业务流程和报表清单。在经过详细的客户调查和共同分析的前提下， PSAP 将衡量是否需要附加功能并制定出计划，包括做什么，什么时候做，谁做 和怎样做？对于一些需要系统并存的企业，PSAP 将在原型和匹配化后制定出接 口设计方案并提供详细文档，保证并行系统间的无缝联接。经过原型和匹配化， PSAP 将已经基本理顺了整个企业的业务流程。除此以外，PSAP 还将这些流程按 照具体任务进行分解，达到业务流程的管状设计和模块化设计。这些模块化的 流程还将和最终用户挂钩，保证业务流程和用户间的连续性。对于每个流程 PSAP 还提供基于 BPC(Business Process Change)倡导的详细的流程图-横向为 部门，纵向为时间，这将使得职责更为明确，提高效率。考虑到经理与用户的 区别，PSAP 会针对不同部门提供各个经理常用的报表清单。这既保证经理能够 得到足够的信息，又使得经理不会陷于日常繁琐的业务当中。 CE（Continuous Engineering - 持续工程） 持续工程是 SAP 从千万例 R/3 实施实践中总结出来并推荐给用户的项目策 略之一，它与 R/3 快速实施方案相辅相成；与传统时间长、耗费大、求一步到 位的实施策略（即包括企业业务重组）相比，ASAP 提倡根据企业的实际业务需 求和现状，以开始时求简单为原则，在保证 R/3 实施质量的前提下，侧重提高 实施效率、成功率和加速 R/3 实施速度，大幅度减少企业的投资。通过 R/3 系 统在企业的投产运行，企业可以从中尽快得到收益。这一方面增强了企业对 R/3 的信心，另一方面随着对 R/3 系统的进一步认识和掌握，可不断地利用现 有的系统，以企业自身的人员为主，结合 SAP 或顾问公司的支持，完善企业管 理及优化组织结构，取得企业持续的发展。 第 17 页 23 项目实施计划及实际过程(大事记) 2.3.1 项目日程计划 从某某项目开始实施的动员大会 1999 年 7 月 26 日开始，至 2000 年月 1 月 联合安达顾问撤出项目，项目无限期暂停为止，实施期间共经历了五个半月。 如前所述，某某项目采用了当前 SAP 实施最常用的方法-ASAP。其实，无论 采用那种实施方法，SAP 的实施都要经过以下阶段的工作： （图 2.3：SAP 实施的各个阶段） 根据项目实施这些阶段，联合安达制订了下图所示的项目时间计划（略表） 。 SAP 项 目 的 各 个 阶 段项 目 的 各 个 阶 段 -/ 运 行 后 支 持 阶 段 各阶段任务 工期 开始日期 结束日期 了解业务流程 20工作日 1999-7-26 1999-8-20 建立文档 1 工作日 1999-8-23 1999-8-23 业务流程 1 工作日 1999-8-23 1999-8-23 准备业务流程日常处理流程 1 工作日 1999-8-23 1999-8-23 系统配置 1 工作日 1999-8-23 1999-8-23 原型及匹配化 17 工作日 1999-8-19 1999-9-10 新功能和新要求 1 工作日 1999-8-23 1999-8-23 所有的已确认的业务流程都 在系统中得到了测试 1 工作日 1999-8-23 1999-8-23 数据收集 10 工作日 1999-8-30 1999-9-10 第一次月末结帐 1 工作日 1999-8-19 1999-8-19 编程和设计 13 工作日 1999-8-19 1999-9-7 完成编程申请的标准格式 1 工作日 1999-8-23 1999-8-23 对需要的新增功能和报表提出申请 5 工作日 1999-8-26 1999-9-1 确认一般编程的提前期 1 工作日 1999-8-23 1999-8-23 完成报表的编程 13 工作日 1999-8-19 1999-9-7 质量保证阶段 30 工作日 1999-8-19 1999-9-30 主数据收集 3 工作日 1999-9-14 1999-9-16 数据输入批输入程序的编制和测试 2 工作日 1999-9-15 1999-9-16 系统管理流程的建立 2 工作日 1999-8-21 1999-8-22 系统基本配置阶段 12.5 工作日 1999-8-30 1999-9-14 QA系统的配置 1 工作日 1999-9-14 1999-9-15 主数据输入阶段 4.5 工作日 1999-8-19 1999-8-25 数据模拟阶段 30 工作日 1999-8-19 1999-9-30 用户培训阶段 10 工作日 1999-10-4 1999-10-16 系统转移阶段 10 工作日 1999-10-19 1999-10-30 Go Live 1 工作日 1999-11-1 1999-11-1 （表 2.1 项目计划日程） 2.3.2 实际实施过程（大事记） 在项目实际实施过程中，预先制订的计划表完全没有得到执行。我们将在 以后的章节中详细描述项目中的分歧。正是这些分歧，导致项目的每个阶段都 不能按计划执行，甚至许多应该得到确认的文件在项目的最后都没能通过客户 的确认。这里，我们简要列述项目实施过程中的主要事件： 第 19 页 时间 事件 描述 6 月 13 日 项目实施合同签署 双方正式开始准备，任命各自人事及 确认。 6 月 13 日 至 7 月 26 日 用户和咨询公司各自任命 项目人员，进行实施前准 备。 基本顺利。 7 月 26 日 项目启动大会 项目正式启动，顾问入场。 顾问开始业务调查。 7 月 2 日 IDES 系统安装 8 月 9 日至 8 月 27 日 关键用户培训 培训内容包含 SAP 总览和各模块操作。 某某最高管理层和各模块负责人对这 次培训非常不重视，认为这是操作性 内容，基本上没有参加。 8 月 30 日 至 10 月 29 日 顾问与客户讨论项目需求， 设计业务蓝图，准备于 10 月 1 日和 11 月 1 日开 始仿真测试，均取消 其间出现了 3.2 节描述的各种分歧， 业务流程几经修改，均不获通过。 这段时间用户方的指导思想是： SAP 的实施要带来管理水平的提高 （体现在工作自动化，控制舞弊等 方面） ，咨询公司被要求提出对公 司管理改革的建议，不能简单地将 现行业务映射在系统上。 客户要求实施继续进行的条件是流 程和业务蓝图获得通过，否则不进 行下一步工作。 关键用户在系统中很少练习，对系 统非常不熟悉。 9 月 14 日 至 9 月 15 日 顾问公司向客户简单介绍 流程功能，目的在于希望 客户确认流程的数量。 此举证明是失败之举，客户不能根据 流程的功能看出流程是否足够满足业 务需要。 9 月 22 日 至 9 月 25 日 应客户要求，顾问分模块 向某某项目组高层按照 SAP 的 Online help 逐条 介绍 SAP 功能 客户的目的是为了防止咨询公司隐瞒 SAP 功能，此举引起顾问反对，但仍然 根据要求进行； 10 月 9 日 周例会公司董事长出面制 定了“四项基本原则“ 1、 系统高度整合，尽可能由系统处理 例行的审批，人用来处理例外情况， 补充自己提示 2、 互相控制，没有上一步通过，下一 步不能通过 3、 在以上前提下，减少必要的流程和 审批 4、 尽可能数据共享，即使比较低的员 工及部门数据也可以共享 10 月 20 日 咨询公司提供全套业务蓝 SAP 实施惯例使用的业务蓝图形式不被 图。 客户接受。 11 月 5 日 咨询公司内部会议，确定 项目进一步实施原则，更 换项目经理 11 月 12 日 至 13 日 双方就每个模块流程单独 讨论，全部不获通过。 11 月 20 日 用户确认签署 SAP 实施要 求及双方的分歧。 11 月 25 日 SAP 公司地区高层到场了 解项目问题并讲解 SAP 的 实施原则。 从这一天起，客户在对待以前自己坚 持的原则的问题上开始松动（不再要 求办公自动化） ，并转而趋向先不确认 流程，而进入仿真测试。 11 月 23 日 应客户要求，顾问公司更 换项目经理，客户改换项 目经理并增加用户项目助 理经理来协助项目经理工 作。 重新制定项目日程，确定 12 月 1 日开始仿真测试。 用户项目助理经理显然具有更加丰富 的经验和更强的理解力，项目向良性 方向发展。 11 月 30 日 至 12 月 24 日 顾问对全部用户进行重新 培训，因为原来经过培训 的关键用户已经半数离职。 在培训的同时，讲解流程 并签字确认。 这次，强行规定所有关键用户参加培 训并亲自操作，在理解系统的基础上 判断流程，全部业务流程均以最初的 形式获得通过。 12 月 24 日 至 12 月 30 日 仿真测试期初数据准备 12 月 30 日 项目阶段性付款（业务蓝 图获得通过） 1 月 1 日至 1 月 20 日 用户整理期初数据并导入 系统。 由于客户原始数据基础差，部分模 块关键用户能力差，数据迟迟不能 到位。 关键用户不断离开某某集团，在仿 真测试开始时，有仅半数模块将没 有足够人手运行系统。 1 月 5 日 用户项目助理经理在看到 期初数据不能整理出来， 项目人员不足的情况下， 召开项目人员全体会议， 宣布“仿真测试已经正式 开始” 。 该助理看到项目成功无望，意欲脱离 项目组。 1 月 10 日 至 1 月 20 顾问发现用户对顾问 关闭了内部网络中 第 21 页 日 SAP 项目文档目录； 用户在系统中安装黑 客软件，监视顾问的 工作 1 月 20 日 咨询公司正式撤离某某集 团。 1 月 24 日 以后 项目暂停，双方进入协商 状态。 项目的暂停宣告第一阶段项目实施失 败。 （表 2.2 项目实施大事记） 3项目实施过程中各种问题的分析 本章旨在通过描述某某集团实施 SAP 前的管理状况，分析 SAP 实施所需要 的环境；通过描述实施 SAP 过程中顾问与用户的分歧，反映实施所遇到的问题。 正是由于这些问题没有能够完全得到解决，导致 SAP 实施的失败。通过这样的 分析，我们可以基本了解项目失败的原因。 3.1 公司原有管理状况分析 本文此处介绍公司原有管理状况，目的在于表明在 SAP 实施以前，某某集 团的管理处于何种状态。这样的状态反映了某某管理层的管理水平，我们也就 可以理解到某某管理层为什么会提出下一节将要介绍的需求，同时也能理解他 们与顾问的分歧。 3.1.1 组织结构 公司开始实施 ERP 系统时组织结构如下图所示： (图 3.1：某某原组织结构图) (其中，边框为实线的组织为独立的注册法人，边框为虚线的组织为内部组织， 不是法人。 ） 某某管理者计划在实施 SAP 的同时进行结构重组，注销精密电子厂和打印 机厂，成立某某信息产业有限公司和物流公司。重组后结构如下： - - 第 23 页 （图 3.2：某某集团未来组织结构图） （其中，边框为实线的组织为独立的注册法人，边框为虚线的组织为内部组织， 不是法人。 ） 各组织功能介绍： 某某信息产业有限公司：集团的主体，下设两间工厂，生产不同的产品。 通过自身和下属销售分公司销售自产及代理的产品。 某某科技园：物业管理公司，对某某信息技术公司租赁固定资产，同时， 自有物业对外招商。 物流公司：向某某信息产业公司提供运输服务，同时对外服务。 销售分公司：销售总公司生产的产品和代理的产品。 为实施费用所限，在某某集团与联合安达所签定的实施合同中，联合安达 的实施范围仅包括“位于新会的某某科技园有限公司” 、 “位于上海的销售分公 司”和“丽宫酒店 FI 部分” 。某某集团意图通过集团主要部分的 SAP 实施， 培 养属于自己的人才 SAP 专业人才，然后自行实施剩余的部分。这种方法在具有 多间分公司的集团企业实施 ERP 系统时常见，而且行之有效。 - - - 某某的组织结构存在如下一些问题： 总体上来看，公司的组织结构形式大致上是直线职能制，这样的组织形 式与公司的经营战略向最邻近的产品和市场发展是相符合的（如开发户口证照 打印机、扩大 OEM 业务） ，但是应当明确的是针打的外部环境并不很稳定，全球 市场呈衰减趋势，中国市场也有被喷墨打印机和激光打印机取代的趋势，尽管 针打面对中国特殊行业应用目前还有较大的生存空间，但市场环境因素不能不 引起企业高层的高度重视。 按照目前的组织结构形式，企业的产品研究开发工作只要侧重于改进产 品就可以了，但企业最高层的产品战略显然在向相关产品发展（如开发税控收 银机以扩大针打的生存空间并打算培育自有品牌） ，而且还准备向高新技术产品 进一步进军（如拟进入 PC 机、液晶投影机领域） ，这一战略思想很明显是高层 意识到了市场生存危机，希望为企业注入新的生命力，以保证企业在市场巨变 时，摆脱危机，平稳过渡到新的发展时期，为企业更进一步发展创造有利条件。 但不能不令人感到遗憾的是目前的组织结构根本无法保证实施这一战略思想， 原因其一是目前研究开发部的工程技术力量过于薄弱，相关技术的专业配套十 分欠缺；其二是研究开发的手段也有不足，这包括仪器设备配置和相关技术资 料等；其三是现有的技术力量过于分散，缺乏集中力量攻关解决技术问题的组 织环境；其四是目前的技术开发路线及途径也有些单调。 按照目前的组织结构形式，与之相适应的企业市场营销部门的工作重点 应该在于市场推销，稳定或扩大市场占有率，但目前实际上企业的市场战略是 强调渠道建设，根据经济地理战略位置有选择地建立带法人性质的分公司，同 时广泛建立售后服务站点保障顾客服务满意，而这一战略思想的组织结构近似 于事业部制，这显然是与目前企业组织形式是不相符的。而且从目前的组织形 式上来看，研究开发部和营销部这两大战略部门直属常务副总经理管辖，而常 务副总经理除了主持企业的日常工作外，事实上并没有很大的精力直接投入到 这两大战略部门中去开展相应的工作，这在另一层意义上来说，这样的组织结 构在一定程度上制约了企业的发展。同相关人员的交谈也证明了这一点。 从目前的组织结构看，产业部有庞大的管理队伍和技术支持，力量可谓 雄壮，表面上看来，按理生产运作应该没有什么多的问题，投资者所关心的生 产制造成本应该控制得比较好，最高管理层所强调的质量方针和质量目标中涉 及生产制造系统的部分应该贯彻实施得很好，但事实上，任何一家公司里管理 上最容易出现问题也最容易被人发现找出问题的也往往