走出价格战的泥沼

走出价格战的泥沼 只有打赢“价值战”，才能既盈利，又增长。 Deborah A. House编者按：在竞争日益激烈的全球化市场，许多公司采取了低价策略。然而，低价并非就是打败竞争对手的最佳手段。与降价相比，公司更需要做的是，迅速搞清楚为什么原本属于自己的生意会被竞争对手夺走。很有可能，竞争对手解决了客户的某个关键问题，从而能够更快更好地服务客户，增加客户的感知价值。实践本文列出的五大原则，将帮助公司走出价格战的泥沼，迈上以价值打败竞争对手的成功之路。 要想在低迷的市场上保持竞争力，公司的第一步棋似乎就是降价。然而，削价往往是以利润减少为代价的。可是，如果不降价，怎样保证销量呢？诚然，非常时期需要大胆的决定，但降价并非明智之举。 如果降价只是慌乱之中下意识的反应，效力是难以持久的。这种应急之方不但成本昂贵，还会削弱未来的获利能力。相反，如能制定一个周详的执行计划，一方面扩大目标市场，一方面削减成本，才是一个成功的销售策略。这个策略能帮助公司快速弄清楚竞争对手之所以能够抢占你市场份额的原因。情况很可能是，竞争对手解决了某个针对你的客户的关键问题，能为他们提供更快更好的服务，或是增加了客户感知价值。 本文列举出的五大原则，对于避免价格战以及不合理的成本削减至关重要。它们是实现企业整体的盈利性增长的必要条件。 制定切实可行的战略计划 很多公司将成千上万的资金投入到战略规划的制定上，之后却又将其束之高阁，永不录用。企业战略的目的是创造竞争优势以使企业持续赢利。若想达到这一似乎难以企及的目标，制定战略规划就应该注意四个关键事项。 以事实为依据。经济状况与竞争条件的不断变化，要求公司战略必须以客观事实、合理假设以及竞争情报为基础来制定。但并不是说，以客观事实为基础的战略就一定要排斥直觉的运用，尤其是在评估客观事实可能造成的潜在影响时。然而，普遍情况是，经理人往往只凭借自己对行业和客户的主观判断来制定战略，可是这种直觉的正误却并没有经过充分的事实论证。 以客户为出发点。要解决产品和服务中存在的重大问题，其出发点应该是顾客而非生产者。举个例子，一家铁路运输公司出台了12条战略举措，但是其中没有一条是关于解决客户问题的，它们全部都集中在公司内部的流程和技术改进之上。当市场供过于求，价格不断下跌时，利润的多寡取决于战略行动方案的完美实施。可这些战略举措无一是以客户为出发点的，结果可想而知：一个有缺陷的战略计划导致直线下降的营业额与利润。 拟定预期目标。很多公司每年都会召开一个务虚的战略会议，但却不讨论监控预期结果的行动计划。实际上，战略规划应该拟定预期目标，并且阐明公司用以监控目标完成情况的具体方式。 制定应急方案。好战略区别于普通战略的地方，就在于是否为应对不可知的未来做好了准备。能够带来高回报的战略可以识别出最关键的指示信号，使公司对真假难辨的市场变化保持警觉。即使难以判断这种指示究竟是偶发状况还是大势所趋，都应评估其对成功实施战略可能带来的影响。 在创新中发现利润增长点 创新是为数不多的扩大市场、增加赢利的方法之一。造出更好的“利润增长点”并非家常便饭，它通常需要异常坚定的信心，因为你无法保证结果的好坏。 创新往往是解决了某个其他公司没有关注的重大客户问题，它能使你具备长期的获利能力。虽然有时竞争迫使你不得不实施新的制造流程以提高效率、降低成本，但这种举措无法建立长期竞争优势。很不幸，供应链管理系统的应用以及制造流程中更多新兴技术的引入，都不属于创新。因为，到最后，谁都能做到这些。有些公司会做得略为好些，但是绝大多数的制造设备都具备原材料供应、库存以及生产调度管理的功能。技术使用的不同只能带来短期优势，因为对竞争对手来说，复制流程的壁垒着实很低。 为什么有的公司的增长速度比市场的发展速度要快？因为扩大市场的途径无非有两种：要么进军新的垂直细分市场，要么进行经营地域的扩张。开拓新细分市场的一个绝佳的例子是Hidden Valley公司的沙拉调味酱。该公司将以前仅仅用于拌沙拉的农场风味调味酱同时用作烤马铃薯、炸鸡柳以及鲜蔬的调味品。这就是创新。 很多公司都期望能达到两位数的增长，但相对他们所付出的努力，预计实际增长额至多3%。只有当实现了创新或者开拓出了新市场，两位数的增长才有望实现。 创新是一项艰巨的任务。它需要从事实际工作（如运营企业）的人的创新性思考。有用的创意能为你带来几十亿元的收入，也能给你带来致命的打击，如果竞争对手先获得此创意的话。 让客户更容易与你做生意 产品只有解决客户的关键问题，才能实现可持续的营收和利润流。首先，得消除那些会惹怒客户的琐碎小事，比如不回电话，不答复邮件，或是强硬的规定。 然后，你要认识到一项关键的商业原则：收入，来源于外部-你的客户。要知道，客户并不会关心你最新的供应链管理技术，他们只想要高质量的、完全符合他们需要的产品能够按时送达。客户没有义务保证你能够赢利，忽略了这一点，对企业来说将是致命的。 做决策时，一个普遍的谬误是，公司认为自己比客户更了解客户自身的需求。一旦客户发现了你这种傲慢专横的态度，便会立刻投入他人的怀抱。 专注于提高生产率 多数公司都将提高生产率等同于削减成本、裁员（用更少的人来做更多的事情）、延用老式计算机系统而不进行更新换代，以及延长工作时间等。减少浪费与削减成本的不同之处在于这两者的意图和执行方式。减少浪费关注的焦点是客户以及与传递产品和服务相关的商业流程。任何与解决重大客户问题没有直接联系的事项，都应该列入削减的范围。 如果仅在短期利益的驱动下削减工作，只会损害真正的经济利益与股东价值。当然，识别减少浪费和削减成本的微妙差别是比较困难和难以定夺的。能保证营收和利润的持续增长的成功企业，即使位于饱和产业中，通常都能达到削减浪费的目的。 依据实时信息做决策 能够根据实时数据做决策的公司都有一个强大的决策模型，这个模型能从现行的事实推断出未来可能的情况。这使得公司的关注焦点从当前的产品、服务和流程，转到那些能够对解决客户的新问题的战略起到支持作用的因素。 收集客观事实数据的最佳方法就是拜访你的竞争对手和潜在竞争对手。与其借助于客户调研公司，倒不如做一个消费者去采购。一边审视你个人和所在公司的购买习惯，一边听听与你迥然不同的人们的说法。常客和首次购买者都是你须要交谈的对象。 关注外部的公司将从外部收集而来的信息作为关键数据输入分析模型。外部信息以及由此做出的假设，使原本难于捕获的时机变得更易于察觉和把握。外部关注改变了企业的行为方式，企业利润得以飚升。 要使企业实现盈利性增长，要分析你所在产业的饱和度。同时不要忘记那些特立独行的企业，去看看他们是如何用不同的方法解决相同的客户问题的。接下来，制定计划，执行它，衡量效果并按需调整。企业只有按预订计划实施，才能保证总处于领先地位。 价格绝不是竞争的不二法门，除非你死咬着它不放。其实，只要你能把握住每一个与客户交流的机会，他们就会成为你的常客，并为你的企业注入新的活力。你应该时不时地提醒客户，长期交易以及在此基础上培养起来的终生伙伴关系，可以使