工业企业管理最全知识点

工企管复习知识点 第一章系统及系统工程 1、系统的定义 系统是由相互关联的多个元素集合而成并具有特定 功能的有机整体。 2、系统的特性：1、整体性 2、集合性 3、目的性 4、结构性 5、环境适应性 3、系统思维 系统思维就是用系统观点作为问题解决导向的一种 心理过程。系统思维的核心就是把研究对象看作由 两个或两个以上有有机联系、相互作用的要素所组 成的，具有特定结构和功能的整体，而且其中各个 要素可以是单个事物，也可以是一群事物组成的子 系统。分析和处理问题时，要把研究的对象作为一 个整体来分析，既要注意整体中各部分的相互联系 和相互制约关系，又要注意各个部分间的协调配合， 服从整体优化的要求。要综合考察系统的运行和变 化，以及所处环境的变化规律及其对系统的影响。 系统思维反对孤立地、片面地、静止地研究分析问 题 4、系统工程的概念 系统工程是以大型复杂系统为研究对象的综合性科 学技术。它用系统的思想方法借助自然科学、社会 科学的理论和方法，以及工程分析和设计的方法， 研究大系统的组织建立或经营管理，使局部与整体 之间的关系，系统与外部环境的关系相互协调配合， 以实现系统目标综合最优化 。 系统工程就是从系统的思维出发，跨学科的考虑问 题，运用工程的方法去研究和解决各种系统问题， 以实现系统目标的综合最优化。 也指用系统思想以及利用数学、物理学等自然科学 和心理学、管理学等定性定量相结合的方法去处理 大型复杂系统的问题的工程实践，称为系统工程。 5、系统工程方法论 系统工程方法论就是系统工程解决题所遵循的步骤、 程序和方法。美国学者霍尔提出的“三维结构体系” 系统提出了系统工程方法论的基础，三维结构体系 由时间维、逻辑维、知识维构成 . 时间维（规划、设计、研制、生产、移交用户、运 行、更新阶段） ； 逻辑维（明确问题、设计指标体系、系统方案综合、 系统方案分析、优化每一方案、选择最优方案、实 施计划） 。 知识维（逻辑学、控制论、社会科学、工程技术） 6、企业系统 1）企业系统是由多种资源组成的复杂系统 2）企业系统是以盈利为目标的系统 3）企业系统是一个开放的非线性动态系统 4）企业系统结构可以有多种多样的形式 5）企业系统要适应外部环境发展变化 第二章 管理学原理 第一节管理的概念及作用 一、组织的定义：所谓组织，是指完成特定使命的 人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 二、管理的定义 管理就是在特定的环境下对组织所拥有的资源 进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既 定的组织目标的过程。它包含下列四层含义： 1. 管理是服务于组织目标实现的一向有意识、有目 的的活动； 2. 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工 作活动构成的（工作过程包括计划、组织、领导、 控制等，他们是成为管理的基本职能） ； 3. 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评 价； 4. 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境及 提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。 管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制。 三、管理工作的性质 1.管理工作不同于作业工作； 2.管理工作既具有科学性又具有艺术性。 管理是一门科学，有大量学者和实业家在总结管理 工作的客观规律基础上形成，用以指导人们从事管 理的实践。管理者如果没有科学的管理知识和相关 知识，要进行管理就只能依靠经验，或者凭主观、 靠运气；而有了系统化的科学的管理知识，他们就 有可能对组织中存在的管理问题提出可行的、正确 的解决办法。当然，管理学同数学、物理学等自然 科学相比，还只是一门不精确的科学，而且是一门 正在发展中的科学，管理科学并不能为管理者提供 解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管 理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具 体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现 组织的目标。从这个角度来看，管理优势一种艺术， 即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性 的艺术。 第二节 管理的主要思想及其演进 一、古典管理理论（20 世纪前半期） 以泰罗的科学管理、法约尔的一般行政管理为代表。 法约尔被认为是“一般管理理论”的奠基人， “古典 组织理论”之父 科学管理 ：改进生产率 一般行政管理：整个组织的管理 行为科学：关注人的因素 1、科学管理 倡导者与奠基人：泰罗 主要内容 1、工作定额原理 2、能力与工作相适应的人事管理原理 3、标准化原理 4、差别计件付酬制 5、管理职能专业化原理 科学管理理论的优缺点： 科学管理提倡在管理中运用科学方法和坚持科学实 践精神，创造和发展了一系列有助于提高生产效率 的技术和方法，这些技巧和方法时至今日仍是合理 组织生产的基础。但科学管理不可避免的存在着阶 级局限性和时代局限性，科学管理理论对管理较高 层次的研究相对较少，理论深度显得不足。 2、一般行政管理 亨利.法约尔 14 项一般管理原则： 1.劳动分工原则（Division of Work） 2.权力与责任原则（Authority and Responsibilities） 3.纪律原则（Discipline） 4.统一指挥原则（Unity of Command） 5.统一领导原则（Unity of Direction ） 6.个人利益服从整体利益的原则（Subordination of Individual Interest to the General Interest） 7.人员的报酬原则（Remuneration） 8.集中的原则（Centralization or Decentralization） 9.等级制度原则（Scalar Chain/Line of Authority ） 10.秩序原则（Order） 11.公平原则（Equity) 12.人员的稳定原则（Stability of Tenure of Personnel） 13.首创精神（Initiative） 14.团队精神 （Esprit de Corps) 企业组织的六项基本活动和五项管理职能 (1)技术活动(生产、制造、加工)。 (2)商业活动(购买、销售、交换)。 (3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。 (4)安全活动(保护财产和人员)。 (5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。 (6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。 3、行为科学 霍桑试验 梅奥 （1）人际关系学： I工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经 济人”。 II企业中存在着非正式组织。 III提高效率的主要途径是提高工人的满足度。 （2）行为科学： I关于人的需求和动机理论； II关于管理中的“人性”理论； III关于领导方式的理论； IV关于组织中非正式组织以及人与人关系的理论。 三、管理科学理论的主要内容：1. 运筹学；2. 系统 管理思想；3. 决策科学化。 第三节 管理的基本职能：计划、组织、领导、控制 一、管理职能计划 1、计划的定义 计划是对未来行动的事先安排广义计划是指制定计 划、执行计划和检查计划情况三个紧密衔接的工作 过程。 作用： （1）首先，计划是组织内活动分工的基本依据； （2）其次，管理者需要解决的基本问题之一就是组 织内资源的筹措与利用，而计划则为该活动提供了 重要依据； （3）最后，由于组织成员素质的差异，或者组织环 境的波动等，经常造成实际执行情况与计划目标的 偏差。 组织 2、计划工作的任务和内容 任务：定义组织的目标；制定全局战略以实现这些 目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调 各种活动，有效的利用组织的人力、物力和财力等 资源取得最佳的经济效益和社会效益。 计划内容：5W 1H 3、计划工作的基本程序 第一：组织环境评价（SWOT 分析法 strengths,weakness,opportunities,threats） 第二：确定计划目标 第三：明确计划条件 第四：提出备选方案 第五：备选方案评价及选择 第六：拟定辅助计划 第七：编制预算 第八：计划实施及结果评价 4、常用的计划管理方法 目标管理、滚动计划、网络计划 二、管理职能组织 组织的概念：组织的双重涵义 从静态角度看， “组织”是指有着共同目标与功能的、 由人组成的群体。 “组织”是指一种实体。 从动态角度讲， “组织”是指对一个社会组织的要素 与活动进行运作的工作行为与过程。 “组织”是指一 种活动。 组织职能的主要内容： （1）组织设计，包括设计组织结构、不同工作岗位 及其相互关系； （3）人员配备； （3）组织运行与监控，并根据组织内外条件的变化， 对其实施调整与变革。 组织结构设计：设立或变革一个组织的结构 （1）管理层次组织内部从最高一级管理组织到 最低一级管理组织的组织等级。 管理幅度一位主管能够直接有效地指挥和监督 的下属的数量，该数量称为管理幅度。管理幅度与 管理层次之间存在反比关系。 （2）扁平结构、鱼锥形结构是两种基本的组织结构 形态。 扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的结构； 锥形结构是指管理层次较多而管理幅度较小的高、 尖、细的“金字塔”式的组织结构形态。 （3）所有部门氛围纵向的直线职能部门和横向的参 谋职能部门：直线职能即为指挥与命令；参谋职能 是指一种服务和协助的作用。 （4）常见的组织结构的特点 直线制：仅有直线指挥部门； 职能制：设置职能部门，且兼有指挥职能； 直线职能制：兼有直线制系统和职能系统，但后 者仅有业务指导作用； 事业部制：按产品、地区或经营部门设置多个事 业部，各事业部独立核算； 矩阵制：按职能划分的纵向职能系统和按产品 （项目）划分的横向项目系统。 组织结构优缺点比较 直线职能结构：发挥专业化优势，减少资源的重复 配置。横向沟通差，反应缓慢，不注重客户 事业部制结构：面向结果、向客户负责、能控制资 源。活动和资源重复配置，成本低效，分部间缺乏 知识信息交流、协调差 矩阵结构：有效利用资源、发挥专业化优势、促进 学习、交流知识、沟通良好、注重客户。双重领导、 需要平衡权力、临时性 三、管理职能领导 1、领导的含义： 指导与领导工作就是对组织内每个成员（个体）和 全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活 动过程。其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并 有信心地为实现组织的既定目标而努力。 2、激励理论 （1)内容型激励理论 需求层次理论：马斯洛的需求层次理论 人类的需求分为五个层次：生理、安全、社交（友 爱和归属） 、尊重和自我实现。只低层次需求得到相 对满足后，高层次需求成为主导需求，并且人的需 求由主导需求决定。已经满足的不再有激励作用。 双因素理论：赫兹伯格双因素理论：将影响员工 工作行为的因素分为保健因素（企业政策、工资水 平、工作环境、劳动保护不满意和没有不满意） 和激励因素（工作表现机会、工作本身的乐趣、工 作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任 感满意和没有满意，产生激励作用） 。 保健因素（环境因素）：得到满足，只能平息不满。 金钱；监督；地位；安全；工作环境；政策和行动； 人际关系。 激励因素（工作本身）：满足后才有激励作用，得 不到满足，也能引起不满，但影响不大。 工作本身；赏识；进步；成长的可能性；责任；成 就。 （2)过程激励理论 公平理论：亚当斯的公平理论：员工的动机不仅 与绝对报酬有关，还与相对报酬有关。 期望理论 强化理论：强化理论认为：人的行为是其所受刺 激的函数。 正强化:指在一个行为之后呈现某种刺激，从而使这 种行为出现的可能性增加。 负强化：是指在一个行为之后消失或减弱某种刺激， 从而使某种行为出现的可能性增加，如杠杆电 击实验。 忽视：冷处理。 惩罚：在行为之后呈现负面刺激，从而使行为出现 的可能性减少。 3、领导理论 1） 、领导的特质理论：领导者具有常人所没有的素 质，是天生俱来的。 2） 、领导的行为理论：领导的有效性取决于行为,而 行为的差异体现了不同的领导风格。 3） 、领导的权变理论：“一把钥匙开一把锁”不存 在最好的领导方式，领导方式的选择取决于环境， 它是由领导者、被领导者与环境三者共同决定的。 三、管理职能控制 1、控制定义：指根据既定的目标不断跟踪和修正所 采取的行为，使之朝着既定的目标方向动作，并实 现预想的成果和业绩。 或：管理的控制职能，是对组织内部的管理活动及 其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为 此而拟定的计划得以实现的过程。 2、控制类型：预先控制（前馈控制） 、现场控制、 事后控制（反馈控制） 3、控制过程：指定控制标准、衡量实际工作、鉴定 偏差并采取矫正措施 第 5 章 企业战略管理 第一节、企业战略的概述 一、战略的概念 战略的定义：战略是企业在其愿景目标的指引下， 在外部环境分析的基础上，整合其内部资源，为开 发或提高企业的竞争能力和获得竞争优势而采取一 系列行动的动态统筹。 二、企业战略管理的相关概念 企业战略管理的三种战略思维及其比较 以资源为本 的战略思维 以竞争为本的 战略思维 以顾客为本的 战略思维 战略思考 方向 由内而外 行业内竞争 由外而内 战略重点 企业独特资 源 竞争对手 顾客及顾客需 求 战略归宿 充分利用企 业的独特资 源 比竞争对手做 的更好或打败 竞争对手 维系或比竞争 对手更好的满 足顾客 评价指标 企业资产 行业吸引力 顾客价值 3、企业战略管理过程 使 命外 部环 境 内 部环 境、战 略 分 析 选 择：长 期 目 标 总 体 战 略 竞 争 战 略 年 度 目 标 竞 争 战 略 政 策 职 能 战 略结 构 文 化 控 制 变 革战 略 选 择与 评 价战 略 分 析战 略 实 施与 控 制 SWOT（ ） 战 略 制 定 第二节企业战略管理过程 一、战略分析 1、外部环境分析 （1）宏观环境分析（PEST） political 政治法律、economy 经济、society 社会 人文和 technology 技术等因素对企业战略目标和 战略选择的影响。 政治、法律：政治制度、体制、反不正当竞争法、 政府的稳定性、环保立法、特殊经济政策、对外国 企业的态度。 经济：GNP 的变化、利率水平、通胀率、可任意支 出收入、市场需求 社会文化：生活方式、就业预期、结婚率、人口增 长率、保护消费者运动 技术：国家研发发展支出、行业研发发展支出、专 利保护情况、新产品新技术的商品化情况 （2）产业（行业）环境分析 主要通过波特的五种力量模型。 按照波特的观点，一个行业中的竞争远不止在原有 竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量， 是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商议 价能力、供应商的议价能力、以及现有竞争者之间 的竞争 五种竞争力量之间的关系 顾客方面，要考虑的因素有：品牌识别；买方 的转换成本；产品差异；对顾客或者业绩的影响； 买方后向一体化的可能性；买者与卖者的集中程度 的对比。 供应商方面，要考虑的因素有：供应商的集中 程度；供应品的差别；供应商前向一体化的威胁及 可能性；可利用的替代供应品；供应品对成本和差 异化的影响；企业和供应商的转换成本；原材料成 本与整体购买力之间的联系 新加入者方面，要考虑的因素有：转换成本； 国家政策；规模经济；最理想的反击；资金需要； 分销渠道；专有的学习曲线 替代品方面，要考虑的因素有：转换成本；技 术的更新换代；替代品的性价比；买方的替代倾向 行业内部竞争者方面，要考虑的因素有：退出 障碍；品牌识别；行业的增长率；转换成本；产品 差异；竞争对手的多元性；竞争最受的平衡和集中 企业的五类竞争对手和五种威胁 【1】新进入者的威胁： 进入威胁取决与进入壁垒和现存守成者的反击，进 入壁垒：规模经济、产品歧异（品牌信誉） 、转换成 本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势 【2】现有竞争对手的竞争的激烈程度 激烈的竞争是以下因素相互作用的结果： 众多的竞争对手、高额战略利益、成本条件（固定 成本或库存成本） 、产业增长缓慢、退出壁垒大 【3】替代品的威胁 激烈的竞争是以下因素相互作用的结果： 高新技术、成本条件 【4】购买者侃价实力 如果出现下列情况，买方就是强有力的： 相对于企业来讲，购买是大批量和集中进行的 买方从该产业中购买的产品占其成本或购买数额的 相当大一部分 从产业中购买标准产品 买方转换成本低 买方赢利低 产品对买方的质量及服务无重大影响 购买者掌握充分信息 【5】供应商侃价实力 如果出现下列情况，供应方就是强有力的： 供方产业由几个公司支配 供方在向某产业销售时不必与替代产品竞争 该产业不是供方的主要客户 供方产品是买方业务的主要投入品 2、内部条件分析 （一）企业资源与竞争优势 企业资源决定的不是企业想做什么，而是企业能做 什么，所以资源是构建企业战略的关键因素。它也 是企业竞争优势的来源。 识别、构建和利用有价值的资源是企业战略的一个 十分重要的方面。 企业资源：可分为有形资产、无形资产和企业能力 竞争优势：企业资源的价值体现在企业与其赖以竞 争的资源在需求、稀缺性和可获得性三方面交互作 用的结果。 （2）SWOT 分析法 前提条件：企业对一个（或几个）业务已经有了初 步的选择意向。 目的：进一步考察这个（些）业务领域是否适合企 业在其中经营是否能够建立持久竞争优势。 （1）SWOT 分析法的基本思路 首先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的优 势、劣势与环境中的机会、威胁进行配对分析，形 成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验， 最后形成企业战略。 （2）WO 区域内的业务具有较大的市场机会，同时内 部劣势亦较明显，这些业务的战略重点应放在减少 内部劣势上，同时需要有效的利用市场机会。 （3）SO 区域是机会和优势最理想的结合。 （4）ST 区域中的业务以其主要优势面对不利环境。 企业对这种情况可持两种态度：一种态度是利用现 有优势在其他产品或市场上建立长期机会；另一种 态度是以企业的优势正面克服环境设立的障碍。 （5）WT 区域是最不理想的内外部因素的结合。 2、战略选择与评价 （一）基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略 和集中战略三种基本竞争战略。 1. 成本领先战略：就是努力使企业的某项业务成为 该行业内所有竞争者中成本最低者。 2. 差别化战略：其根本是通过提高顾客效用来提高 顾客价值。差别化战略觉有很多优点，其核心是可 以建立顾客忠诚。 3 集中战略：它是成本领先战略与差别化战略在某个 边界条件下的一种折中战略。集中战略就是对选定 的细分市场进行专业化服务的战略。 （二）企业总体战略 （1）多元化经营战略 “多元化”意味着组织新的发展方向，即组织同时 离开现有的产品和市场。 相关多元化：在现有的市场和产品之外拓展，但仍 然保留在范围稍宽的“行业”内。纵向一体化（后 向一体化、前向一体化） ；横向一体化 无关多元化 ：脱离现有行业，进入那些从表面上看 与现在的产品和市场无关的产品和市场。 （2）企业总体战略的实现方法 1）内部开发：是企业获得必要技能和知识的最好方 法；最终成本比收购高，但成本分摊是现实的。 2）兼并和收购：能够快速进入新产品和市场；弥补 内部开发所需的知识。 3）联合开发和战略联盟：联合开发和战略联盟可以 是正式化的内部组织关系，也可以是不涉及所有权 转让或股权分配的松散的协作关系 （三）波士顿矩阵法 1. 四种具有不同发展前景的产品类型：现金牛产品、 瘦狗产品、问号经营单位和明星产品。 2. 现金牛产品：现金牛有较低的市场增长率和较高 的相对市场占有率。 3. 瘦狗产品：瘦狗类是指那些相对市场占有率和市 场增长率都较低的经营单位。 4. 问号经营单位：问号类是那些相对市场占有率较 低而市场增长率却较高的经营单位。 5. 明星产品：明星的市场增长率和相对市场占有率 都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。 企业战略管理的常用方法： 战略分析方法：价值链分析法、SWOT 分析法 战略评价方法：波士顿矩阵法 第七章 企业营销管理 第一节 市场营销概述 一、市场与市场营销 1、市场概念 菲利普科特勒认为市场是由一切具有特定欲望和 需求并且愿意和能够以交换来满足这些需求的潜在 顾客所组成。 2、市场营销概念 市场营销是对思想、产品及劳务进行设计、定价、 促销及分销的计划和实施的过程，从而生产满足个 人和组织目标的交换。 二、企业市场营销观念的演变 （一）以企业为中心的概念 1. 生产观念 （1）产生于 20 世纪 20 年代前； （2）是求大于供的卖方市场； （3）企业经营哲学不是从消费者需求出发，而是从 企业生产出发； （4）主要任务是改善生产技术，改进劳动组织，提 高劳动生产率，降低成本，增加销售量。 2. 产品概念 （1）认为消费者会欢迎质量最优、性能最好和功能 最多的产品； （2）致力于制造优良产品并经常加以改进。 3. 推销观念 （1）产生于 20 世纪 20 年代末至 50 年代前； （2）市场趋势由卖方市场向买方市场过度； （3）企业往往采用强行的推销手段。 （二）市场营销观念（又称为以消费者为中心的观 念） 1. 概念：这种观念认为要达到企业目标，关键在于 确定目标市场的需求与欲望，并能比竞争者更有效 能和效率地满足消费者的需求。 2. 产生时间：产生于 20 世纪 50 年代以后。 3. 市场表现：表现为供过于求的买方市场。 4. “4Ps”：麦卡锡吧市场营销活动中的变量概括 为四个基本变量：产品、价格、 （销售）地点和促销， 简称“4Ps” 。 （三）社会市场营销观念 三、市场营销管理过程 发现和评价市场机会 细分市场目标市场市场定位 发展市场营销组合策略 执行和控制市场营销组合策略 第二节 竞争性营销战略和目标市场营销战略 一、竞争性营销战略 1、竞争者分析 （1）识别竞争者 （2）判定竞争者的战略和目标 2、市场竞争者角色定位 （1）市场领导者 （2）市场挑战者 （3）市场追随者 （4）市场补缺者 二、目标市场营销战略 1、市场细分 市场细分就是以消费者的某些特征或变量为依据， 区分具有不同需求的顾客群体。 市场细分以后所形成的顾客群体称为细分市场。 （1）细分消费者市场的变量主要由四类，即地理变 量、人口变量、心理变量、行为变量。产生出地理 细分、人口细分、心理细分和行为细分四种市场细 分的基本形式。 （2）市场细分的程序 依据需求选定产品市场范围 列举潜在顾客的基本需求 分析潜在顾客的不同需求 移去潜在顾客的共同需求 为各细分市场暂时取名 进一步认识各细分市场的特点 测量各细分市场的大小 2、目标市场的确立 目标市场就是企业决定要进入的市场。 目标市场的标准：有一定的规模和发展潜力；竞争 者未完全控制；符合企业目标和能力。 目标市场策略：无差异市场营销策略；差异性市场 营销策略和集中性市场营销策略。 （1）无差异市场营销策略：是指企业将产品的整个 市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市 场。 （2）差异性市场营销策略：是将整体市场划分为若 干细分市场，针对每一细节市场制定一套独立的营 销方案。 （3）集中性市场营销策略：企业不是追求在一个大 市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大 份额。 3、市场定位策略 市场定位是根据竞争者现有的产品在细分市场上 所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度。塑 造出本企业与众不同的鲜明个性或形象并传递给目 标顾客，使该产品在细分市场占有强有力的竞争位 置。简单地说就是塑造一种产品在细分市场的位置。 第 3 节 市场营销策略 市场营销策略主要是指在企业市场营销过程中对可 控因素产品、价格、分销、促销的具体运用。 （4Ps 组合） 一、产品策略 1、产品：能够提供给市场以引起人们注意、获得、 使用或消费，从而满足某种欲望或需要的一切东西。 产品整体概念：由核心产品、形式产品和附加产品 三层次构成。 2、产品组合 1）产品组合是某企业所生产或销售的全部产品大类、 产品项目的组合。包括所有产品线和产品项目。 产品线是许多产品项目的集合。 产品项目是指企业产品目录中列出的每个具体的品 种。 产品组合的宽度是企业生产经营的产品线的多少。 产品组合的长度是企业所有产品线中产品项目的总 和。 产品组合的深度是指产品线中每一产品有多少品种。 产品的关联度是各产品线在最终用途、生产条件、 分销渠道和其他方面相互关联的程度。 产品组合的四个维度为企业制定产品战略提供了依 据。 2）产品组合优化：4 个维度：增减产品线的宽度、 长度、深度或调整产品线的关联度。 3、产品生命周期 （1）概念：产品从投入市场到最终退出市场的全过 程成为产品的生命周期。一般经历产品的导入期、 成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 （2）产品生命周期营销策略 导入期：快速撇取策略；缓慢撇取策略；快速渗 透策略；缓慢渗透策略 成长期：改进和完善产品；寻求新的细分市场； 改变广告宣传重点；适时降价 成熟期：市场改良；产品改良 衰退期：维持策略；转移策略；收缩策略；放弃 策略 4、品牌策略 品牌是企业的一种无形资产。 一个企业可以有多个品牌，但要主意产品是否使 用品牌（品牌战略决策） 。 品牌延伸是企业将，某一有影响力的品牌使用到 与原来产品不同的产品上。 二、价格策略 1、定义：定价是从用户的角度精确地衡量一个产品 价值的完整过程 原则：产品的价位应当处在用户愿意支付的价格与 产品的成本之间 要求：定价是一种“艺术” ，一种高风险的“赌博” ， 价格是用户价值的体现 影响定价的因素： 內部因素：产品成本、公司目标 外部因素：政府与行业组织干预、消費者认知、竞 争因素 2、主要的定价方法 成本导向定价 ：成本加成定价法(markup on cost pricing) 消費者导向定价：认知价值定价法(perceived value pricing)、需求差异定价法(value pricing) 竞争导向定价：随行就市法、限制进入定价、招标 和拍卖定价 3、定价策略：地区、折扣、心理定价策略 4、新产品定价策略 吸脂定价：又叫高价策略，是企业在追求最大利润 的定价目标指导下，在新产品投放到市场上去的时 候，将商品的价格定得很高，争取在短期内收回投 资，以获得尽可能多的利润。 渗透定价：又叫低价策略，与高价策略相反，在新 产品投放到市场上去的时候，将商品的价格定得很 低，以便迅速占领市场，提高市场占有率。 适中定价：又叫温和价格策略，是介于高价和低价 策略之间的一种定价策略。 该策略尽可能做到生产 者和消费者都有利，都满意。 三、渠道策略 1、分销渠道 分销渠道的概念：分销渠道是指某种货物和劳务从 生产着向消费者转移时，取得这种货物和劳务的所 有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。 分销渠道包括商人中间商、代理中间商、处于渠道 起点和终点的生产者与消费者 分销渠道由实体流程、所有权流程、付款流程、信 息流程、促销流程构成 2、分销渠道类型 （1）直接渠道与间接渠道（有无中间商） （2）长渠道和短渠道 （3）宽渠道与窄渠道 （4）单渠道与多渠道 四、促销策略 促销：是指企业通过人员推销或非人员推销的方式， 向目标顾客传递商品或劳务的存在及其性能、特征 等信息，帮助消费者认识商品或劳务所带给购买者 的利益从而引起消费者的兴趣，激发消费者的购买 欲望及购买行为的活动。 宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业的销售目 标服务，为树立企业的形象服务 促销组合：人员推销、广告促销、营业推广以及公 共关系。 第八章 生产管理 一、生产与运作活动 生产与运作活动是一个“投入变换产出”的过 程，即投入一定的资源，经过一系列或多种形式的 变换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社 会的过程。 二、生产管理 1.概念：生产管理就是对生产过程进行计划、组织、 指挥、控制、协调和考核等一系列的活动。两大对 象就是生产运作过程和生产运作系统。 2.产出要素管理 （1）交货时间适时适量生产；（2）质量 如何保证和提高质量； （3）成本成本决定了产品的价格；（4）服务 提供附加到周边服务。 3.资源要素管理 （1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管 理；（4）信息管理。 4.环境要素管理 三、现代生产管理新特征 1. 现代生产与运作管理的涵盖范围越来越大； 2. 多品种小批量混合生产方式成为主流； 3. 信息技术已成为生产运作系统控制和生产与运作 管理的重要手段； 4. 全球生产运作成为现代企业的一个重要课题； 5. 跨企业的集成管理； 6. “绿色生产”成为生产与运作管理所面临的重要 新课题。 四、生产过程 1. 工艺过程；2. 检验过程；3. 运输过程；4. 自 然过程；5. 储存等待过程。 五、生产类型 生产类型是企业根据产品结构、生产方法、设 备条件、生产规模和专业化程度等方面的情况，按 照一定的标志所进行的分类。 六、生产过程组织的基本要求 1. 连续性；2. 比例性；3. 均衡性；4. 适应性。 七、企业生产单位的基本组成形式有以下三种：工 艺专业化、产品专业化和混合专业化。 1. 工艺专业化 （1）适用于品种多、产量小的生产类型。 （2）特点：同类设备集中，加工技术单一，分派任 务弹性大，加工对象多，工艺路线差别大。 2. 产品专业化 适合于品种少、产量大的生产类型。 3. 混合专业化。 常见的是以对象专业化为主设置生产单位，对一些 特殊的生产单位则采用工艺原则。 8、MRP ：是先进的现代企业管理模式，目的是合 理配置企业的制造资源，包括财、物、产、供、销 等因素，以使之充分发挥效能，从而保证企业目标 实现。 ERP：所谓 ERP，就是企业资源计划 （Enterprise Resources Planning）的简称，它将企业 的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能 整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据标 准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监 控动态化、管理改善持续化。 第十一章 技术经济分析 一、技术经济学的研究对象及内容 技术经济学是一门研究技术领域经济问题和经济规 律研究技术进步与经济增长点相互关系的科学。 二、技术经济指标 1、投资：指人们在社会经济活动中为实现某种预定 的生产经营目标而预先垫支的资金。 2、成本：成本是在一定时期内，设计、生产和销售 一定数量产品而实际耗费的费用之和。 （1）经营成本，是产品总成本的一部分，是产品 （总）成本中扣除固定资产折旧费（包括无形资产 的摊销费，如技术转让费支出、咨询费等）及借款 利息支出后的余额。在技术经济分析中评价项目经 济效果时，不将借款利息支出计入现金流量，则有： 经营成本=总成本-折旧与摊销费 （2）沉没成本，是指以往发生的与当前决策无关的 费用。 （3）机会成本，是指将一种具有多种用途的有限资 源置于特定用途时所放弃的收益，一般是指在所放 弃的资源投入机会中最佳的机会可能带来的收益。 在技术经济分析中，沉没成本不会在现金流量中 出现，而机会成本则会以各种方式影响现金流量。 3、收入与收益 （1）销售收入，是指按市场价格出售商品时的货币 收入，它是现金流入的一个重要项目。 销售收入= 销售量单价 （2）净收益 净收益=项目投产后的年销售收入- 经营成本-应缴纳 的税金 4、资金的时间因素 资金的时间因素，主要指考虑资金的时间价值，即 资金投入到生产或流通领域后，随着时间的变化， 资金不断运动而产生的资金增值作用。资金的时间 因素要求人们用动态的观点去看待资金的使用与占 用，讲究资金运动的经济效果。 资金的时间价值是技术经济分析的重要基本原理之 一，是用动态分析方法对项目投资方案进行评选的 出发点，使不同时间上发生的费用与收益具有可比 性。 （1）现值，就是在现在这一时刻或是包括现在时刻 在内的某一短时间范围内资金的数额。 （2）终值 ，在资金运动中，把现值折算成某个时 间间隔后那一时刻的货币新值。 （3）期初值，把现值或将来某一币值折算成某一时 间间隔前的时刻的币值。在技术经济分析中，期初 值与现值同义，即把终值折算成现值。 （4）年金 ，任意一笔资金按某一收益标准可折算 为若干年的资金，且每一年的资金数额相等，这每 一年的资金数额，即年金。 （5）利息，是使用或占用本金一段时期后应支付的 报酬或成本。 利率指使用或占用本金一段时期后，所得利息与本 金之比，即单位本金的利息。利息和利率均是对资 金时间价值的衡量。 利息计算 计算一定记息周期后的本金和利息之和可以用单利 法（以本金为基数计算利息的方法）求得，计算方 法：本利和=本金+ 本金利率记息周期数； 还可以用复利法（以本金和累积利息之和为基数计 算利息的方法）求得，计算方法：本利和=本金 （1+利率）记息周期数。 三、现金流量及现金流量图 1、现金流量 现金流量是指各个时点上实际发生的现金流入量和 流出量。其构成的基本因素有投资、成本、收入等 等。 净现金流量，同一时间点上的现金流入和现金流出 的代数和,反映了项目在一定时期内实际收入资金与 支出资金之差。 2、现金流量图 在技术经济分析中，为了简单、明了地反映各方案 投资、运营成本、收益等的大小和它们相应的发生 时间，一般用一个数轴图形来表示各现金流入流出 与相应的时间的对应关系，这个图形就是现金流量 图。 0 1 2 3 n- 1 n 四、资金时间价值的计算 1、现值 P 的计算 已知未来某一时点的资金 F,利率为 i，投入资金的时 期数为 n，求其折现值 P。 P=F（ 1+i）-n=F（P/F，i ，n） 式中（1+i）-n 为现值系数，记为（P/F ，i ，n） 2、终值 F 的计算 已知期初的现值为 P，利率为 i，求 n 期末的终值 F. F=P（ 1+i）n=P（F/P，i，n） 式中（1+i）n 为终值系数，记为（F/P，i，n） 3、年金 A 的计算 年金，是指一定时期内每期相等金额的收付款项 （A） （1）已知年金 A 求终值 F （等额分付终值计算） 即每年（期）期末有等额的收付款项 1/, /,niFAFAinFAini ， 记 为为 等 额 分 付 终 值 系 数 （ 终 值 年 金 系 数 ） （2）已知年金 A 求现值（等额分付现值计算）1/,niPPAin,(/,)ni i等 额 分 付 现 值 系 数 （ 年 金 现 值 系 数 ） 记 为 第三节技术经分析中一般方法 一、经济效果评价方法 （一）净现值与净年值分析 1、现值分析法 净现值法 净现值，指按部门或行业制定出的基准收益率将项 目寿命期内各年的净现金流量折现到同一时点（通 常是期初）的现值累加值。 计算公式： 00()(1ntttNPVCIOi 其中： (CI-CO)t 为第 t 年净现金流量， i0 为基准贴 现率；n：项目寿命周期数。 评价标准：对于单一方案：NPV0 经济上可行， NPV0 经济上不 可行；对多个方案：取 NPV 最 大值为最优方案。 当多种方案的寿命周期不同时，可使用寿命期最小 公倍数法为方案设定一个共同的分析期。 （二）投资回收期法 1、概念 投资回收期是指项目从投资到生产后，以每年取得 的净收益偿还全部投资所需的时间周期。它反映一 个项目在财务上投资回收能力的重要指标。投资回 收期越短说明投资回收的能力越好。 静态投资回收期：不考虑资金的时间价值（Tp ） 动态投资回收期：考虑资金的时间价值（ Tp ） 基准投资回收期：由国家或部门（行业）制定的投 资回收期的评判标准（ Tb ） 。 （1）静态投资回收期法 能使公式 成立的 Tp 即为静态投资回收期。0 TpttKNB 式中：K项目投资总额；Tp静态投资回收期； NBt第 t 年发生的净收入（年收入不包括投资的 年支出） ； 静态投资回收期也可依据现金流量表计算： 评价标准：对于单一方案，若 TpTb 则方案经济上 可行，若 TpTb 则该方案经济上不可行；对于多方 案，投资回收期最小者为最优。 计算公式：TpT1+第（T1）年的累积净现金流 量的绝对值/第 T 年的净现金流量。 （T：累积净现金 流量首次出现非负值时的年份数。 ） 第三节技术经分析中一般方法 （2）动态投资回收期法 能使公式： 成立的 Tp，即为动 *0(1)0TpttFi 态投资回收期。 式中，Ft第 t 年发生的净现金流量； i基准折 现率 动态投资回收期也可依据现金流量表求出：Tp= T1+ 第（T1）年的累积折现值的绝对值/第 T 年 的净现金流量的折现值。 （T：累积净现金流量折现 值首次出现正值时的年份数。 ） 评价标准：设 Tb 为基准动态投资回收期，对于单 一方案，若 TpTb ，则方案经济上可行，若 TpTb ，则该方案经济上不可行；对于多个方 案，动态投资回收期最小者为最优。 （三）内部收益率分析 1、概念：内部收益率（IRR）是指方案寿命期内使 净现金流量为零的收益率。用于单个项目方案评价。 由 NPV（IRR）=（CI-CO）t （1+ IRR） t0，求解方程可得 IRR。 （t=0,1,2，n，(CI-CO) t 为第 t 年净现金流量。 ） 评价准则：若内部收益率大于基准贴现率时，说明 投资方案是可行的，此时方案的净现值必须大于零； 否则是不可行的。 二、不确定分析方法 （一）盈亏平衡分析 盈亏平衡分析是通过研究产量（销售量或销售收 入） 、成本和利润之间的关系，进行方案评价的方法。 常采用线性平衡分析法。这种方法是在一定的假设 条件下认为产量、成本和利润之间呈线性关系。 盈亏平衡点上，销售收入等于生产经营的总成本。 意味着，企业的生产经营既不亏损，也不盈利，依 此就可以确定项目的生产量或销售量的最低标准。 （二）敏感性分析 （1）敏感性分析的含义 敏感性分析是通过分析预测项目不确定性因素发生 变化时对经济评价指标的影响，找出对项目经济效 益影响最大、最敏感的因素，并确定其敏感程度的 分析方法。 （2）敏感性分析的步骤 A、确定敏感性分析的对象 B、选取不确定性因素为敏感性变量 C、确定不确定性因素的变动范围 D、确定敏感性因素 第三节技术经分析中一般方法 （三）项目风险分析 项目风险分析是通过预测和计算经济评价指标的变 化范围和对应的概率值，分析该项目经济评价指标 的期望值和衡量风险大小程度的标准差等。 1、经济效果的期望值 根据期望值评价决策方案时，期望值是大些好，还 是小些好，要视评价指标的具体情况而定。 2、经济效果的标准差 根据标准差评价决策方案时，一般认为两个方案的 评价指标的期望值相等时，则标准差小的方案风险 较小，如果期望值不相同，则还要考虑其它因素。 第十二章 决策中的定量方法 第一节 决策及决策系统 一、决策的概念 决策是指个人或组织发现问题、确立目标、设计解 决问题的方案、在评价判断之后进行抉择并付之实 施以追求目标实现的过程。 二、决策的种类 按决策者职能划分：专业决策、管理决策、公共决 策； 按决策性质划分：程式决策、非程式决策； 按决策的思维方式划分：理性决策、行为决策。 按决策环境划分：确定型、风险型、不确定型； 1. 确定型决策：是指未来环境完全可预测，而且在 此确定的未来环境下待抉择的决策方案的后果也是 可以确定。 2. 风险型决策：是指未来环境有几种可能的状态和 相应的后果，人们得不到充分可靠的有关未来环境 的信息，但可以预测每一种状态和后果出现的概率。 3. 不确定型决策：是指未来环境出现某种状态的概 率难以估计，甚至连可能出现的状态和相应的后果 都不知道。 第 2 节 决策程序：发现问题、确定目标、设计方 案、方案选择、方案实施、获取反馈 第三节 决策树 将各个方案的期望值计算出来，通过比较，选择期 望收益最大的或费用期望最小的方案。 步骤： （1）绘制决策树 决策结点：是进行方案选择的点，是几个方案分枝 的结合汇点，在图上用表示，并在内注有代号； 方案分枝：从决策结点引出的若干条直线，每条线 代表一个方案； 状态结点：每个方案实施时可能出现的各种状态， 在图中用表示，并在内注有