绩效管理的副作用从何而来

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 绩效管理的副作用从何而来 绩效管理， “对” 还是 “错” 中国论文网 /3/view-12950054.htm 关于企业实施绩效管理，一直以 来两种截然不同观点的论争不绝于耳： 一方认为，企业实实在在通过绩 效管理获益，绩效管理是企业管理的支 柱，是帮助企业实现战略目标，是发展 企业核心胜任力必不可少的管理体系， 绩效管理帮助企业聚焦于共同目标，使 企业全员与企业目标保持一致，通过激 励你的员工，发展你的人才来帮助企业 赢得市场和客户并持续盈利。 另一方认为，绩效考核造成竞争， 破坏员工之间的信任和团队协作，让工 作环境变得令人窒息、增加员工压力， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 员工可能为了追求高绩效而损害客户的 利益，最终损害企业品牌形象、失去客 户信任、丢失市场份额，甚至可能发生 个人绩效提高，组织绩效反而降低的情 况。 这两种观点的争论给一些企业管 理者带来困惑和观望，不知所措。为什 么有些企业依靠绩效管理成长壮大，而 有些企业因为绩效考核怨声载道，甚至 人才纷纷逃离？问题到底是出在绩效管 理本身，还是在于对绩效管理的认知和 管理方式、方法？ 绩效管理=绩效考核？ 这是个很多人没能搞清楚的概念。 无论是 HR 专业工作者还是企业的各级 管理者常常会有这样的疑问： “绩效管理为什么没有能够帮助 我们企业在财务上提升和长进？” “绩效管理为什么在让个人得到 收益回报的同时企业没有得到应得的回 报和收益？” “绩效管理为什么造成了员工之 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 间的不协作和团队之间的隔阂？” 诸如此类的问题反反复复在大大 小小的管理研讨会上被提出来。要弄明 白这些问题，就需要花些力气去审视企 业的绩效管理体系是怎样构成的，包含 了什么没包含什么；绩效计划是如何制 订的，如何管理绩效驱动战略执行等等。 不能简单地将绩效结果的不尽人意归咎 于是因为实施了绩效管理。 这些问题的出现，往往是因为管 理人员对绩效管理的片面理解，或者从 根本上持有错误的绩效管理理念。如果 企业在讨论绩效管理，搭建绩效管理体 系，以及在实施绩效的过程中没有弄清 楚绩效管理的基本概念，总是把绩效考 核流程当作绩效管理流程来演绎，并总 是从绩效考核的层面来讨论分析过程中 发生的种种问题。如果这些考核问题没 有解决，绩效管理也就难免成为绩效考 核的替罪羊。 企业的共同目标是要创造经济效 益。企业要长远发展实现自己的愿景， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 需要很好的战略用以支持愿景的实现， 要实施既定战略，需要战略执行力。 愿景、战略、绩效计划、执行力 这几个方面需要有机统一才能实现绩效， 才有可能实现长远的发展。所以，企业 需要一个工具把愿景、战略、计划、执 行串联起来，把短期目标和长期目标统 一起来，这个工具就是绩效管理。所以 说，绩效管理对企业而言是必不可少的。 一般来说对于绩效管理的概念有下面两 种认知： 认知一：周期性管理系统。针 对工作任务设定绩效目标和考核指标， 推进工作任务的执行，检查任务完成情 况，评估结果，并以绩效考核评估结束 为周期的终点。 准确地说，这个认知描述不是绩 效管理，而是对绩效考核过程的描述， 是绩效考核的定义。 认知二：周期性管理系统。根 据企业愿景规划企业战略目标，将企业 愿景和战略目标经过诠释成为有意义的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 工作目标和任务，向企业全员传达经过 诠释的企业愿景和鹇阅勘辏 开展绩 效的具体计划和目标指标的设定工作， 在这个过程中取得企业成员的理解和认 同。 通过激励驱动绩效计划的执行、 跟踪执行的过程、及时解决执行过程中 的问题、检查执行的效果并开展绩效反 馈评估等手段，检查需要改进改善的方 面，将绩效结果关联至改进期望、胜任 力发展、人才配置和发展、奖励和报酬 等一系列管理活动，以落实绩效结果的 应用为一个周期的终点。 笔者认为，认知二对绩效管理的 理解较为准确。通过系统的绩效管理， 在绩效管理的每一个周期循环开始时都 得到上一个周期的绩效结果、绩效改进 期望、对胜任力的需要的输入，使得新 一轮绩效管理周期从一个上升的新起点 开始。这样就形成了绩效管理周期的周 而复始和绩效的螺旋式上升。 大多数反对绩效管理的意见其实 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 都是基于对狭隘的绩效考核的认知。认 知一经改变，利弊的争议就可以自然化 解，至于绩效管理的成效有高有低，那 确实是值得探讨的。 绩效管理成功因素有哪些 如何才能让绩效管理提升企业绩 效？我们不妨先来分析一下影响绩效的 主要因素。 影响绩效的主要因素有外部的经 济环境、市场变化、竞争态势、政策变 化影响，内部的组织架构、体系流程、 激励机制、文化氛围、资源支持、人际 关系、个体技能、个体的成就欲望和内 在驱动力等等。 有些因素是客观存在的，可能不 容易为企业或团队个人所左右，但是在 一个良好的文化氛围和高度激励效应的 环境中，主观能动性就能够得到极大的 发挥，即使是客观存在，也是可能通过 灵活创新的应对变不利为有利。 在这些影响绩效的因素中，最主 要的、最难的，也是最需要努力加强的， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 就是通过有效的激励机制提高成就欲望 和内在驱动力。 有些企业管理者认为，绩效目标 指标的建立和对员工的绩效考评都应该 是人力资源部门的职责。这种观念是建 立在对绩效考评担忧的基础上的他 们担心有些员工可能对不接受绩效评估 的结果进而发生争议冲突，他们不愿意 面对或者缺乏能力去面对这样的争议和 冲突，所以希望把绩效考核的责任从设 定考核目标指标开始就推到人力资源部 门。 有些人力资源部门自己也认为， 企业的绩效管理和绩效考核是自己的责 任，并越俎代庖地去给每个部门设定目 标指标，并给所有人员进行绩效评估评 分。这样也不可避免地引起矛盾和困惑。 很多业务部门经理常常提出质疑：“业 务部门的绩效目标和指标究竟是应该由 人力资源部门来设定还是应该由业务部 门自己来设定，或是应该由上一级管理 人员来设定？” -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 实践中，任何部门在绩效管理中 有任何问题都会找人力资源部门解决， 这也许是好事，说明人力资源部门被认 可为绩效管理方面的专家；另一方面， 当绩效反馈和考核中发生争议甚至冲突 时，人力资源部门又被习惯性地推到前 沿去面对员工，或者当时主管/经理直接 把当时员工送到人力资源部门后一走了 之，人力资源部门就这样当起了“裁判 员”。当绩效管理实施不到位或没有成 效时，人力资源部门又会被认为是工作 没有做好，似乎人力资源部门就是绩效 管理的完全责任方。 在搞清楚绩效管理和绩效考核这 两个概念的前提下，我们需要进一步搞 清楚企业实施绩效管理的责任在哪里。 绩效管理支撑企业实现战略目标，支持 企业朝着企业愿景方向长远发展。绩效 管理首先是企业最高管理层的责任，然 后才是企业所有管理人员的责任。 绩效管理的核心是通过激励员工 实现绩效，而管理员工是每个条块上团 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 队管理者的职责。 在绩效管理的实施过程中，人力 资源部门既不是主角也不是裁判员，而 是应该当好助手，帮