如何用医院文化来留住员工——梅奥

如何用医院文化来留住员工 医院文化，该如何得到员工的认同至今仍令所有的医院老板大伤脑筋。其实， 真正让员工忠于你的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。 道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的-你能将你的医院给他吗? 而任何一家医院的文化都是独一无二、无法模仿的。他认同了你的医院文化， 就很难再真正接受另一种医院文化。认同的本质又是价值观相融，价值观决定 “本性”.唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是 一 种发自内心 的精神追随。 你无需拱手出让“江山”,也无须担心他“惦记”你的“江山”,只需你的 医院文化能持续地获得他的认同。要赢得核心员工的认同，可考虑从以下三方 面 入手。 选择“同道”者 一是通过招聘，遴选“同道中人”.“道不同不相为谋”,通过招聘可从源 头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”,为医院文化获得认同打下第一层基 础。 只有医院和员工的价值观“性相近”、“习相投”,才有相互融合的基础， 进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的， 相对固化于各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移”。好的招聘过程， 一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的 文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。 二是通过培训，培养认同感。医院针对核心员工的培训，主要不是技术或 技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输医院价值观的 基础 上，有针对性地培养他们对医院文化的认同感。培训的方式很多，如医院 老板的演讲-杰克韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于 GE 总部及遍 布世界各地的分支机构,进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使 GE 成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界头号经理人”的殊荣。 此外，还 可以搞专题教育、拓展训练及一系列相关活动，但讲故事是其中最有 效的方式之一。通过把医院价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传， 对培养员工的 认同感会起到极好的效果。 三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员 工对医院价值观的认同。医院文化氛围愈浓厚，效果愈明显。 Mayo International Medical Management Consultants Limited 3 “软硬兼施”促“同化” 一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体 行为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中，纳入员工愿景，并 为员工提供一套清晰的目标指向系统(包括：物质利益、情感归属、成就欲求等)， 则将会大大提升员工对医院的认同感。这种指向愈明确、清晰，与员工相关需 要 与追求结合得愈紧密，对员工的吸引力愈强，愈能强化员工的认同感。因为， 共同的目标与追求是员工与医院合作的唯一原因，也是维系员工与医院的唯一 纽带。 随着时间的推移，医院愿景会变得愈来愈重要。没有什么比一种清晰的愿 景更能吸引人的了，特别是当一个医院正在实践其愿景以实现其目标的时候。 如果员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在医院中的 工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情-他们依靠个人力量无法做成的， 那么， 他们就会认同医院，追随医院目标，积极努力地去行动。 良好的工作氛围是形成医院共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围， 员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习 产生障碍，不利于共享价值观的形成。实践证明，良好的工作氛围是一种强力 “粘合剂”,可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作，使团队成员彼 此相 互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“粘合”效应就愈 强大、愈长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对医院价值观的持 久认同。 二是制度推进与组织保障。就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组 织形式。由于医院在不同成长阶段上的特点不同，相应的制度与组织设计也应 有针 对 性。 初创阶段，是医院文化“基因”的植入阶段，为了保证作为医院文化“基 因母板”的创业者价值观成功植入医院机体之中，医院可以实施高集权的“人 治” 制度：组织层次较少，权力高度集中，主要由创业者本人行使监督、管理 和控制权，组织内部沟通与协调简单而直接，且以纵向沟通和下行沟通为主， 这可以推进价值观的“强制性认同”。 成长阶段，医院文化初成体系，一方面价值观的认同仍具有“强制”性质， 另一方面也开始通过利益诱使或愿景引导等实现“自愿性认同”。处于这一阶 段的企业仍需要推行集权制度，不过“人治”色彩应开始趋淡，逐渐取而代之 的是逐步规范化的各种规章制度以及相应的职能式组织;内部沟通在纵向沟通与 下行沟通的基础上，开始逐步增加横向沟通与上行沟通或双向沟通;组织氛围开 始产生，医院文化的辐射作用开始发挥。 发展阶段，医院文化逐渐体系化和系统化，其辐射力也逐渐增强，医院价 值观被认同的范围与程度也逐渐扩大和提高，被认同的“自愿性”甚于“强制 性” 。因而处于此阶段的医院，一方面应趋于采用扁平化和柔性化的组织模式 及分权管理模式，以消除组织壁垒;另一方面，应以引导、协调和营造氛围为主， 提高医院文化的柔性辐射效果。 让魅力“辐射” 没有不好的组织，只有不好的领导;好的领导者是好组织的塑造者。医院老 板是医院的灵魂，是医院与员工之间的纽带，其价值观又是医院价值观的核心。 因此，与其说是员工对医院价值观的认同，不如说是员工对医院老板价值观的 认同。但要让员工认同医院老板的价值观，仅靠“权威”这类“硬性要素”是 绝对达不到的。 Mayo International Medical Management Consultants Limited 5 一则寓言故事告诉我们：一只老鼠爬到佛像头上，看到下面有许多人在向 它跪拜，十分得意，以为自己就是神了。一只野猫扑过来要吃掉它。老鼠说： 你不能吃我。野猫问为什么，老鼠说：我是神，你没看见下面的人都在向我跪 拜吗?!野猫冷笑一声：人们向你跪拜，不是因为你，而是因为你所处的位置!权 力与地位不能使人真正对你心悦诚服。要真正让员工心甘情愿地认同你，要靠 你自身的“软性要素”:能力、人格、对员工的关怀等等。于是： 一要凭借卓越的能力让员工心悦诚服。医院老板的核心使命是要带领整个 医院追求卓越、走向事成则言顺，言顺则名正。医院老板惟有具备成大业的能 力和潜质 ,并且也的确取得了一些令人刮目相看的成就，自然能让员工在心悦 诚服中言听计从，进而产生由衷的认同感和信任感，觉得追随这样的医院老板 是有前途的，与这样的医院老板共事合作是值得的。 二要凭借超凡的人格魅力让员工心存敬仰。人格魅力从来都是极具吸引力 和感召力的。超凡的人格魅力正是老板感召力的精神基础，老板也正是凭借其 超凡的人格魅力而能成为整个组织的精神领袖。所谓“自觉而觉他”、所谓 “其身正，不令而行;其身不正，虽令不行”,都是在说明作为组织领导者，首 先要 “自正其心”、“自省其身”、“自修其行”,然后才有资格也才有可能 “正人之心”、“省人之身”、“修人之行”,才能“聚人之气”、“合人之力” ,领 袖群伦，所向披靡，达于“令民与上同意，上下同欲者胜”的效果。 三是通过心系员工、共谋福祉的理念与行为而获得员工的拥戴与追随。高 尚的人格与卓越的能力如果不能同员工个人的追求与需要联系起来，将最终无 法对员工形成持续的吸引力。因为，个人需要及实现需要的动机永远都是人们 行为的第一动力和指向。凡是同个人需要及其实现没有关系的东西，包括医院 老板的人格魅力和卓越的能力，客观上都不可能持续产生吸引力：如果与员工 的个人需要及其实现无关，医院老板再超凡的人格魅力最终也只能令员工敬而 远之。 医院老板再卓越的能力在员工的眼里也只是医院老板个人的事情，并不会 引起员工的共鸣及相应的追随与合作行为。因此，心系员工、共谋福祉的理念 是医院老板获得认同的第一 前提。毕竟，员工进入医院的主要目的是要借助医 院这个平台，通过团队的力量，追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标;也 毕竟，医院的成长与发展归根 到底是员工共同努力的结果。医院老板应当辩证 看待“个人服从集体，集体服从老板”的“老板”观念，在视员工为合作伙伴 的理念下，在关注员工对医院的义务 与责任