国际工程事业部2012年工作汇报

- 1 - 国际工程事业部 2012 年工作汇报 2012 年 11 月 5 日 公司 2011 年战略研讨会和 2012 年职代会后，国际工程事 业部根据公司国际化战略基本思路逐步优化了内部管理机构， 理顺了管理体制，初步完善了国际业务风险防控体系；在全年 市场开发中依托集团公司和管道局 XX 局海外市场开发网络， 石油系统内部市场取得一定成效，系统外一些低端市场逐步退 出，高端市场正努力跟进并取得了一些进展。 下面，就近一年来事业部的工作进行总结汇报，请各位领 导批评指正。 第一部分 贯彻落实公司战略部署 一、机构调整 按照公司要求，将原两个国际事业部下设若干市场机构和 项目部整编为市场一部、市场二部、综合部（外事办）和项目 管理部四个部室，分别明确了市场一部和市场二部的开发区域、 发展方向和侧重目标，同时，对下属驻外机构进行了重新梳理 和安排，初步建立“本部+地区部”的市场开发模式。人员精简方 - 2 - 面，将原国际一、二部 160 人的队伍规模进行压缩，原操作层 人员分流了 74 人，目前国际事业部职工 86 人，大专以上学历 78 人，中级职称以上 24 人，另有劳务派遣 36 人。 二、市场转型稳步推进 1.低端市场逐步退出 经过对自主开发市场的分析，决定从安哥拉、赞比亚、津 巴布韦、卢旺达、乌干达、加蓬、科特迪瓦和喀麦隆八个国家 退出分包市场，其中卢旺达已于今年 8 月完成退出，赞比亚和 津巴布韦预计于今年年底退出，安哥拉将于 2013 年 12 月完成， 保留剩余四个国家用于后续高端市场开发。但是，“退出”并不 意味着我们放弃了那片区域，而是退出规模小、利润低、风险 大的业务，在退出的过程中，我们保留了多年来积累的人脉资 源，谨慎处理了客户关系、公司资产等事宜，一旦集团公司或 管道局 XX 局进入，我们将积极跟进。 2.市场转型初见成效 -系统内市场 国际工程事业部配合管道局 XX 局，积极开发非洲、东南 亚和南美的相关通信电力项目，今年重点跟踪的项目有：中缅 管道项目、乍得管道二期、尼日尔管道二期、坦桑尼亚管道、 伊拉克米桑油田原油外输管道项目、伊拉克 SCOP 战略替代管 道工程和泰国 PTT 输气管道项目。同时两个市场部积极与 CNODC、CPECC、中技开等公司加强联系，正在筹划进入 - 3 - CNODC 南美、中东等地区。经过努力，今年系统内市场开发 取得了一些成效： 1）实现了公司海外第一个通信 EPC 总承包项目的突破。 今年 3 月成功中标了东南亚管道有限公司的中缅油气管道（缅 甸段）调控中心和管理处通信工程项目，合同额为 594 万美元， 是公司迄今为止自主开发的第一个通信方面的 EPC 总承包项目。 2）实现了公司海外专业施工领域的突破和延伸。今年 6 月， 成功中标中缅油气管道工程（缅甸段）第 4 标段站场阀室电气 及仪表自动化采购安装项目，这是公司第一次在海外涉足仪表 自动化方面的专业领域。 3）首次实现了与印度建设公司的海外合作。今年 9 月，成 功中标中缅油气管道工程（缅甸段）第 1 标段 A 段的通信场站 工程项目，实现了与印度 PunjLloyd（庞吉劳德）公司的第一 次合作，该公司是印度第二大工程建设集团公司，在亚洲、中 东、东欧和非洲都有大量业务，通过该项目，有望能够与该公 司在海外拓展更广泛的市场空间。 -系统外市场 按照职代会和战略研讨会退出低端谋求高端的市场战略思 路，今年以来，通过加蓬和科特迪瓦两个市场的前期运作，一 是加强了与进出口银行、商务部援外司以及所在国经商处的联 系和沟通，二是成功邀请加蓬石油能源水利部部长、科特迪瓦 - 4 - 总统顾问和科特迪瓦内政部官员参观访问公司，提高了我们的 商务运作能力，扩大了公司在所在国的知名度，同时为项目的 后期运作打下了重要基础。 三、重点项目的执行情况 2012 年，国际工程事业部在缅甸、伊拉克、苏丹、乌干达 共有在建项目 12 个，其中跨年项目 3 个，新建项目 9 个；总 计合同额 3824.00 万美元，其中跨年项目合同额 1134.56 万美 元，本年新增合同额 2689.44 万美元。在赞比亚、喀麦隆、安 哥拉等 11 个国家共有收尾项目 19 个，现已成功关闭 3 个项目， 预计年底还有 7 个项目能完成结算，剩余 9 个项目预计 2013 年 12 月底前能陆续完成。 - 5 - 表 1-2012 年重点项目执行情况统计表 序 号 国 家 项目 性质 开工日期 预计 完工日期 当期 进度 合同额 （万美元） 1 苏 丹 苏丹港从国家电网到巴沙 耶 1&2 号末站的市电引入 项目 系统外 2011 年 1 月 2012 年 12 月 80% 1069.64 2 缅 甸 中缅管道（缅甸段）调控 中心和管理处通信工程 系统内 2011 年 10 月 2012 年 2 月 60% 594.24 3 缅 甸 中缅管道（缅甸段）1 标 B 段线路通信光缆施工工 程 系统内 2011 年 10 月 2012 年 2 月 94% 297.4 4 缅 甸 中缅油气管道工程（缅甸 段）1 标 B 段站场阀室通 信电气和阴保项目 系统内 2011 年 10 月 2012 年 5 月 9% 500 5 缅 甸 中缅油气管道工程（缅甸 段）第 4 标段站场电气仪 表项目 系统内 2012 年 11 月 2012 年 5 月 10% 618 6 乌 干 达 乌干达阿帕拉-阿德瓦里-基 鲁 33KV 中压及附属低压 配电网电力项目 系统外 2012 年 8 月 2013 年 9 月 16% 388.13 - 6 - 合计 3467.41 四、经营指标完成情况 1.市场开发方面 2012 年，经过国际工程事业部全体市场开发人员的共同努 力，截止到 2012 年 10 月底，累计新中标并落实合同额 2689.44 万美元（约合人民币 1.70 亿），超额完成了公司下达 的 1.6 亿元市场开发指标。 表 2-2012 年中标项目一览表 序号 项目名称 合同额 (万美元) 项目 形式 备注 1 中缅油气管道（缅甸段）调控中心和管理处通信工程 594.24 EPC 2 中缅油气管道工程（缅甸段）第 1 标段 B 段通信线路 通信光缆施工工程 297.40 PC 3 伊拉克哈发亚油田气管线和中间泵站项目 120 C 4 缅泰管道工程卫星通信系统 43 P 5 乌干达阿帕拉-阿德瓦里-基鲁 33KV 中压及附属低压 配电网电力项目 388.13 EPC 6 中缅油气管道工程（缅甸段）第 4 标段站场阀室电气 和仪表项目 618 PC - 7 - 7 中缅油气管道工程（缅甸段）第 1 标段 A 段站场阀室 通信项目 128.67 PC 8 中缅油气管道工程（缅甸段）第 1 标段 B 段站场阀室 通信电气和阴保项目 500 PC 合计 2689.44 2.利润指标 2012 年全年总收入预计 2389.98 万美元（约合人民币 1.51 亿元），全年总成本预计 2310.61 万美元（约合人民币 1.46 亿元）。如主要在建项目能按施工进度计划顺利实施，则 国际工程事业部 2012 年全年有望实现利润：79.37 万美元（按 1： 6.3 汇率折合人民币 500.03 万元）。 表 3-2012 年经营情况统计简表 经营指标 2012 年预计收入 （万美元） 2012 年预计成本 （万美元） 序 号 项目名称 合同额 （万美元） 1-8 月 确认收 入 9-12 月 预计尚能 确认收入 1-8 月 已确认 成本 9-12 月 预计尚需 成本 2012 年 预计利润 （万美元） 405.84 1,984.14 462.61 1,848.00 经营指标总计 3,735.88 小计：2,389.98 小计：2,310.61 79.37 一、2012 年主要在建项目 3,735.88 270.84 1,857.94 252.04 1,595.15 281.64 二、2012 年主要收尾项目 135.00 126.21 135.52 131.73 -6.09 - 8 - 三、2012 年其他费用项目 75.05 121.13 -196.18 注：请参见附件表 4-2012 年经营 指标统计表明细 但全年总成本统计不含以下四项：（1）科特迪瓦阿比让全 城监控项目 35.17 万美元；（2）加蓬 FE水电站配套输电线 路建设工程 42.72 万美元；（3）原国际一部 2009 年奖金 59.62 万美元；（4 ）原国际二部 2011 年奖金 10.58 万美元； 四项共计 148.09 万美元（约合 933.01 万元人民币）。原因为： （1 ）和（2 ）两项成本主要是项目运作期市场开发费用，由于 项目还没有最终签订合同，所以在工程施工科目下归集成本， 不应计入当年损益；（3）和（4 ）两项均为往年奖金，不应计 入当年考核成本。 3.未挂账债权、预计债权情况 截止到 2012 年 8 月底，国际工程事业部未挂账债权 442.13 万美元，其中肯尼亚中兴项目约 120 万美元回收难度比 较大，乌干达通信工程约 14 万美元正在核对合同额是否有扣减， 其余 308.13 万美元预计 2013 年上半年能陆续收回。截止到 2012 年 8 月底，国际工程事业部预计债权 212.05 万美元，大 部分是已完工项目质保金，预计在 2013 年底前完成结算并确 认收入。详见附件表 5-2012 年截止到 8 月底未挂账债权及预 计债权统计表。 五、基础管理 - 9 - 1.广泛动员，大力宣传。按照“全员参与、业务主导、上下 联动、全面提升”的工作要求，通过会议、网络等各种手段，发 动广大员工就当前基础管理中存在的问题及解决途径广泛讨论， 积极“ 参政议政” ，提升员工的工作责任感和创造性。 2.强化内控，规范业务。规范管理各类表单、工作材料并 统一使用，客观、完整、及时地记录工作过程，将内控工作融 入员工岗位职责当中，努力使员工熟知并自觉执行本岗位应遵 循的内控流程，自觉对关键点进行控制。 3. 注重执行，讲究实效。针对管理诊断中发现的问题坚决 整改，不走形势。对规章制度的执行效果及其合理性、可操作 性及时进行跟踪反馈，认真总结、提炼管理创新的经验做法， 巩固成果，形成管理提升的长效机制。 转型一年来的工作实践证明：我们的战略和方向是正确的， 举措是务实的，成效是显著的，顺应了海外发展趋势，符合集 团公司、管道局 XX 局整体部署和公司发展实际。 第二部分 形势分析 当前的国际市场可以简单描述为“风高浪急，水深有鱼”， 其内涵为：中国政府对企业“走出去”支持力度更大、集团公司 和管道局 XX 局海外战略更加强劲、公司海外发展机遇更加广 - 10 - 阔；同时，由于金融危机后续影响，亚非各国政治经济不稳定、 集团公司和管道局 XX 局政策限制以及公司综合竞争力不强而 危机重重。针对复杂多变的内外部形势，我们做了以下针对性 分析。 一、宏观机遇 1.亚非电力市场需求庞大 非洲是我们的主要市场，据统计，至 2030 年，非洲各国 在电力基础设施方面投资多达 5630 亿美元，其中 60%会直接 投资于电力基础设施，且非洲各国电力需求以每年 5%的速度 快速攀升。 同时，根据商务部专家预测，东南亚各国未来十年对电力 需求将大幅上升，预计投资金额将高达两千亿美元，东盟国家 巨大的电力能源缺口带来了工程建设方面的强大需求。 2.中非合作继续深化 据渣打银行预测，2015 年中非贸易总额在 2011 年水平上 将增加一倍，2030 年将达到 1.7 万亿美元。在世界经济增长预 期不确定、欧美市场持续萎缩的背景下，中非经贸迎来拓宽市 场、促进发展的新机遇。今年中非论坛北京峰会后，中国政府 提出在未来三年内要对非洲国家提供总盘子为 200 亿美元的优 惠性贷款和买方信贷，以及其他方式的各类信贷，支持非洲国 家的基础设施建设，同时推动中国企业的海外发展。与此同时， - 11 - 欧美国家经济的持续低迷继续成为我们开拓市场的难得机遇期。 3.系统内市场蕴藏商机 集团公司的“海外能源战略”、在全球五大油气合作区的基 础上再造第二个海外大庆，以及管道局 XX 局 “巩固中亚、拓展 非洲、扩大中东、推进亚太和突破中南美” 的海外战略为我们提 供了重要战略机遇期。我们将紧跟集团公司和管道局 XX 局两 个层面的市场开发，在专业范围内提供优秀的解决方案和支持， 借势谋事，扩大系统内市场的影响力。 二、客观挑战 1.全球经济持续低迷 今年以来，全球经济持续低迷，且经济增长动力不足，欧 债危机、全球通胀风险持续走高，加之恐怖主义猖獗，伊斯兰 世界持续动乱，局部冲突不断，无论是发达经济体还是新兴经 济体的增长都出现了不同程度的回落，不可避免的要影响到全 球的工程承包市场。受此影响，安全防恐、合同管理和汇率损 失等风险发生的概率明显增大。 2.中资企业竞争日趋激烈 国内经济增速放缓，国内市场日益加剧的竞争形势迫使更 多的中资企业走出国门，寻找海外商机，而非洲这个我们的主 要目标市场由于准入门槛低自然就成为越来越多中资公司的主 战场，市场竞争日趋激烈。 - 12 - 三、优势和劣势 1.优势 多年海外项目经验：公司自 2007 年成立国际事业部以来， 已积累多年的海外项目实施经验，尤其是对非洲、中东和东南 亚等区域的社会经济形势、风土人情和政治状况有一定程度的 了解， 初步融入了当地社会、积聚了社会资源和关系、形成了 自主生存和发展的特色模式。 海外项目开发团队初步成型：历经多年市场开发和项目运 作，拓宽了各类人员的市场视角，逐步改变了在海外市场运作 中的认识，将市场开发由被动跟踪变为主动推动，并在摸索海 外项目的开发、规划、执行和管理的过程中积累了丰富的经验， 为后续人才的培养奠定了基础。 市场资源初步建立：在国内，逐步与商务部、中国进出口 银行和中国信用保险公司等建立了较为密切的关系；在海外， 逐步在加蓬、科特迪瓦、喀麦隆和乌干达等海外市场开拓中建 立起了广泛和稳定的社会关系网。 2.劣势 公司核心竞争力不强：相比较主要竞争对手如中兴、华为、 CMEC、中水电等公司，我们在实力上差距较大，主要体现在 技术与产品、资源整合与配置、品牌影响和前期市场投入等方 面，致使公司发展潜力受限。 - 13 - 资源整合配置能力不足：国际工程事业部人才匮乏，尤其 是电力人才的急缺与近年海外电力业务所占比重不断上升产生 了严重的供需矛盾，这也同时导致我们 EPC 总承包能力很难得 到提高。外部资源中鉴于公司目前的实力导致与我们诚心合作 且具有较强互补性的合作伙伴较少，直接削弱了我们挑战国际 市场的综合能力。 专业和地位限制：我们在石油系统内部附属专业和中 XX 三级单位的地位决定了我们很难在系统内油建领域拿到电气部 分的足够份额。在管道建设项目中，系统外竞争对手也蚕食着 我们有限的市场空间。在系统外的市场开发方面，虽然我们在 海外高举着中 XX 的牌子能够得到当地政府部门的重视和商务 部的支持，但是在项目的实际运作过程中却很难得到集团公司 和管道局 XX 局层面的支持。 综上所述，一方面我们面临着历史上难得的发展机遇期； 另一方面源于自身的劣势制约着我们的发展。因此在短期内我 们务必积极主动调整自身运行机制，以适应国际市场的需求， 方可实现既定的目标。 第三部分 今后重点工作和建议 坚持以李总经理提出的“理顺管理体制，建立合理运行的管 理机制；依托集团公司和管道局 XX 局海外市场开发网络，立 - 14 - 足石油系统内部市场，兼顾工程总承包、援外、投融资等高端 市场，退出低端市场，稳步扩大发展规模，持续增强盈利能力， 使国际业务成为公司重要的效益来源和发展支柱。”这一基本思 路为指南，认真总结转型一年来的经验教训，切实转变观念； 进一步优化组织机构和队伍结构，提升整体素质；进一步优化 内部资源，提高办事效率；进一步优化市场开发的思路和布局， 落实目标责任；进一步丰富战略合作伙伴，做到互利共赢；进 一步夯实管理提升工作，落实公司各项规章制度，提升国际项 目的管理水平和管控能力。 基于目前的一些现实问题，我们提出以下相关举措和建议： 一、优化组织机构 首先，继续坚持完善“本部+地区部”的内部组织模式，“本部” 加强管理职能，提升管控能力，做好对驻外机构的服务和支持、 协调和管理。积极改善现有机构在各类信息共享和资源整合方 面的不足，建立综合信息库，在市场信息、投标、商务合同和 项目管理等方面实现真正共享；“地区部”按照语言、宗教习惯 和地域进行划分，负责所属区域的市场开发和项目管理。地区 部尽量设置在有中 XX 或管道局 XX 局 依托的国家和地区。 其次，针对本部人员较多但能充实到一线的人员却较少的 现状，制定和强化内部管理制度，推动各类人员进驻一线，确 - 15 - 保一线业务的正常开展；同时精简本部人员并加大高素质社会 资源和属地用工的引入。 二、优化资源配置 1.外部资源 针对系统内、外项目，我们将以加蓬、科特迪瓦、喀麦隆、 伊拉克和东南亚等市场为契机，主动为业主出建议，谋划项目 以赢得先机。继续寻找有实力的互补性合作伙伴，以“合作共赢” 为前提，弥补自身不足；在海外继续寻找有实力的代理公司， 疏通国外政府关系，积极扩大公司品牌影响力。 针对不足，我们将在市场前期运作阶段，加强与当地政府 和代理的沟通和交流，充分了解分析当地市场，慎重决策开发 目标；加强与商务部和口行的交流，分析潜在市场，避免融资 性 EPC 项目的盲目开发；深化与设计单位、供应商和施工分包 商的交流和合作，提高商务和技术能力；加强与专业项目管理 公司的交流，在适当项目引入第三方管理；加强与律师事务所 的合作，提前分析各类商务和法律风险，制定各类预案；加强 与当地军警等安全管理和医疗单位的密切交流合作，确保安全 和防恐管理零事件；加强与所在国劳务公司的合作，规避劳务 管理风险。 2.内部资源 深化内部资源潜力的挖掘，努力实施全员培训，把培训当 成一项战略任务常抓不懈：持续开展项目管理、专业技术骨 - 16 - 干轮训，不断增强培训的针对性、实效性。以项目管理人才 通道为试点，加快实施员工职业生涯规划，努力实现员工与企 业的同步发展、价值同步提升。 3.属地化用工 把属地化用工的开发利用纳入长远战略规划当中，积极借 鉴国际同行的成功经验，将属地化用工吸纳到我们各层次的技 术、市场开发甚至是管理层队伍当中，加强培养，提升属地化 用工对公司的文化认同感和归属感。 三、市场开发 在认真总结以往市场开发经验的基础上，积极探索创新市 场开发的新模式，进一步整合内部市场开发资源，优化市场开 发的组织结构，根据管道局 XX 局的市场开发方向和我们掌握 的国际市场信息，重新建立区域市场开发项目组，落实市场开 发责任制。一方面紧跟区域内集团公司和管道局 XX 局的国际 项目，另一方面积极开拓所在区域的高端市场，同时应加强融 资项目的开发流程、国际物流采购流程、国别专项市场分析、 个性化的技术方案制定、客户关系、海外市场风险管理等一系 列调查研究，提升我们在国际市场中的竞争能力。 1.重点加大系统内市场开发力度 认真组织梳理中 XX、中海油和管道局 XX 局等系统内市场， 细化区域分工，责任到人。,并在适当的时机引入代理机制以突 破系统内市场的壁垒和难点。重点跟进局内的国际项目。 - 17 - 一是全面跟进中 XX 内部的项目，不仅要涉足通信、电力 等公司骨干专业，还要整合卫星通讯、通信网络运维等业务， 形成一股齐头并进的合力，共同冲击中 XX 内部市场。如树立 责任意识，作为局属的专业化公司在局国际项目中有责任担当 起赋予我们的专业职责。 二是树立服务意识，要急局项目所急，想局项目所想，提 供高质量的专业化技术支持和服务。紧密围绕中 XX 建设两个 海外大庆这一契机，深入拓展海外油田基地服务业务，努力做 到中 XX 海外基地建到哪里，我们的通信服务就送到哪里，想 业主所想，急业主所需。 三是密切联系中 XX 内部各海外开发单位，积极寻找业务 结合点，努力开发内部战略合作伙伴资源，共同拓展海外市场。 树立甲方意识，面对激烈的市场竞争和错综复杂的社会关系， 我们要转变观念、摆正位置，遵从市场法则。 2.继续跟进系统外市场 首先应加快低端市场的退出进度，对于未完工和验收的项 目，务必加快施工进度，或与甲方协商简化验收的程序。 同时，鉴于系统外市场“风高浪急，水深有鱼”的情况，我 们以安全为底线，严格执行立项审批制度，谨慎进入。 另外，充分发挥我们多年来在国际市场打拼所积累的经验和优 势，以加蓬电力项目和科特迪瓦通信和广电项目的运作为基础 提高做高端业务的能力。加强如上海贝尔这样具有高端技术产 - 18 - 品又有一定国际背景的企业合作，在通信业务方面做项目集成； 加强与中软国际等中资软件开发商的合作，依托公司现有科研 资源，努力增强公司的“软实力”，做软件信息化；加强与如 CMEC 这样有实力的中资企业合作，优势互补，共同开发非洲 市场，做相关专业承包商；加强与 IPD 等有实力的海外代理商 的合作，继续寻找融资项目，做项目总承包商。 此外，加快河北省商务厅等地方资源的开发，拓宽市场开 发渠道，建立健全市场开发资源网络。 3.重点跟踪项目一览表 根据我们今年海外业务开发的现状和进展，计划在 2013 年完成 3 千万美元的收入指标，重点项目开发情况如下： 序号 项目 项目性质 预计合同额 （万美元） 预计项目启动 时间 1 乍得二期 系统内 150 2013 年初 2 尼日尔二期 系统内 200 2013 年初 3 坦桑尼亚管线项目 系统内 700 2013 年初 4 系统外 5000 5 系统外 8000 6 系统外 7 伊拉克哈法亚 GEXL 气管线二 期项目 系统内 80 2013 年初 8 伊拉克米桑油田管线项目 系统内 460 2013 年初 - 19 - 9 伊拉克 SCOP 战略替代管线 项目 系统内 1500 2013 年 4 月 10 中缅油气管道（缅甸段）办公 建设用地强电智能化弱电信息 系统工程 系统内 1200 2012 年 12 月 11 中缅油气管道（缅甸段）系统 维护项目 系统内 80 2013 年 5 月 12 中 XX 援建 220KV 变电站及 输电线路项目 系统内 1000 2013 年 6 月 合计 18370 四、强化项目管理 着重从以下几方面提升项目管理水平： 一是信息化管理，运用信息化手段对大中型项目施行软件 化管理，提高项目的管理效率，降低项目实施的风险； 二是质量管理，要完善严格的奖惩制度并提高执行力，控 制和降低工程质量成本，减少返工等不必要的损失；安全管理， 主要是加强对当地媒体的关注、加强与当地安全部门和医疗单 位的交流合作； 三是质量管理，要完善严格的奖惩制度并提高执行力，控 制和降低工程质量成本，减少返工等不必要的损失； 四三是合同管理，对大中型项目酌情引入律师事务所的支 持以规避主合同、分包合同的风险； - 20 - 五是目标成本管理，借助于信息化工具对所有项目的成本 进行综合动态跟踪，建立严格的成本控制措施。 五、加强安全防恐管理 当前国际工程事业部虽然没有设安全监督岗位，但项目管 理一把手必须承担起相应责任，安全防恐工作务必常抓不懈。 一是要加强对当地媒体的关注，及时关注社会政治动态， 提前做好安全防范工作。 二是增强与当地安全部门的沟通，拓宽安全预警信息的来 源，完善安全防恐机制。 三是增进与医疗单位的交流合作，努力完善突发事故处理 机制，做好安全防恐的应急保障。 四是建立与当地气象部门的定期沟通机制，加强气象灾害 的安全预警，为项目顺利执行保驾护航。 六、加快标准化项目部的建设 努力向国际先进同行学习，尽快在海外各项目部中实施标 准化建设工程，按照公司实际，科学合理地分配标准化项目部 所需的各项资源，推动人员、机械设备和营地设施等资源配置 的统一化、标准化建设。 七、狠抓项目监督 加强项目执行过程中的管理监督，努力在内部员工、客户 和供应商等关键节点通过举报电话、举报邮箱等方式建立必要 的监督机制，严控腐败、质量安全等风险。 - 21 - 八、加强财务管理 1.加强备用金管理。备用金的借支严格按照公司规定及时 核销，严格执行前款未清后款不借的原则，督促核销备用金， 加快周转。 2.加快应收账款的回收。重点针对未挂账债权部分督促相 关业主加快还款进度，减少货币贬值等因素产生的损失。 3.强化目标成本管理，借助于信息化工具对所有项目的成 本进行综合动态跟踪，建立严格的成本控制措施。 五、几九、几点建议 1.市场开发政策支持 鉴于国内、外市场开发和项目管理难易度不同，以及海外 项目开发和执行周期长、运作和管理难度大的现实情况，建议 公司针对国际市场开发给与一定的政策支持。 一是对国际工程事业部的年度考核，对国际项目开发的前 期费用制定管理政策，如：项目开发成功前的成本预挂，不进 入当年考核范围，但年度市场开发成本需提前核定目标，确保 开发成本在可控范围之内；建立国际项目开发前综合评估制度。 建议公司对国际工程事业部计划跟踪的重点或关键项目进行可 行性论证和风险评估，以确定是否进行后续的市场开发。 二是关于资金支持问题。目前维持国际工程事业部海外市 场开发的资金积累已经接近枯竭，后期的项目开发和市场拓展 - 22 - 有赖于公司在资金方面的大力支持。对国际工程事业部的年度 考核，对国际项目开发的前期费用制定管理政策，如：项目开 发成功前的成本预挂，不进入当年考核范围，但年度市场开发 成本需提前核定目标，确保开发成本在可控范围之内； 三是国际项目开发成功则前期费用进入项目总成本，而一 旦国际项目开发失利，建议公司给予国际工程事业部相关成本 进行认账； 四是项目开发成功后，建议公司加大对市场开发人员的奖 励力度。 五是建议提高市场开发人员的职务待遇，以赢得业主更多 的尊重与重视。 六是关于资金支持问题。目前维持国际工程事业部海外市 场开发的资金积累已经接近枯竭，后期的项目开发和市场拓展 有赖于公司在资金方面的大力支持。 2.技术和商务支持 针对国际工程事业部面对的外部市场潜力巨大而技术和商 务能力薄弱的现实矛盾，需要公司在投标决策、商务报价和技 术方案的制定和评审上协助解决当前这方面能力不足的问题， 提高市场开发和项目竞标的合理性和成功率。 3.进一步优化人员配置 针对国际工程事业部当前人员数量虽多但能胜任一线岗位 人员较少的现实问题，建议公司出台相关政策，针对不符合、 - 23 - 不能从事海外业务的人员进行相应的合理安置，以促进内部的 良性合理竞争，确保全体人员从事海外工作的积极性，提高工 作效率和执行力。 4.关于部分海外注册公司后续处理的问题 根据公司战略转型的要求，国际工程事业部已陆续退出一 些低端分包市场，但在当地已经注册的子公司和银行账户是否 注销，建议公司出台相关政策。 第四部分 党群建设稳抓不放 深入做好党建工作，强化管理提升，为国际业务快速发展 提供坚强思想政治保障。 国际工程事业部自 2011 年 11 月份重组以来，在公司党委 的正确领导下，党支部积极探索支部工作与生产经营同时抓、 同促进的工作思路，在“管理提升”工作的基础上，着力提升干 部员工的发展和执行能力，克服海外复杂形势和人力资源不足 等困难，不断将支部的政治优势转化为工作优势，为国际项目 的市场开发和项目管理提供有力支撑和保障。 一、以抓“管理提升”工作为重点，促进国际工程事业部各 项工作全面发展。强化国际工程事业部人员的综合素质，加强 培训力度。今年先后有 57 人参加了法语、PMP、国际项目管 理和市场开发培训，取得 PMP 或者 IPMP 认证资格的有 14 人。 - 24 - 下一步力争用一到两年的时间培养 510 名会双语的市场开发 人员，所有项目经理都取得 PMP 或