mba《如何成为优秀的企业主管》知识导读

MBA如何成为优秀的企业主管 知识导读 第一节：成功企业主管的基本要求 1 需要摆正自己的位置，全力辅助你的上司， 2 与其他中层管理者建立和谐的关系， 3 关注你的明星下属， 4 平静面对成功与失败。 一 全力辅助你的上司 要想超越你的上司，最好的办法是，努力为他工作。 有一家广告公司的设计部经理他的下属加班加点为公司写了一份投标计划书有 200 多页。当他把这个计 划书交道老总手里的时候，老总却说，辛苦了这个项目我看就交给业务部继续做吧。后来他看到这个计划 书的制作人变成了一堆专家的名字和总经理的名字，自己的名字却被删掉了。第二天他就递交了辞职信， 总经理觉得很突然，但她不愿意说出自己的想法。 其实这是一种缺点，你要知道你的工作主要是为了公司盈利，而不是你自己成名，如果不是专家的名字只 是你的名字，人家会买的帐吗？ 如果现在你闭上眼睛，好好的去想象一的老板有什么优点，有什么缺点，哪点不如你？ 如果你想到更多的是他的缺点，那么要注意了，你已经可能在不经意间在轻视你的老板了。这是一种危险 的信号，它可能反应出你开始缺乏敬业精神。 也许你的专业知识比他丰富，你解决问题的能力甚至比他更强你对市场的判断甚至比他更准，你的下属 对你的拥戴与服从甚至比他更多，你的业绩甚至更直接令公司得益。但是，不要因此而低估你的老板，也 不要因此而高估自己的作用。 老板之所以能成为老板，百分之九十都不是偶然因素，他自有他的过人之处，只不过是你自己看不清楚罢 了。老板关键时刻的决策力，不是你能想象的，危难时刻才能看出老板的利害。 有一个公司的副总，对董事长不满，于是掌握着公司大量客户资源的副老总策划了一次在行内引起极为轰 动的集体跳槽，一下子拉走了 20 多名业务骨干，投奔到竞争对手的那一边。副老总的目的是逼使总部下 决定更换董事长。他相信这一次集体跳槽，会令公司进入瘫痪状态，业绩大幅下滑。事情的发展并不像副 老总想像的那样糟糕。集体跳槽事件的进展过程中，公司里确实出现了一段时间的人心惶惶，但公司并没 有因此而停止过一天的运作，员工们照样正常上班，公司照样打开门做生意。很快有人顶上了那 20 多名 业务骨干的位置，虽然他们做得没有其前任那么优秀，但也不至于太差 虽然公司被副总拉走了一批优秀人才，公司的业绩确实没有以前那么好，但毕竟它还在继续运作。一些在 公司中作用显赫、被老板器重的中层管理者，会渐渐地产生“地球没了我不转” 的想法，他们不但看不起自 己上司，甚至也看不起上司的上司。一旦他们对上司或老板产生各种不满，会以跳槽、拉走客户、拉走业 务骨干的方法胁迫自己的老板，以达到自己的目的。“看你怎么死” ，他们会这么想。不可恃才自傲，任何 时候都不要高估你自己的作用。没有过不了的门槛，没有度不过的难关，山外有山，人上有人，“地球” 不 会因为缺了谁而不转，顶多转得没有以前好。你的离开有可能引起短暂的阵痛，但阵痛过后可能会出现新 生。要想超越你的上司，最好的办法是，努力为他工作，把他捧上一个台阶，就算你认为他是一个笨蛋。 在事业上想成大事的人，必须要训练甘愿为他人作嫁衣裳的肚量。 作为主管来说心态很重要。有一公司，分公司经理退休后，副经理小张就开始主管全面工作。大家都认为 由小张来接任经理的位置应该顺理成章，他年轻，有学历，有魄力，群众基础也不错。但小张没有如愿， 总公司从机关里调了一个即将退休的处长来当小张的上司。那位处长在机关里就是出了名的，无创造力， 庸才，胆小，而且不熟悉基层工作。很多人都为小张打抱不平，说肯定是上面有人故意整他。有的人还对 小张说：“那个老头什么都不懂， 你根本不用管他。”小张没有那样做，他带着新上司到各个分销点熟悉情况，新上司基本不参与业务工作， 就在办公室看看文件，但小张有事还是经常与他商量，听他的意见。就算明明可以自己向总公司汇报工作 业绩，他也从来不越级汇报，而是把机会让给自己的上司。 两个人的合作非常愉快，一年以后，新上司又退休了，小张马上被任命为分公司总经理。总公司人力资源 部经理说，一年前的那次人事安排是对小张故意安排的考察。小张在群众中的呼声很高，各方面的素质都 不错，完全有能力担任分公司经理。但组织上还想再考察一阵，于是特意派了一位素质比不上他的人当他 的上司，看他能不能摆正自己的位置。如果他与上司的关系处理不好，就证明他这个人还没成熟。 二同级公关 与其他中层管理者建立和谐的关系 和谐的关系是成功的基础 有一个学生为了他们单位公关部和办公室两个部门主任的矛盾不厌其烦。公关部与办公室两个部门长期不 和，因为公关部经常跑外勤，突然用车的情况很多。公司的车都由办公室统一管理，有时会顾不过来。公 关部向办公室提出要一部专车，但办公室根据资源共享的原则，没有同意，在中层管理会上还把公司里公 车私用的情况作了通报，公关部主任觉得办公室这次是故意针对他们来的。至此，两部门负责人结怨，暗 地里互相拆台，互不理睬，严重影响工作。有一次，公关部主持公司形象宣传活动，当时现场派给客户的 礼品不够，需要紧急加领，办公室以公关部申请表填写不合规格为由，不肯发货。最后由侯总出面才得以 解决。候总说，他时不时就会被卷入这种鸡毛蒜皮的小事上来。看起来双方都是公事公办，实际上是俩人 在较劲，一点，小事都得他出面解决，有时候恨不得把俩人都炒了。 一个公司或一个单位好比一个木桶，各个部门是构成木桶的一块块木板。木桶能装多少水。不是由最长的 一块木板决定的，而是由最短的一块决定的。 部门与部门之间，由于业绩攀比、资源竞争、领导风格的不同、工作接口问题而产生的摩擦，是在所难兔 的。这种摩擦虽然因工作而产生，但人们很容易把个人感情放进去，变成个人恩怨。 两个部门的领导关系好，沟通得好，部门的接口问题就会解决得好，下面的人办起事来就不会有多大的阻 碍。一旦部门领导之间出现矛盾，这种矛盾将很快影响到你的下属，使这种矛盾扩展为部门之间的矛盾。 作为中层管理者，只要能从心态上把冲突和矛盾看作是工作的必然部分，而不是觉得别人故意给自己出难 题或有意刁难，那么你的所思所想就会自然偏向于寻求矛盾缓解的方法，而不会是把个人的情绪带进工作 中，与同事结怨。与横向合作者建立和谐的关系，指的不仅仅是人际关系，还包括能否在工作过程中懂得 瞻前顾后，在维护本部门利益、创造良好业绩的同时，能够顾及其他部门的利益。要有团队协作和集体主 义精神，不要勾心斗角、相互拆台。如何与你的横向合作者建立和谐的关系，说起来是容易的，尺度的把 握却很难，把握不好，处理不当，你就可能沦为办公室政治的牺牲品。 到底横向合作者之间是一种什么关系呢？他们必须相互竞争，又必须精诚协作。你工作太出色，会令其他 人相形见细，大家对你仰慕之余也有可能把你孤立在外，不与你合作；你的表现太过逊色，远远落在别人 的后面，明显影响到整个团队的进度，你就会被大家轻视，甚至被取而代之；你要是成绩平平，凸显不出 自己的能力，可能被上司所忽略，再没有发展的空间在单位里，中层管理者属于夹心阶层。 三 关注你的明星下属 一次国际国际培训大会上一位实战教授讲的 领导对员工的管理秘诀 给他结果不如给他方法， 给他方法不如给他观念， 给他观念不如给他态度， 给他态度不如给他关怀。 经理要懂得真正去关心、关怀你的下属，从工作上、生活上、哪怕个人隐私方面，不要学老外“尊重个人 隐私”那些观点的误导，尊重不等于不闻不问，适当的关心是非常有必要的。我们的工作实践已经证明了 这一点！ 案例一 一个朋友要辞职了，总经理一再地挽留，但我这个朋友还是执意要走。 我这个朋友和我说，其实他也知道老板对他很好，可是他还是觉得老板不重视它，他说每次他做事情老板 很少管他，基本上把工作交代下来，简单地说一下要求就算了，事情做完以后对他也极少评价，最多就是 说一句“做得不错”。老总找别人谈工作，交代工作的时候，一说就是 2 小时，可是每次为我交代工作的时 候，只是简单的交代 2 句：“我知道你行，不用说了，我对你有信心。 ”然后就把我撵出办公室了。我这个 朋友就不明白了，老总对其他同事怎么有说不完的话，对自己怎么就没什么说的呢。他觉得自己在这个公 司再干下去也不会有什么前途，于是决定辞职。 其实，这是一种老板病，我的这个朋友在公司里其实是最受重视的，只是老板没有表现出来，老板一味的 去培养那些能力不足的，反倒让优秀的员工受到了冷落，这可不好。 有一个好朋友的单位，这个老板可是老顽童，和我一样老顽童，他把公司的 30 多个人分成 6 组，他平时 就和这 6 个组长在一起，布置任务，规划未来，甚至下班了，还和这 6 个组长一起去酒吧，去蹦迪，整天 凑在一起，关系好得不得了，这 6 个组长也真把单位的事情，当自己的事情做，工作开展的很好。 美国哈佛大学把企业员工分成 4 类，大家想象一下假如你是老总平时你会最关心哪类员工？ A主力军：能承担起部门的主要职责，埋头苦干，默默无闻，但缺乏创造力； B明星员工：有创造力有想法，也能安于现状，能够把工作做好； C朽木：既无创造力，也没有可发掘的潜力； D问题孩子：有想法有创造力”，但不安于本职工作，喜欢突发奇想，不切合实际的工作，容易犯错。 员工被分为朽木、问题孩子、主力军和明星员工四类。 我曾经作过调查，结果发现，42的管理者把精力放在“问题孩子 ”身上。看起来好像挺有道理的，只要把 这批有希望的“问题孩子 ”调教成主力军和明星员工，只有 14的管理者会把时间用在“明星员工” 身上， 因为他们是最令人放心的一群。站在管理者的角度，“明星员工”工作表现良好，有创造力，有工作热情， 确实没必要再花时间了。 然而，人是情绪动物。员工的工作情绪会根据领导的赏识程度而随时发生变化。站在“明星员工” 的角度， 由于好的想法没办法与自己的上司交流，得不到上司的关注，觉得自己的努力总是得不到领导赏识有可能 沦落为“问题孩子”，甚至成为自暴自弃的“朽木”。 “明星员工”既是团队中的精英，也是提升你个人业绩的主要生产力，管理者如果把太多的时间放在“问题 孩子”身上，有可能 “问题孩子” 尚未调教好，却已先失去了能为部门创造最大效益的“明星员工”。 优秀的管理者如何对待不同的员工？ 1 对待 “主力军” ，应有的报酬和一定的嘉奖与责任会令他们心满意足 2 “明星员工”需要的是激励。领导的重视、关注，想法的被采纳，有时候比物质奖励更为有效。 3 对于“朽木”，最好的方法是把他们踢走，没办法的话，把不影响大局的工作交给他们，不要指望他们 有好的表现，得过且过，不出大问题就行了。 4 对于“问题孩子” 要适当激励，要加强培训让他们感受企业文化。 典型的“问题孩子”，有创造力但不安于本职工作，那是一种本性，是很难改变的。根据西方的那套理论， 那些把心血花在“问题孩子”身上，结果造成“明星员工”失去工作情绪的做法，无异于捡起芝麻，丢掉西瓜。 四 平静地面对成功与失败 案例一 小玲的失去与获得 某外资企业公关部经理突然提出辞职出国读书，公司人力资源部考虑如果向外公开招聘，成本将比从内部 提拔高得多，于是推荐行政部高级职员小玲。小玲在公司为人处事深得大家赞赏，并且正在自学管理课程。 被委以重任，小玲更加努力，每日加班加点，但工作一年多，她越来越有力不从心、有劲没处使的感觉。 因为公司对外接口比较复杂，职责又不是分得很清楚，几个大客户颇多怨言。初聘到公司的产品推广部经 理，是一位八面玲珑的人物，与客户打得火热，又想提拔自己带来的人马，因而在总经理面前力主将公关 部与产品推广部合并，总经理犹豫再三，终于同意。得知这一消息，小玲说当时很受打击，“如果当初公 司不推荐我担任这个职位，以我的工作能力，已升为行政部经理了，很可能将来会接替行政总监的位置。 “当时那些职位都有了候选人，我既不可能回行政部，又不可能被合并过去当一般职员。离开公司出去应 聘，自己又没有行政经理的经验。应聘公关部，自己都还没摸出路。” 小玲说当时的感觉就是走投无路， 觉得自己是一位彻彻底底的失败者，而且对产品推广部经理的做法很有怨气。总经理可能觉得自己对这件 事应负有一定责任，于是只是把小玲的下属转到产品推广部，给小玲任命了一个虚职对外宣传部经理。 小玲觉得反正自己留在公司，不如乘这个职位没人做过的机会，挖掘自己的潜力，在各部门的边缘，在没 人负责的领域做些事情。小玲擅长的是公司内部管理和沟通，加上她在公关部一年的经验，使得她对客户 需求的理解比其他内部人员更为准确，小玲在客户服务领域为自己闯出了一片天地，她的部门后来被改名 为客户服务部，部门人员比原来的公关部还多了一倍。曾与她“抢” 过职位的产品推广部经理也跟她合作得 很好。 为自己定位，要学会坦然面对得与失，这样你才会永远找不到失落。 第二节：新主管如何处理应对老员工 新经理最好不要有一朝天子一朝臣的心态，你自己不过是取代了一个人而不是整个公司。工作的展开你还 需要前任下属的积极配合，如何对待前任下属关系到你将来的工作是否顺利。 不同的员工对新经理有不同的态度。有敬而远之的，有充满敌视的，有热情的，有冷淡的。一个初来乍到 的、人生地不熟的部门经理，通常会对一些主动热情、积极提供信息的人产生好感，同时对那些冷淡的人 产生想法，这是人之常情。但是一个明智的主管是不会被假象迷惑的，因为对新来的领导热情的往往是在 前任主管那里不受重视的，即使对你再好，他也掌握不了公司以前的最佳资源，对你冷淡的往往是在考察 你，是否愿意和以前的老板一样重视它。 有一个房地产开发公司，新来了一位业务主管，初来乍到的他发现办公室里的人对他并不热情，有的甚至 有点冷淡。只有王芳是例外。王芳不但为他安置生活上的事，还主动介绍局里以及其他处室的情况，交谈 中，这个主管发现王芳对小区规划不但很熟悉，而且也有一些独到的见解。正好有一家公司委托他们做一 份商品房小区规划方案，这个新主管毫不犹豫把这份工作交给了王芳，任命她担任项目负责人，并为她指 定了两名助手。 王芳交出来的规划方案被客户退了回来，理由是其中的一些规划完全违反了规划常识。后来这个业务主管 才知道，王芳有近十年的工作经验，但由于没有受过专业培训，在单位一直担任助手的角色。 所以，我要告诉大家，你们感觉到的人际关系，也许不是真实的，不要只注意对你热情的，要注意对你有 帮助的。 1到了新单位，你也许会发现有些人和你之间的矛盾不可调和，他们对你的敌意总是无法化解，你请客 吃饭，他照样去，就是不配合你工作。 这种情况忍让或讨好是无补于事的 。 最好的办法是，（1）正面对待他们，找个单独的机会把问题挑明，你们双方并没有个人恩怨，你的任职 纯粹是上面的决定，只要他改变态度，双方可以好好合作，把工作做好。同时你还要让他们了解你的能力 很强。如果这种办法不奏效，必须与你的上司沟通，并且做好后备工作，让他们在最短的时间内离开。 （2）另外一个办法是，用明升暗降办法，逐步限制他们的权力范围。这种办法的好处是，不会因他们的 突然离去而给工作带来太大的影响，对他的下属也不会造成太大的冲击。 2如何和见风驶舵的“墙头草”合作 ，“墙头草”与“积极分子”不同的是，他们没有自己的政见，也没有更 大的权势野心，只是期望能够在领导的心目中留下一个好印象，保住自己的既得利益。他们会抢占先机， 在领导一上任时，用一些小聪明表现自己的体贴与善意。他们很能揣摩领导的心事，让领导对他们有个好 印象，他们不只是对你，对历届领导都是这样，他们这种做法会在领导心目中留下很长一段时间的好印象。 他们是拉关系的好手，业务技能并不一定很强，但与历届领导都相处得挺好。对这种我们称之为“墙头草” 的人，只要表示适度友好即可，不必将重