县支公司人力发展岗岗位工作操作手册

人力发展岗岗位工作模式操作手册 （县支公司版） 中国人寿保险股份有限公司云南省分公司 2012 年 12 月 目 录 第一章 年度重点工作 第二章 季度重点工作 一、制定季度队伍发展工作计划 二、季度发展辅导会 三、面谈辅导 四、职场布置 第三章 月度重点工作 一、制度经营早会专题上报 二、月收入分析会 三、新人衔接培训 第四章 周单元经营重点工作 第五章 日重点工作 第一章 年度重点工作 年度重点工作提示： 工作类别 策划类 支持追控类 体系执行及其它时间 重点工作 执行时间 重点工作 执行时间 重点工 作 执行时 间 年 制定年度工 作计划 每年 12 月 25 日 前 年度队伍建 设工作总结 次年 2 月 前 第二章 季度重点工作 季度重点工作提示： 工作类别 策划类 支持追控类 体系执行及其它时间 重点工作 执行时 间 重点工作 执行时间 重点工 作 执行时 间 制定季度队伍 发展工作计划 季度末 季发展辅 导会 每季度第一月 20 日以前召开 面谈辅导 每季度各阶段 经营时点 季度 职场布置 季初前 10 天 一、制定季度队伍发展工作计划 （1）本季度工作总结 主要分析单位本季度月均增员率、月均举绩人力、季均举绩率 三晋率、晋组率、主管系列考核达标率、 业务员系列考核达标率等关 键指标的达成情况。 （季附表 1） （2）下季度目标达成分析、制定工作措施 根据本季度目标达成情况适时调整季度目标，目标进度存在缺 口的，要提高季度目标，以确保年度目标达成。 根据目标差距，确定下季度工作重心及主题（增员或有效人力扩 充）。 、 季度发展辅导会 （1）目的意义： 让主管了解自己架构和团队人员的状况，明确自己的质态和自身 的发展目标，帮助主管分析架构组成人员，找出团队发展的关键点和 风险点，找出努力和改善的方向，并制定发展目标和行动计划； （2）参会的对象 分管领导、个险经理、人力发展岗、 职场辅导员、各级主管、所有 营销员 （3）会议运作模式 季发展辅导会会议运作模式分为会前准备、会中组织及会后追踪 三项内容，具体操作细则如下： 1、会前准备：包括数据抽取、架构绘制、会前沟通、材料准备 数据抽取 分公司人员管理岗下发考核预结果统计表（季附表 2） 架构绘制 根据考核预结果统计表绘制各团队架构图 处经理及以上的独立团队可直接画出最高主管架构； 组经理级分别画出架构； 架构图中直辖团队必须包含 FYC、任 职时间、有效人力、考核 状态、提示等数据； 架构图中要画出主管培育团队。 （详细示例见季附表 3） 会前沟通 会前沟通包括岗位人员、分享主管等 岗位人员沟通执行人为个险部经理，沟通重点如下: 会议流程安排 明确会议分工 确定分析案例 选定分享主管 分享主管沟通执行人为人力发展岗，沟通重点如下： 突出分享主题 明确分享内容 审定分享课件 材料准备 材料准备内容包括专题 PPT、会中研 讨资料、会 议需要物品，具体 如下： 专题 PPT：季发展辅导会 PPT 、主管分享 PPT 会中研讨资料：组经理季行动计划书（季附 4）、处经理季行 动计划书（季附 5）、架构图 会议需要物品：电脑、投影仪等 2、会中组织：包括流程把控 、诊断分析 、组织研讨 、计划制定 流程把控 会议流程包括：诊断分类、典型案例分析、主管分享、团队研讨并 制定行动计划书（详见季发展辅导流程示例 1） 诊断分类：通报分类结果、明确目标差距 典型案例分析：（选择处经理架构或资深组的架构） 基础数据展示、架构展示及点评、关键数据对比、收入对比及 点评、未来 发展规划 主管分享 突出主题，着重在意愿、方法、成效等方面进行分享，目的是 树立标杆，激 发思考 团队研讨并制定行动计划书 分析团队发展目标、明确差距并制定组经理季行动计划书、 处经理季行动计划书 会后追踪 选择性沟通，对有晋升意愿业务经理、业务主任、职级维持和 做优的主管 汇总组经理季行动计划书、 处经理季行动计划书并形成季 度发展目标汇总表上报州市分公司人力发展岗 职场负责人将季度发展目标汇总表张贴在职场中，便于团队 目标的明确与追踪。 （4）季发展辅导会应达成效果 有效激励主管 、季度分类经营、行动目标一致 、形成季度追踪 。 三、面谈辅导 （1）目的与意义： 面谈辅导是指运用面谈的形式，通过分析找到面谈对象在团队发 展中存在的问题，并提供合理有效的解决方案，最终达成目标与行 动上的共识 （2）面谈辅导执行时间及面谈对象 队伍建设体系中的很多时点和阶段，都会涉及到面谈，不同阶段 面谈方式、内容及重点各有侧重，如: 季发展辅导会会前为重点主管面谈、会后为选择性规划面谈；初管 团队运作所涉面谈为选拔面谈、规划面谈及对标面谈： 选拔面谈：对有发展潜力、符合选拔标准、具有一定 发展意愿 的业务经理职级、绩优的业务主任进行面谈，重点是帮助其制定 人力、业绩目标，激 发 面谈对象晋升动力并说明公司提供的激励 支持 规划面谈：对现有的主管的发展进行规划，重点是明确收入目 标，帮助寻找收入增长点，并最终制定行动计划 对标面谈：对照阶段目标，对未达成目标的人员进行面谈，重 点是分析达标差距，展现达标之后的利益，激发其达标意愿 （3）面谈辅导操作流程 面谈辅导操作流程包括面谈准备、面谈实施、追踪辅导三个流程、 具体如下： 面谈准备 若要面谈效果达到最好，面谈前一定要有充分的准备，避免随机 性面谈，面 谈准备包括： 心理上的准备： 准确定位管理者在沟通中的角色，出发点是帮助面谈对象；牢 记面谈目的是与面谈对象达成共识共行，让面谈对象做出行动 承诺。 面谈方式的确定： 尽量采取一对一面谈方式，更有针对性，面谈效果更佳。 面谈工具的准备: 提前收集面谈相关数据资料，全方位了解面谈对象，并结合面 谈的主题进行分析，做好面谈材料、工具的准备，如： -面谈对 象信息表 -团队架构图 -团队基础情况表 -面谈 提纲 -面谈记录 表 面谈计划制定： 面谈人在面谈前制定面谈计划，计划内容应包括主题确定、内 容设计、问题预估、 话术准备、要点 预演。 要点预演主要包括当前的思想动态，团队动态，面谈过程中可 能会发生的问题，做到有备而来、谈有成效。 面谈准备越充分、面谈效果将越好。 面谈实施 面谈实施五部曲，包括: 寒暄赞美：营造氛围、认定问题 、道明目的 分析问题：就面谈对象现状进行客观分析，让其明确自身目前 状况及未来提升空间 解决方案：根据当前存在差距，制定相应方案，向面谈对象进 行解说，并细化后期目标。 认同方案：强调面谈对象的利益与责任，与面谈对象就发展目 标达成共识，再次激励 落实责任：认同方案后，将目标分解细化，具体落实到团队中 的重点人群。 追踪辅导 根据面谈情况对团队发展进度进行跟进，对面谈结果进行评估， 以便于后期改进及实时追踪督导。 四、职场布置 （1）执行时间：季初前 10 天 （2）目的意义：明晰队伍发展推动方案、团队发展目标、炒作晋升氛围、 树立增员标杆等 （3）布置内容： 1、季度人力发展企划海报制作 2、更换职场架构追踪版 本季度面谈主管规划架构图张贴、变更初管团队运作晋升潜力 版、晋升荣誉版。 3、基本法制度经营海报 4、晋升表彰喜报 上季度转正、晋升的人员的喜报制作及张贴 5、行动目标追踪表报 组经理季行动计划书、 处经理季行动计划书张贴上墙 职场布置内容可根据各单位经营实际进行内容增补。 第三章 月度重点工作 工作类别 策划类 支持追控类 体系执行及其它时 间 重点工 作 执行 时间 重点工作 执行时间 重点工作 执行时间 月 度 制定月 度工作 计划及 每月月末 上报 1 个 制度经营 每月月末 新人岗前培训 追踪组织送训 培训班前一 周 月度重点工作提示： 一、制度经营早会专题制作及上报 （1）执行时间：每月月末 （2）目的意义：结合本团队队伍发展实际，明确经营主题并制作具有针 对性的制度经营专题，以实现优势互补、资源共享。 （3）制度经营早会专题内容： 意愿强化类 借助基本法围绕增员、晋升、考核维持、收入等，倡导晋升文化、 营造发展氛围。 技能训练类 配合“甄选日 ”经营和职场训练进 行现场演练 示范、增员技巧分 享等内容。 制作专题重点事项 专题制作须结合经营单位队伍实际状况，选择两个（发展较好 及发展滞后）的团队（人员）实际状况进行对比分析； （详见制度经营早会专题示例） 二、月收入分析会 （1）执行时间：每月 20 日之前（每季第一月可与季发展辅导会合开） （2）目的意义 早会专题 行事历 月收入分 析会 每月 20 日 前 新人衔接培训 新人班结束 后第一个工 作日 1、 目标追踪：承接季度发展辅导工作，根据每月实际已达成情况， 及时调整每季度中阶段追踪发展目标； 2、激发动力：通过不同角度的收入分析，激发主管获取更高收入的 源动力，帮助其清晰实现更高收入目标的路径； 3、通过对主管的目标追踪和激发动力，推动队伍的业务发展和组 织扩张。 （3）会议运作模式 月收入分析会会议运作模式分为会前准备、会中运作及会后追踪 三项内容，具体操作细则如下： 1、会前准备：包括数据提取加工、会议材料准备、分享人员沟通 数据提取加工 分公司销售人员管理岗下发收入预结果基础数据表或县支公司 自行计算（月附表 1） 会议材料准备 季度目标达成情况追踪表（月附表 2） 使主管了解季度目标达成进度及存在差距，督促主管及时调整月 度目标 月收入预结果通知书（月附件 3） 使主管了解本月收入的基本情况，从基本法入手为其寻找收入提 升的空间 月收入分析会 PPT（详见月收入分析会流程示例） 用于月收入分析会上进行宣导 分享人员沟通 分享人员选择 选取近期季度发展阶段目标达成情况良好的主管或收入明显提高 的主管 分享内容沟通 提前沟通，确保内容积极正面、有效果、有 说服力，并契合会议主 题 要点 注意切换每期分享人员的类型，避免千篇一律，缺乏新意 2、会中运作 会议流程包括“季（月）目 标追踪、月度收入情况分析、主管分享、 研讨规划” 季（月）目标追踪 根据季度目标达成情况追踪表，对主管季（月）度目标达成情况 进行分类通报，不同类别主管通报要有不同侧重点，同时对每类主管 季（月）度达成结果要有原因分析，如： 职级保卫类目标达成情况通报 通报分析侧重于考核维持标准相关指标的达成情况；重点关注增 员平台和低绩效人员转化； 组织做优类目标达成情况通报 重点关注团队绩效的提升和高手举绩情况； 晋升规划 类目标达成情况通 报 通报分析要侧重与考核晋升条件相关指标的达成情况； 重点关注 主管架构的搭建进度。 月度收入情况分析 月度收入情况分析包括月度总体投入、收入排名、专项津贴分析、 标杆分析四项内容。 月度总体投入 通报本单位制度总体投入、基本法津贴分类等变化情况 收入排名 对各职级主管进行收入排名，帮助主管清晰收入定位 专项津贴分析 对不同职级主管的核心待遇指标获取情况进行分析 标杆分析 选择具有针对性的典型案例进行分析，帮助主管找到收入成长路 径 分享人员沟通 请标杆分析主管围绕“改善绩效、做优团队、增员晋升”等内容进 行分享，分享内容侧重于团队建设的认识、思路及方法，通过分享达 到激发团队发展意愿及思考。 研讨规划 研讨规划包括组织实施及目标制定两项内容 组织实施： 第一步：处经理及以上由县支公司分管个险经理组织研讨，组经 理层级由县支公司个险部经（副）理组织研讨。 第二步：由各团队最高主管组织所辖主管进行目标分解二次研讨。 第三步：由处经理以上主管发布本月发展目标。 目标制定： 分析团队发展目标、明确差距并制定组经理月行动计划书、 处 经理月行动计划书 月目标制定规则： 立足季度发展目标：根据上月目标完成差距，调整下月目标，以保 证季度目标的达成 辅助阶段推动方案：以人力发展推动方案的奖励达成条件做更高 一级目标的设定值 依托基本法项目设置：根据相关津贴项目进档差值进行收入目标 制定，并依托考核维持和晋升条件来调整月度目标以达成季度目标 3、会后追踪 会后追踪包括数据汇总及追踪评估 数据汇总: 收集汇总组经理月行动计划书、 处经理月行动计划书，并上交 至个险部经理。 追踪评估 根据设定的季（月）度目标，严格按照月行动计划书以周为周期， 通过干早、周例会、战报 等形式定期追踪和共享。 （4）月收入分析会应达成效果 引导关注季度目标达成、放大标杆示范激励效应、激发主管发展 做优意愿 三、新人衔接培训 （1）执行时间：新人岗前培训班结束后第一个工作日开始，建议衔训时 间为一月。 （2）执行人：人力发展岗岗位人员 （3）衔训意义：提升新人销售技巧，学习产品知识，提高专业形象和水 平，养成良好的习惯，成为一名合格的寿险营销员。 （4）衔训目的：经过衔接教育，新人面对客户会讲解公司，会讲解保险 观念，提高销售保险的技能和技巧，能处理一般的拒绝，熟悉并会销 售公司的主要产品，养成良好的展业习惯，懂得投保规则和投保单填 写，懂得保险相关专业知识。 （4）衔训对象：参加过新人入司岗前培训，并通过了保险代理人资格考 试，已经上岗的新人。 （5）衔训培训形式：讲授、演练通关、观看视频资料等，以演练为主要 形式。 （6）衔训课程设置：（详见示例课程表：城区、县域） 第四章 周单元经营重点工作 时 间 工作类别 策划类 支持追控类 体系执行及其它 重点工作 执行时 间 重点工作 执行时间 重点工 作 执行时 间 周主题早会 每周一次周 周目标 周五 周追踪 每天 周甄选 日 每周一 次 一、周单元经营目的意义： 将队伍建设目标细分至每“周” ，并以 “周”为经营周期，开展目标 追踪、辅导训练 、平台运作及总结评估等团队管理活动，以确保季、月 目标的全面达成。 二、周单元经营工作内容： 周单元经营包括“周目 标、周制度经营早会、周甄 选日运作、周 追踪、主管周经营总结会” 五项内容组成，具体内容如下： 1、周目标计划 目标确认 结合团队月度目标细分周目标，包括新增人力、举绩人力、各层级 人员面谈； 目标分类 经营单位汇总目标（见周附件表 1）；各团队目标。 2、周制度经营早会 目的：充分运用基本制度原理发展和经营团队；通过强化团队发展 辅导、收入分析、强化管理执行， 营造浓厚队伍发展氛围，激发队 伍发展意愿，全面提升基本法考核达标率； 执行时间：每周一次 早会形式：讲授、演练通关、头脑风暴、制度知识测试等方式 早会专题内容：每月自行制作，辅以分公司整理下发的制度经营早 会专题。 3、周甄选日运作 执行时间：每周一天 操作流程; 甄选日前宣导准备、甄选日中标准操作、甄选日后追踪辅导，具体 内容如下： 甄选日之前的宣导与准备 每周固定甄选日的时间，各 环节的时间及 场地也要尽量固定，方 便营销伙伴与准增员预约时间 。 参加甄选日的准增员由推荐人填报准增员信息表（周附件表 2）， 以便于增员功能组安排甄选日相关工作人员、场地和面试顺序等， 甄选日前一天早会结束停止报名。 在接到准增员信息表开始与准增员进行电话沟通，通知准增员 在固定时间参加甄选日，并通知携带相关资料； 甄选日中标准操作 创说会/恳谈会 通过规范的流程和讲解，使准增员更为全面地了解寿险行业、公 司及寿险营销的工作内容，通过感性氛围营造和理性说服，增强准 增员的从业意愿，为之后的面试及促成环节奠定基础。 参观职场 相关感受职场文化，讲授职场故事和成功典型，提高准增员对团 队的认同度。 介绍面试环节，就面试结果做前期铺垫准备，激发准增员信心。 面试及促成 通过交流了解准增员对象对本行业的认同度； 进一步说服，增强其从业信心和意愿； 促成其填写加盟意愿书，缴纳培训费，并约定参加职前教育的时 间。 甄选日后追踪辅导 人员分析及电话追踪 通过甄选日“漏斗” 分析表 （周附件表 6），对流失人员的主管和 推荐人进行电话追踪，查明原因并进行记录，为辅导追踪会提供依 据； 对于已经缴纳培训费人员，对准新人与推荐人发送提醒短信，提 醒准新人按时参加新人培训； 4、周追踪 周追踪包括表报追踪、面谈追踪、电话追踪、会议追踪四种追踪模 式，具体内容如下： 表报追踪 通过不同的报表追踪了解掌握各团队增员目标进度，并及时进行 追踪调控，同 时进行增员