刘雪荣谈哈佛学习心得

今年7月至8月，我受中组部和国家外专局的选派，参加了美国哈佛大学为期三 周的政府高级管理者（Senior Managers in Government，简称 SMG）项目 培训。时间虽然短暂，但紧张丰富的学习生活，给我留下了十分深刻的印象。 哈佛大学是全世界最古老最著名的高等学府之一。这所位于麻萨诸塞州的 私立学府于1636年9月8日创立。大学位于波士顿查尔斯河畔。校园古老、宁静、 安祥，到处古木参天，绿草如茵，是学习生活的极佳之地。迄今为止，哈佛大 学已培养出8位美国总统、40多位诺贝尔奖获得者，以及比尔盖茨等无数著名 的企业家。毫无疑问，哈佛大学是全球最具影响力和竞争力的大学之一，是全 世界学子心目中的圣殿。 SMG 是哈佛大学肯尼迪政府学院的品牌项目。中组部、国家外专局与哈佛 大学的合作始于1998年，十多年来，已有150多位中国政府高级公务员参加了哈 佛大学项目培训。我所在的这个班共68位学员，来自16个国家和地区。他们当 中，有政府部长、参议员、将军等高级官员。我们4位中国内地学员和3位香港 学员参加了培训。全班65%是美国人，分别来自美国联邦调查局（FBI） 、中央情 报局（CIA） 、国家航空航天局（NASA） 、国防部、商业部、农业部、空军、海军 等军政机构，都具有非常丰富的工作经历和背景。从学员的构成，可以看出哈 佛大学十分注重国际化和多元化。每个学习小组8人中，既有美国人又有其他国 家人，既有白人又有黑人和亚洲人，既有男学员又有女学员。让各种文化背景 的学员在一起互相交流碰撞，这本身就是一种学习。 哈佛大学以案例教学闻名。自1919年引入 MBA 教育后就得到了长足发展， 并对世界管理教育产生了巨大影响。案例教学法是指教学者使用案例，以团体 和小组讨论、角色扮演等方式来增进成员间的交流，引发学习思考，并给予成 员真实状况学习的一种教学方法。我们的任课教授大都具有联邦政府工作背景， 有的还是三任美国总统的决策顾问。 我们的教学日程安排得十分紧张。每天上午八点至九点小组讨论，酝酿一天 的案例，上午两节课，下午一节课，讨论两至三个案例。晚上的时间全部用来 阅读上百页的英文案例材料。在整个学习过程中，我们一共学习研究了40多个 案例。这些案例的涉及面十分广泛，涵盖了领导科学和政府管理的方方面面。 课堂上，教授运用视频、幻灯、黑板板书等方式，围绕案例层层梳理，引 导学员参与讨论，在讨论过程中总结经验教训，进行理论概括。讨论完全是开 放、自由、生动活泼的。教授可以坐在讲台上，甚至一脚踏在凳子上，学员可 以随时举手要求发言，发表自己的见解，课堂气氛相当活跃。美国学员往往表 现出极高的演讲才能，他们落落大方，口头表达、面部表情、肢体语言都极为 丰富，常常引来满堂笑声。与此形成鲜明对比的是，包括中国学员在内的亚洲 学员，往往乐于甘当听众和看客，一方面是由于语言的障碍，另一方面是由于 文化背景、教育体系的巨大差异。我虽然很少发言，但在全班的知名度依然很 高，主要因为我是来自中国的全班唯一的市长，而且是有着730多万人口的大市 市长，这使他们感到惊叹，同时因为我们有黄冈中学。卡尔曼教授在讲课中提 到：“我们班上有位来自中国的市长，他的城市有一所中学有很高的升学率， 在中国家喻户晓。 ”这时候，全班学员面向我，报以热烈的掌声。 作为一名领导干部，应该说我积累了很多关于领导和管理工作的经验教训， 但大多停留在感性的层面上，没有上升为理性的思考。这次学习帮助我进行了 系统的总结和反思。这其中，我对三个理论的感受和体会最深。 理论之一：三圈理论。这一理论是由哈佛大学达奇莱昂纳德教授提出的。 达奇教授在给我们讲课的过程中，反复运用这一理论进行分析。他解释：我们 要实现一个战略计划，必须考虑三个问题：这项计划能不能创造公共价值？能 不能获得足够的支持？有没有足够的能力来实施这项计划？分别用三个圆代表 价值圈、支持圈和能力圈，三圈交叉重叠的部分就是计划能够实施的部分。交 叉越多，实施越好。实际工作中，我们做一项决策时，必须考虑好这三个问题： 我们要做的这一件事有没有价值，符不符合科学发展观的要求和广大人民群众 的根本利益；这件事是否得到上级和社会各界的广泛支持；政府有没有足够的 能力来完成。三者缺一不可。比如，今年中央电视台“心连心”艺术团来黄冈 慰问演出，对于弘扬革命传统、促进老区发展具有重要意义，同时得到了中宣 部、省委、省政府、中央电视台和广大市民的大力支持，市委、市政府坚强有 力的领导和组织指挥，确保了活动的圆满成功。这是一个三圈几近重叠的例子。 理论之二：谈判策略。在过去的工作中，政府经历了很多谈判，但由于缺乏 理论的指导，谈判往往是盲目的，甚至是失败的。通过一系列案例的分析，我 们懂得了谈判的三个核心概念：最佳另外选择、保留底线、可能达成协议的区 域。谈判时，必须对双方的三个核心要素知己知彼、了然于胸。为了让学员亲 身感受谈判的过程，教授设计了一次实践模拟的角色扮演。一家公司拟在美国 东海岸投资港口和工业项目，涉及利益关联方包括州长、联邦海岸资源局、工 会、环保组织和其它同类企业。围绕项目能不能上、怎么上，各方展开了激烈 的谈判。这6方分别由6名学员扮演，谈判最后的结果会给各方一个量化的评分， 反映谈判的成就。我扮演了环保组织负责人，获得了77分，这是一个比较高的 得分。如果被挤出，其他5方达成协议，我的得分就会是0。通过这样的实践演 练，我们对谈判的过程和策略有了切身感受。 理论之三：矛盾解决策略。领导者每天面临的挑战就是解决组织内的各种 矛盾和争端。在这个过程中，领导者可能扮演三种角色：协调者、仲裁者、协 调 仲裁者。作为协调者，他应协调矛盾各方自愿达成一致；作为仲裁者，他 应利用自己的地位和权力迅速做出正确的决断；作为协调 仲裁者，他应先协 调再仲裁。前二者各有利弊，第三种则是一个折衷的角色。实际工作中，我们 经常遇到各类矛盾和争端，需要及时解决矛盾，推进工作。何时充当何种角色， 这个理论能够提供有效的指导。SMG 使用的案例涉及面广，侧重点不同。但是 一个共同的特征是体现了以人为本，将调动人的积极性、发挥人的潜能摆在首 要位置。我简要举几个案例来说明。 一个多世纪以来，GE 是全球最负盛名的公司之一。很多人认为 GE 公司的 成功缘自其内部良好的人才培训体系。GE 每一任首席执行官（CEO）的主要工 作之一就是培养更多的人才。GE 被认为是培养 CEO 的摇篮和工厂，出自 GE 的 全球500强 CEO 就多达137位。GE 牢固树立人才第一的观念，总是求贤若渴，给 人才压担子、铺台阶、跟踪培养、实践锻炼，造就了一个又一个 CEO。值得我 们思考借鉴。 纽约前市长朱利安尼在911事件的处理中，时刻保持镇定、自信，不断通 过媒体向社会传达一个强烈的信息：我们一定能渡过难关，美国的明天一定会 更好。他因此成为危机时刻的“英雄市长” 、美国人民的精神领袖，印证了“信 心比黄金更重要”的道理。 1915年，英国探险家沙克尔顿率队远征南极，他的“坚韧号”在南极被冰 川困住。他和27名船员乘坐救生艇在南大西洋上漂流22个月，在冰上扎营，猎 食海豹与企鹅，展开一场与大自然搏斗的求生壮举，最后全部生还。沙克尔顿 永不放弃的乐观信念与勇气、卓越的领导能力、时刻保持队伍的士气和斗志， 绝对是全部队员获救的关键。 华盛顿哥伦比亚特区前市长安东尼威廉姆斯1998年当选市长前，城市管 理和服务一片混