中国民营企业的三个层次与宿命

中国民营企业的三个层次与宿命 文/陈达夫 在中国这块土地上，如果有机会让具备扎实全面的理论修为与丰富实践经验的 你深入地走入上千家民营企业（后称“民企”），无论经营什么业务，也无论什么 规模，甚至一些看似进入规范管理层次的，以及一些上市公司，我敢说，无论你起 先认为哪家企业的问题属于个别与特殊，最后也总得会承认，除了量化与程度方面 的表现可能略有差异之外，这些各种各样的问题，其实没有哪一家企业不也都是在 一定程度上存在着。至于这些问题为什么一直没有纠正，或者始终存在，以及在这 些普遍问题中，哪些又是最为关键的呢？当然，一千个人都会相同地说，是那些涉 及现实商业模式（主要是当前利润、成本控制）以及未来需要发展的商业模式（主 要是新业务与项目的拓展投资）。仅仅只是提出这两个重要的企业经营问题，而几 乎无人提及管理问题，特别是很少有人真正提及过“人”的重要性。客观方面，经 常是老板（也即企业的产权所有人）在实际上误解，甚至是忽视了管理的重要性； 或者说，现实中几乎是没有一家民企的老板，真正正确地理解与重视规范管理的含 义与做法。很多时候，民企都依老板一个人的实力与智力，通过找到现实业务和融 通资源在生存与发展，他们对管理的依存度一直是十分有限的。甚至经常是老板找 人来做事的短期目的，也仅仅只是为了通过让其做事来实现他事先拟定的商业目的 而已。也就是说，至少从表面上来看，民企发展至今，因为老板所起的作用更为重 要与关键，以至于企业管理背后关键的管理者与员工（后统称“员工”）人的 因素及其重要性被种种原因所掩盖、忽视、扭曲，甚至是被否定。 一般来说，民企的基本运作规则表现为，老板找到业务、项目及资源之后，然 后找一个团队去具体填充程序文件和对目标计划进行阶段性落实、跟踪与实施；目 标完成或基本完成之后，解散或遣散团队，重复寻找新的业务、项目及资源。如此 反复，民企得以生存与发展。也正是因为老板处于核心地位与关键因素的这个原因， 在实际的企业同管理者与员工的关系中，始终很难看出员工的重要性。也就是说， 民企一直以来是直接或间接地忽视或轻视员工的，无法或很难真正地进行科学与规 范的管理。这实际上给现实民企带来了几个不同层次的问题，需要予以理性思考， 和及时通过的制度化等规范管理手段予以有效纠正与克服，从而真正实现“财”与 “才”的融通，通过建立良好的企业与员工，以及老板与人才的关系，超越一直以 来民企仅仅只形成了品牌与市场方面类似“领袖品牌”或占有率标杆的限制，打造 中国民企里面真正流芳百年的伟大企业，成为缔造中国管理思想与卓越管理人才的 殿堂。 本文将通过规范管理的无效性，并提出几个问题，来说明实际的制度建设与老 板本人确实成为了民企发展到一定阶段及继续升华的两个最大的瓶颈与障碍。 首先，通过不同层次企业制度化管理现象的分析，谈规范管理对民企的无效性。 谈这个问题之前，先简单探讨规范管理必然面临与需要深入理解的习惯、惯例、 潜规则与制度建设的不同性质及其相互关系。由于规范管理的前提，是进行系统的 制度建设；而且，习用有效的习惯与惯例等等，也是要当作为规范管理的依据的。 可见，这里就十分有必要清醒地认识到，对于企业沿用许多年的习惯、惯例和其他 潜规则，首先，在原则上，不能作为规范管理的主要渊源，避免再次将规范管理带 入过于随意的人治阶段；其次，在具体的实际应用中，应当对习惯、惯例和其他潜 规则加以区分，尊重其合理的部分，不能一刀切，要重视其运行的实际作用。其中， 一般来说，习惯、惯例相比其他潜规则，其存在的合理性要大得多。在组织处于高 级层次之前，在层次越低的时候，更能给组织带来高效的表现；只是随着层次的不 断提升，才越来越成为不利于企业发展构成组织绩效低下的主要瓶颈之一。需要指 出的是，这种瓶颈的实际表现，往往让组织内的个别有私心者通过将传统的习惯、 惯例转变成为组织运作的潜规则。 按照组织发展及其公司等主体处于相关的生命周期规律来看，潜规则一旦形成， 往往意味着或表明了组织内部已经形成不同的倾向性利益小圈子，自然也就经常容 易渗透并操纵实际的组织文化，影响全体员工，并制约新思想与新技术的融入及其 效果，起到排斥与同化的不良作用，对企业等组织的发展与组织绩效带来难以估量 的损害。显然，人们在对组织进行规范化的过程中，一定要对习惯、惯例和潜规则 予以细致具体的梳理、修订和进行必要的删减，并明确为制度化规定及补充规定。 这里也需要重点指出的是，在实际的企业经营管理活动中，中国企业往往基于老板 和核心管理层人为的原因，自觉不自觉地、直接或间接地，带给组织一种背离规范 管理原理的氛围。也即，形成一种所谓的看不见摸不着，但客观存在的柔性的习惯、 惯例和其他潜规则，同刚性的书面制度与规定之间水乳交融、各有千秋、相互制肘， 而不是相互博弈以促进企业发展的企业文化。当老板具有惟一最终决定权的时候， 这种情况尤其表现为：刚性制度和柔性管理在实施及其效果方面，就无法分出先后 与权重了，甚至表现为，老板或相关管理者想怎么搞就怎么搞了。当然，源于其上 的，这种实际存在的老板及核心管理者的价值观与各个行动，也正是本文探讨的 “坎”，以及绝大多数民企未来命运难以逆转的主客观原因和具体表现。 下面再进入文章主题予以适当展开。 第一个层次，制度化管理初级阶段的问题。 大多数民企随着业务的不断拓展，其管理难度也在不断加大，老板也会逐步感 受到压力加大，不得不牺牲许多寻找与维护新业务与客户的时间来抓内部管理。这 至少对老板提出如何设置及调整组织架构的问题？ 第二个层次，制度化管理中阶阶段的问题。 这个时期，许多老板已逐步将部分同核心财务职权无关的职能委托授权给其他 人。但有几个明显的问题分别表现为，首先是如何找到、留住并激励这部分人努力 工作，实现公司拟定的经营目标；其次是基于随着这部分人的能力与实力的不断提 升，对老板来说，如何避免这部分人流失，以及如何预防其成长为或可能成为公司 未来的潜在竞争对手？ 第三个层次，制度化管理高级阶段的问题。 由于市场环境条件已经发生了巨大的改变，老板的经营管理能力已经明显不适 宜企业未来的发展。这个时期，老板就需要进入委托管理阶段，通过职业经理人或 导入管理技术团队来运作企业。应该说，国内目前还少有民企真正进入到了这个阶 段，无论是一般企业，还是集团公司，甚至一些规模特别大的公司、上市公司都没 有真正进入。比如，国内既然连国美、格兰仕等等企业都没有做到，其他的企业就 可想而知了。 本文认为，从民企需要进入制度建设的初级阶段开始，就一直存在着许多难以 克服的来自老板方面的原因。也就是说，民企之所以没有真正进入相应阶段的真正 原因，往往并非企业发展与组织治理水平等综合企业状况没有进入相应的层次，而 是老板单方面认为自己或自己与继承人能继续很好地控制和运作企业。老板依旧坚 持认为，只有自己才是企业发展最合适与最关键的决策者与控制者，其他人既不可 能最了解自己的企业，也不可能真正忠诚于自己的企业；而且，企业发展的关键信 息与资源，不能被其他人所了解与掌握。综合来看，从各方面的表现，主要通过权 限设定、资源配置与工作配合这三个方面，反映出的最核心的问题，始终都是老板 始终无法真正信任职业经理人。 相对而言，任何一家民企的老板都确实有足够的能力与条件，自信地藐视（但 愿这个词不准确）本企业内部除自己之外的其他人。从许多民企的发家过程来看， 无论是运作市场化产品的，还是那些产生于政府特殊关系及独占资源的民营固定资 产投资及建设型企业，通常这类企业的老板对公司生存与发展的影响力，在企业生 命处于初创及其后的初、中期，大多类似于组织巨人。也就是说，老板甚至可以直 接和他的企业划等号，失去特定老板以及失去特殊关系的民企根本不可能继续生存 与发展。 的确如此，结合产业所处的宏观经济环境，一般来说，处于产业发展初、中期 的民企，确实在于老板一人而兴衰。即因他一人的关系资源或策略运作以及必备的 融通能力，决定了这个企业的命运。正因为此，也只有在产业宏观环境普遍处于颓 势，或者在老板的关键资源（假定这些“关键资源”主要包括资本、资金、资质、 特殊政府关系等）出现障碍时，这类企业才会出现衰亡。这当然也就更加消极地证 明了企业不需要重视管理的现实，确实是难以改变的。因为呢，在管理水平很低或 很一般的层次的企业初期，一切主要由老板控制与决定；在管理水平一般或稍有提 升的企业中期，一切还是主要由老板控制与决定。也就是说，无论管理水平低或高， 实际表现都是相同的，老板控制与决定一切。既然如此，那么对企业来说，有没有 进行规范管理，以及管理水平存在低或高的差别，主要就是通过老板及其个人能力 来体现的。或者说，企业的生存与发展对相应老板提出的要求以及老板承受压力的 差别，大概表现为：短期来看，企业规模小和老板年富力强，管得过来时，出现问 题及遇到的难题，都不会有多严重；长期来看，随着企业规模、业务模式的变化， 也随着老板年龄、身体与精力的限制，以及处理问题的复杂程度逐步增大，那么， 他的压力及其对公司发展的弊端，则会越来越直接与明显。 许多人可能会说，老板必定会为这类做法付出代价。只不过，这个代价究竟是 什么呢？总结这么多年民企史的各个案例教训来看，其实所谓的“代价”，说到底 也就表现为，企业要么在规模方面逐步缩小，要么在主营业务方面出现变更（从本 质上讲，企业一旦出现主营业务变更，实际上也是一种企业死亡现象）；更为严重 的，则是破产倒闭（企业完全停止，品牌出售或死亡，通过多种方式或途径加以拯 救，以及对主营业务进行变更，也无法逆转）。这种无法做大做强，或做强做大的 企业，共同的结局都是无法真正做长，而过早地步入企业生命周期的衰老及死亡期。 这已经成为中国绝大多数的民企未来很难改变的宿命。 其次，接下来，本文再就规范管理之所以失效以及暂时无法改变，所涉及的几个关 键问题，进行适当深入的展开。 第一，为什么产权与授权之间的矛盾，从来都没有且不能解决？ 首先解释一个根本的定性及其评价逻辑问题。前面谈到了老板是作为企业产权 所有人来运作企业的角色，但对于老板通过企业参与社会的商业互动过程，他的另 外一个客观的身份是什么呢？是生意人。也就是说，现实中国的企业产权所有人， 首先他的外部身份是生意人，其次他的组织内身份是老板。何谓“生意人”呢？当 然首先其目的是唯一的利润，其次是其经营管理的全部活动均具有强烈的投机性。 作为生意人的老板，其实不仅是把产品与客户，也是把企业与员工，当成了做生意 牟取利润的手段与工具的。不明确这个问题，也就无法正确理解现实中民企处于各 个层次和各个方面的表现及其命运。 再就老板与职业经理人关系的基础问题，来加以分析。 产权与授权管理问题是一个老生常谈的话题，但对于许多企业，特别是民企来 说，却始终是个问题。法律上一旦确立私人财产权受保护，那么私人对财产的占有 欲有多大，也就决定了老板无论出于何种考虑与顾虑，都再也无法或很难做出授权 委托管理的决定。企业发展过程中，无论是国企的派系接班模式，还是民企的子女 世袭模式，其实都是基于个人私利而非真正立足于企业发展所需，更不是基于社会 进步的考虑。当然，这种唯利必争、国企“哥们”利益均沾、民企“子承父业”的 三大嗜利成性自私自利的特征以及它们共同的及不同的个别表现，既是中国国企领 导与民企老板都无人堪称真正“企业家”称号的主要原因，也是强制力垄断保护以 外的中国企业无法真正做大、做强并做长的根本原因。 客观地说，按照物权及财产法以及公司法及其衍生的公司治理的普遍原理综合 来看，中国民营企业基本上没有一家不是以产权所有制出现的（不含隐藏股东及其 他洗钱等行为），在委托管理模式传入中国而职业经理人实际上依旧只是处于流浪 的“破落户”式被选或备选地位的现实社会，其实老板与职业经理人始终只是 雇佣关系，而非委托授权关系。一般的表现，经常是职业经理人不得不选择服从老 板，否则就去职（辞职或辞退）的尴尬地位。除了因为职业经理人一再缺乏基本的 和必要的制度与经济保障，目前很多民企甚至不为全体员工或大多数员工购买必要 的保险。 当然，不可否认的是，老板也确实有足够的理由来质疑职业经理人。这里仅集 中列举几点。首先，是否熟悉公司的业务模式及其程度？大多数职业经理人都没有 老板那样的创业经历，对公司的产品、市场及运作情况，普遍比较陌生，需要一个 很长的熟悉与适应的过程；其次，经理人带来的理论与实践的那套模式，能否进行 很好的对接与适用及其效果究竟如何？中国企业因袭于政府机关模式，或者来源于 作坊式工厂及包工队，仅仅囿于常规模式（1.来自机关的影响）与特色模式（2.来 自作坊的影响）两者的不同游戏规则与公司作风，职业经理人的实际社会经验 不够充分（不同性质与业务模式的企业，甚至每个民企的做法，都有不同），以及 个别或部分适应能力不够；另外也有一部分是因为组织治理方面确实存在理论层面 或外部模式对本公司水土不服（3.来自理论与模式的影响），而不能很好地进行适 用与调整等。对此，指出一个教育训练问题。中国管理学科建设普遍缺乏对实际应 用能力的训练，毕业生进入企业就必须接受实际的在职学习。在重理念灌输（对改 善传统观念有益，但距离实际操作与调整性创新尚有一段距离），而极度欠缺实操 教学的综合表现下，比如表格化训练。这三大基本影响问题，几乎让国内全体 MBA、职业经理人难以改变“功败垂成”的结局，并普遍受到老板质疑与歧视的命 运。当然，其三，还有一个客观方面的原因。即便掌握与接受了全面的理论与实操 训练，并且有了一定的行业与企业竟然，仍然存在联结与驾驭政府及其他社会关系 等等方面的先天不足（这往往却是老板的长处），等等。 既然基本的公认评价已定，对老板来说，对人才市场或其他方面推荐而来的 “眼巴巴求职若渴”的职业经理人，以及老板虽已聘请入职但必须经过长久培养与 考察的员工，自然就意味着选择权的不断增大。一方面，只有那些初步素质、能力、 仪表及通过背景调查的人，才有机会获得老板的邀请。另一方面，进入企业的员工， 若想继续留用，以及期望获得重用，既必须通过老板的信任考验，再来决定是否留 用，并予以培养与成长；也必须在给定的一定期限或老板心目中的期限内，尽快做 出业绩表现，不然就只有去职。这也是为什么中国职业经理人始终无法逃脱被选择， 以及随便时被遗弃的一般宿命表现。 因为短期内可以实际测量的以及与之匹配的去或留的依据，往往很多时候一般 只表现为职业经理人的业绩行或不行，同老板“昨日热情满满而今天则迅即降温” 的对应关系。在这块特色“土壤”上“跳舞”的，这个外部环境中，除了毫无依靠、 后顾有忧的职业经理人常常“表演走铁丝”失败外；也还不能仅仅简单地归责为老 板个人的原因。对老板来说，除了加大力度注重由钱入名的投入可以产出更多的 “钱”与“名”外，依靠那些仅有专业知识、丰富经验与管理能力的职业经理人， 显然是不可以短期内迅速解决核心资源、政府关系、资金周转等等现实压力的。毕 竟建立在专制与强权社会权钱关系易变的现实条件下，谁也无法在自己的昨天、 今天都有实力的情况下，真有足够的实力确信自己的明天、后天还依然有实力，许 多老板对企业的未来也是缺乏安全感与自信心的。 仅从上述角度看，民企老板在面临是培养与稳定职业经理人，还是培养与辅佐 继承人这两个选择问题时，无论或大或小的企业，至今几乎是没有人不首先考 虑选择类似古代皇帝的做法：世袭财产与企业。这既是迫不得已的自我保护做法， 也体现了老板对自己创办企业与财富的责任感。至于所谓的企业价值、社会责任、 共赢发展等等问题，暂时这类要求是没有多少商业意义的。所谓商业意义，即不仅 可以获得名，并且可以转化为利。 第二，为什么老板一直坚持“先忠后用”、“不忠不用”原则？ 所谓“先忠后用”，是老板针对新入职员工及在职员工来说的；所谓“不忠不 用”，则是老板针对那些先受到信任与重用的在职员工而言的。对老板的这两类思 想及其行为的原因，必须要从企业外部环境和企业发展史这两个角度加以探讨。 首先，由企业外部的环境决定。一般来说，企业外部环境，主要包括制度环境 与社会环境。 这里不就更全面与复杂的原因进行展开，只对影响企业与老板判断的几个主要 表现加以分析。较为反动地说，由于中国是一个高度集权的政治结构，制度建设尽 管表面看起来已较为完备，实际上从根本规则到具体法条等各个方面，都留有许多 漏洞或供私人谋利的接口。因此，基于个人追逐私利，中国公共管理体系其实只是 一个人治架构（以个别人的意志为中心）。无论是大政方针与经济决策，还是具体 策略与战术，其间始终有着一道道阴附其上、缠绕肌理、主宰导向的，具有各种权 力禀赋与幕后神通的强大的潜规则。 按前面所讲，我这里定义一下什么是潜规则。所谓潜规则，实际上确实也是制 度的一种变种，属于事实制度，是制度体系的相关组成部分。在这种特色制度环境 及人的思维与行为的内外驱动下，形成现实的特色社会环境。比如说，大家看到的， 中国社会的一个普遍的、共同的表现，从一个原初词语经常在现实社会中衍变成众 多不同的异变词，例如“杯具”、“给力”等等词汇的产生已失去原初词义相对稳 定与统一的词义，就可以充分理解中国所谓的制度环境。不仅包括成文制度和不成 文制度，更主要是始终依附其间的各个官方意志所缔造及逐步异变的潜规则。 处于这种制度环境与社会环境构成的大背景下，一方面，既然成文的东西，甚 至是国家授予公信力的组织，还包括那些颁行的法律规定，都不可信，则社会缺乏 基本的信用基础。连公共教育、培训、评价及人力资源等各方面的中间或中介体系 都不再可信，那么人们就得依靠个人经验或相对熟悉与信任的人与途径去收集信息、 找人及做事。另一方面，由于公权力赋予了个别官员很宽泛的自由裁量权，而权力 又确实对许多事件的定性，以及是否发布某项裁判或决定，具有一种绝对可以或左 或右，甚至或黑或白，并匹配或多或少的量化资源的随意权，那么，任何人做每件 事的成与败，几乎都表现为一种对每个人的经济实力、交际能力、公关技巧及人际 关系的考验。 因此，我们就可以客观地指出，建立在上述“土壤”上的企业社会现实表现， 即是“什么树上结什么果”。当然，这既是许多领导与老板成功的秘诀，也是职业 经理人难以实现规范管理的社会障碍。相对于经理人、员工和客户，现实中企业与 老板的做法，其实不过只是特色权钱社会的一个阶层共同表现而已。 其次，由企业发展史决定。 经过近 20 年的合作博弈与扯皮拉筋，民营企业和人才之间的关系已经基本确 立。按照“经济基础决定上层建筑”与“资本决定一切”的铁血与经济逻辑，风风 雨雨 20 年的中国民营企业史最终建立了“人才必须首先适应企业”以及“老板意 志即企业文化”的基本规则与权力意志的关系格局。 事实上，很多老板先后尝试过完全委托职业经理人对自己的企业进行经营管理， 只因一个个的失败案例“最终”证明了这种模式的不足、脆弱，没有老板敢于继续 坚持。他们一般的做法，按授权的程度不同来分，有一个迅速由“放（完全放权）” 到“收（基本不放权）”的过程。第一，是老板完全脱离企业，最可能出现的是原 先建立的特殊关系资源难以顺利承继，市场化操作方式根本无济于事，职业经理人 的重要性就只能体现在内控方面；第二，是老板不愿放弃在经理人底下原先放着的 人，或经常派任其他自己人出任个别关键岗位或盯岗，以至于经理人实施与推进工 作计划阻力重重，导致经营与管理目标一推再推，业绩甚至出现下滑或倒退；第三， 是老板急功近利和经理人系统操作之间存在难以调和的矛盾，双方不同的期望值由 起先的相同迅速堕落到相反，老板随即回归前台；第四，越是缺乏或没有真正的核 心竞争力的企业，老板越是始终不放心经理人。这种“不放心”所反映出的高度诫 防心理，大致基于四种顾虑：一是经理人是否确有能力？二是工作是否尽力？三是 在职是否谋私以及是否失控？四是离职后是否成为自己的竞争对手，以及其他？ 也顺便站在老板角度，谈一下职业经理人能否转变成为老板的问题。简单地讲， 一般来说，在中国这个社会，由于少有企业具备无可取代的核心竞争力，除了那种 需要官方或资方独一无二的背景与关系的行业外，只要中小企业的职业经理人放弃 职业经理人的思维定势，模仿和复制老板的做法，并积极地筹措资金与融通相关资 源，一般都是可以转变为老板的。不过，对大型或超大型集团企业来说，职业经理 人能转变成为成功的老板的可能性就非常小。这主要是因为老板一般都会时刻关注 与操纵住核心资源、关键因素以及政府关系，甚至对品牌价值、市场份额、供应商 及融资等多个方面，都起着关键的决定作用；职业经理人则主要倾向于内控管理、 新业务投资，或从事其他具体的事务及职能，且位置越高视野越宏观，思维方式也 越理论，在个性及能力结构方面，会逐步失去独立性，特别是深入一线的实干精神。 我也解释一下，这里也不是说系统性的思想就一定不能实施，而是为了强调说明系 统性思想的实施确实需要更大的资源与团队支持。一旦缺乏足够的资源与团队支持， 这实际上就给“学者型”或“大师型”的职业经理人转变为大老板，无疑是形成了 更大的障碍。当然，这也是中国老板之所以不能成长为真正的企业家的侧面与原因 之一。 同时，由于中国企业总体的产业结构层次偏低，而社会中介的教育与评价体系 在质量与诚信等方面存在各种严重的问题，以及持有高学历的人士中真正能将各种 理论与实践经验融会贯通，能适应现实且独到与具体的优秀人才并不多见和其他种 种原因，让过去求贤若渴的企业等组织产生明显的防范与试用心理。当然，对于优 秀人才来说，企业等组织逐步形成的首先要求人才先好好工作并表现忠诚感，甚至 连起码的接待尊重礼仪都做不到的种种十分普遍的过于傲慢的做法，事实上也制约 了他们的归宿感、忠诚感以及做工作的专注和尽职程度。这一并加深了中国教育、 人才与企业等组织的矛盾，让各种问题越来越复杂，影响面也越来越广泛，更是增 加了辨别、评价、整合和促进共同进步的难度。这样发展下去，仅仅只是面对外国 成熟的公司模式、社会运作规则、人才体制与保障性制度，中国企业是很难有真正 的赢家的。 前面谈到了企业的三个层次与阶段，也谈到了企业长期存在而不能解决的主要矛 盾，这里再具体谈谈企业与老板对组织治理中最为常见的普遍表现。 第三，为什么老板经常容易随意变更组织架构，并且一直持有“人才无用”论？ 基于对现有员工绩效的一再不满，而引入经理人对组织不断进行调整、失望、 辞退，再引入新的经理人来调整、失望、辞退如此一轮又一轮的调整与换人过 程，对民企来说是一种相同的常见表现。那么，究竟是员工无能，还是职业经理人 等人才无用呢？ 一般来说，组织架构一般包括两个组成部分，一是组织结构，二是管理流程及 相关制度。所谓组织架构设计、整合与重组，主要也就是对组织结构和管理流程及 相关制度进行设计、整合与重组。这既是总裁或总经理对组织进行内部控制管理的 基础，也是企业从事经营活动必不可少的，及其合理与否能否确保组织起到保障作 用的框架基础与运作载体。 实践中，经常有一些民企老板为了节省人力成本、新投项目、新引进人才，当 然更多的是为了更好地提高组织绩效能力与水平，主观地不断调整组织结构（主要 针对内部机构与管理职能），改变管理与业务流程。我接触的几家企业偶尔就有这 样的举措，也据说有的企业在短短半年内居然做了超过 20 次的组织结构与机构调 整。这肯定是会给组织带来许多难以估量的损害的，需要引起足够的重视与正确对 待。 实践证明，组织结构好比人体骨骼，管理流程好比神经系统，各个脏器及其功 能与位置分布好比机构及部门设置，员工正是充实其上的具备相关因素与条件的细 胞及组成部分，组织及其制度体系正是涵盖并约束这些的刚柔相济的平台与规则； 经营策略与管理思想，既决定了组织的综合素质与治理水平，也决定了企业经营活 动的方向、成败及其未来命运；金钱及其衍生的各种经营策略与绩效考核方法，则 是贯穿其间的动力、活力及其不同的分配技巧。此四者，缺一不可，不可或缺。 对于组织及其制度体系，不可不重视其稳定性。诚如“伤筋动骨一百天”，随 意地对组织结构及其相关制度进行调整，其所造成的消极后果是难以估量的。而频 繁地调整组织架构，对企业造成的主要不良影响，分别包括，一是对员工的消极影 响。这不仅必然会引起普通员工出现人心浮动与不安等情绪，更容易引起关键岗位 与中高管理者出现基于利益考虑的内部纷争和基于权责移交及后续工作岗位调整， 而造成部分人员流动，给原定工作计划推进的连续性造成实际阻碍。二是对企业经 营管理活动的消极影响。最容易出现的表现，是许多投资项目、重大计划，甚至是 一些事务性工作计划，也无法紧密有序地顺延下去，甚至经常因此而不得不废弃与 搁浅；同时，也不可避免会出现竞争对手利用你专注组织治理而在其他经营活动方 面的关注度有所转移或削弱，抢占了你的相关市场机会。三是对信息管理的消极影 响。重要信息在收集、保存与交换过程中，因为架构频繁变动，必然容易出现遗失、 泄露、不全，以及职能匹配与链接性差，等等不良表现。 结合中国企业案例与总体现实的表现特征来看，一般“喜好”频繁对组织结构 和制度进行调整的企业，主要是中、小企业。其中，以业务模式较为特殊的民营企 业尤为明显，譬如由房地产、城建、公路建设向其他业务进行拓展或转型的企业。 相对来说，利润比较稳定的国有企业对其组织架构经常进行调整，则是较为罕见的。 这些企业面临的组织治理问题恰恰相反，不是不应该调整，而是应当及时调整，早 就该调整。 而就组织治理所反映的企业与员工关系而言，无形中，因为缺乏系统的组织设 计与规划，这些“组织巨人”老板，总是会不同程度地感受到员工无法真正领 会公司战略及其意图，不能很好地实现企业的目标，最终会逐步形成一个相对固定 想法：在职员工太无能，至少是没有一个人能达到或满足老板的要求。而由于缺乏 合理的招聘、培训与绩效管理设计以及相关的制度及相关规定，特别是在报到接待、 入职导引、岗位辅导及新旧员工融入等等工作方面有所欠缺或不合理之时，不仅容 易造成外聘员工入职即流失，或入职半年内或半年左右的流失情况发生；同时也容 易造成在岗一般员工消极懈怠与优秀员工流失，并且组织逐步出现温水效应，以及 机关式的官僚作风、工作程序与流程的规定或实际运行规则过于繁文缛节等现象的 发生。这造成的后果，是给老板带来的误解：大多数的外聘人才，实际上并没有给 企业带来多大改变，甚至经常是毫无改变的。因此也就带给这些老板们一个相对难 以改变的观念：外聘人才，不仅无能，常常不忠。 不过，这里也需要特别指出一点。近代中外企业成败史已经不止一次地说明了 老板这种用人及对组织治理过于随意性的严重危害与后果，“各领风骚三五年”的 中国企业更替史更是证明了一人意志的公司或事业，均是无法真正适应社会发展、 市场竞争与组织发展的客观规律的。这个方面，一些处于竞争性市场的制造业或服 务业企业，受到的影响更甚。它们由于组织治理水平不够，组织体系的承受与承继 能力不足，关键的和主要的员工频频流失与更换，往往导致企业无法很好地抓住新 出现的投资、市场、转型以及其他相关机会，而竞争对手则会适时抢占时机获得明 显提升。事实上，这样的企业非常多。我前面在一篇文章中提及的某家“十面红旗 企业”，即是典型代表。在其主营业务实际上处于相对停滞不前的时期，许多过去 规模尚小的，或外地经营同类业务的公司，开始扩张或进入相关市场。 正是由于一些特殊的民营企业因为在主营业务、新投项目、融资、政府关系等 方面有着很好的政府人际基础，譬如其股权结构中一般隐含了“特殊人”股东，这 些企业的老板在实际的组织架构调整中，往往会显得越来越不耐烦。因为他经过频 繁更换组织结构、机构与员工，都总是无法达到自己预期的效果。这个阶段的老板， 很自然地产生了两种看法，一是更加误认为组织结构还是没有调整到符合自己期望 的最合适、最满意的水平，“貌似”需要进一步调整；二是既然“没有做不成的事， 只有不会做事的人”，老板也就在误认为“现有员工都很无能”的基础之上，进一 步认为“绝大多数人才也都很无用”。这两种看法，相对老板来说，最终的总和表 现就只有一个可能：老板越来越轻视管理，也越来越自以为是，进一步强化其以自 我为中心的经营管理理念。 相对而言，我并不是说，任何企业都不需要做组织架构变革；相反，我以为， 对一些传统的、保守的、僵化的、刺激无效的、患机关官僚病的，以及并购的那些 基于管理绩效差的和其他明显存在组织治理方面毛病的企业，必须及时对其组织架 构进行大力整合与全面重组，并对其人力资源体系与人员状况进行重新评估、定位 与岗位匹配。 我的意思是，无论是需要保障组织稳定性的企业，还是确实亟需进行组织架构 调整的企业，老板必须时刻清醒认识到组织结构调整对企业的影响问题，确实是 “发一而动全身”的。实施组织架构调整与重组之前，至少要事先充分认识到，不 仅是组织适应一套新的规则，需要一个很长的时间；而且，调整之后，对组织是否 能够产生或达到规划之初的目标，也需要一个过程，绝对不可以抱着一蹴而就，或 一遭遇挫折与问题就朝令夕改的态度，尽量避免或杜绝不满意就随时改变的激进想 法与行为。 因此，一方面，我们应当明确认识到，企业对组织架构进行整合与重组的指导 思想与原则，不是为了组织的变而变，而是为了组织的稳定而变。在方案业已确定 之后，在实施过程中，结合实际情况的改变，可以适时适当地优化调整管理流程与 业务流程。不过，需要注意的是，企业在已经进行重大组织架构重组的一定期限， 特别是在半年至一年的短期内，切忌再对组织总体架构进行随意变动。同时，也需 要注意的是，对组织的局部调整也是需慎重考虑的，不是确有必要尽量不要随便调 整。另一方面，至于“人才无用”论，当然也是不可取的。管理实践所说的“有什 么样的老板就有什么样的员工”，虽较为抽象与绝对，但也是我们值得反思的。举 例说，一家企业的老板或其核心高管对所有的经营管理活动均强调拥有最先的目标 设定权和最终的签字决定权的话，那么，高层以下的全体员工大概就只能处于消极 待令的被动地位了，再聪明与主动的团队和员工也会慢慢变得反应迟钝与“无用” 起来。结合其他企业的相关表现来看，实际上，连负责全面运营与监管的职能部门 的员工，甚至是对老板负责的员工，都会为了手头上一件普通工作等着向老板请示 并在明确获得批示之后方才开始行动的话，企业逐步出现的实际运作效率减低，以 员工在工作中无所事事、无所适从、消极怠工，和在办公时间内上网聊天或从事私 人活动等等现象，就必然会变得普遍起来。可见，上面谈及这种“员工无能论”和 “人才无用论”，还仅仅只是就老板作为企业决策中心的灵魂和一切经营管理活动 的决断者这样的企业内部运作模式，相对应的员工工作表现与影响而言的。 综上所述，虽一并为了说明“民企难以逾越的制度与老板之坎”，其实更是为 了强调老板才是民企未来发展之“坎”的关键所在。如果不能直面这几个，其实只 是最核心的唯一现实，也即不特别重视老板自身对企业发展的问题，则不仅不可能 产生真正的职业经理人，而且连民企“缔造百年企业”、“实现基业常青”的梦想， 也是不可能或难以实现的。故，既然作为成功生意人的中国民企老板没有一位堪当 真正的企业家，当然也是没有一位老板可以堪称“管理专家”或“管理大师”，更 别说成为产业、企业或企业家“导师”。而更重要的是，这些都是产生于相同的外 部环境。倘若外部环境不能改变，即便是确有抱负的老板和职业经理人出现，他们 的努力能否取得成功？甚至其个人能否得到什么好的结局？事实上也都是不能做任 何积极的假设的。 从前述的集中结果表现以及相关溯及面而言，另外呢，如果政府支持公众对每 家企业都像对三鹿、双汇那样进行深度揭露、批评与抵制的话，我相信，中国无论 是哪个行业，将没有一家或很少有企业过得了关。问题是政府一般不支持，甚至是 打击社会这样做，也始终是对企业各种不合理，甚至对其各种违法之处都是过于袒 护的。这既是作为生意人的中国企业的幸运，也是中国企业无法做长，并同世界知 名企业同场竞技，以及中国民众真正不幸的主要原因之一。 山大王式的中国老板和精英管理者、年轻人 （一）是什么区分了“中国老板”与“真正的企业家”？ 案例描述： 浅析：上述 D 先生的三次人力资源经历，我仅就老板在经营人才方面，对两家民营企业进行比较，无 论是皇帝鸭业，或是湖北那家企业，不仅存在着数量上的差异，比如出现用人节约的行为，更主要的是， 这两家企业在使用人才的履约性质上，其实是有不同的： 譬如，不管前者给办公者配置何种办公室与办公设备，这些只是老板经营人才时是否舍得花钱的数量 问题；但是，一旦不兑现承诺，并且事先也不作说明，这就是性质问题了，丧失了“诚信”基础的合作， 注定是要失败的。 至于那个所谓的视频面试表现，其总部普通职位的招聘女士，通过其表面忙忙碌碌地边工作边询问的 考察方式，即决定着省区招聘经理和省公司总经理的工作是否有价值？这样的招聘活动，是否因为存在着 专业性太强和程序太复杂的问题。应该可以说，老板和核心管理者们有机会见识与判断到真才实料者的可 能性，肯定就更小了。 大富管理理论人力资源观念认为： 精英与创新型人才，在中国，不是依靠管理程序（如招聘程序）可以判断与录用的，更有可能的是， 这样的程序只会让组织里充满平庸之辈。 因此，对待企业转型，在导入精英人才时，首先，考验的是老板是否有经营人才的意识；其次，考验 的是老板是否做得到将经营人才的耐心程度稍加提升。 既然认为“老板”要真正成为“企业家”之最关键的思想行为转变，分为从经营产品到经营企业 的转变，从经营企业到经营人才的转变。那么，什么是经营人才呢？即老板如何对待人才的工作与生活。 对此，大富管理思想一定要严厉地对老板经营人才的具体细节都特别重视。因为企业的管理水平应该由人 才所决定，故，现实的老板、人才与管理状态，必然证明了一个客观事实： 老板经营人才多一点，则管理提升一点，经营企业的水平就更高一点；否则，反之。 正因为老板们容易不放心人才，所以才出现了人才无能与管理迷茫的种种表现，这首先是由老板文化 所决定的，而非人才自身的原因。但是，正因为人才流失成为当今才市的表现形式，是同老板文化相互关 联的；则，老板更加不放心人才，管理也更加难以确定。 很多年前，曹操曾说：“吾任天下智力，以道御之，无所不可。”可悲哀的企业现实问题依然是： 老板，为什么你永远只能是一个刀边舔血与歃血为盟的山大王，就是不能成就基业长青？ 对这个问题的痛心疾首，可以说，大富管理理论甚至总是容易忘记了现实中忠诚的实践者们，包括 D 先生在内，即便身负“总经理”之职，可能还只是老板眼中一名普通的打工仔而已。但是，大富理论实践 者的坚定信念、管理风格与管理家使命感，也决定了大富管理思想的不断沉淀与完善，必定是一个客观与 自在的过程，并不会受到任何物质的、精神的或老板的个人因素所制约。 或者可以这样说，中国目前的市场环境或许成就不了真正的企业家，但正在形成真正的管理思想 家 所以，对于近来一些企业朋友和我谈起自身的地位，并表现出对前途的迷茫与无所适从。我也仅作简 单思考： 学习“政治腾挪术”，是中国老板从创业者向成功企业家迈步的第一课。 我提醒您的是，在特定时代，社会等级和社会层次的区分，在事实上不仅是十分明晰的，在各阶层的 社会地位与具有的权利属性上，更是非常不公平的。 甚至有人这样说，无论目前管理与营销领域发生了多么大的改变与进步，但是，很多企业外人士，尤 其是政府公职人员对此却是一无所知，甚至始终是嗤之以鼻的。从某种角度讲，在历史上的官员型阶层里， 企业与营销领域仍旧是毫无现实的真正地位，商人对官员只是一种被利用的关系。 在历史上的奴隶与封建社会中，将“商人”和“匠人”置于社会底层，发展到特定社会，也未必进步 了多少。或者说，追求实现“商人”，特别是民营企业的国民待遇权利，仍旧还只是法律上的一种书面期 待而已。这和西方法律上曾经一度主张“男女平等”公民自由原则在法理上仍就是一致的，表现出社会现 实中的男女公民地位及其权利义务等诸多方面，本就不平等；而且，这一不平等及总体歧视，更是烙印在 人们的价值观里。 历史上，中国商人被官员歧视，和中国商人有了钱就极尽豪奢的本能。都是一种奴性社会品行的体现。 事实上，我们很容易忘记这些历史上的老板，通常具有双重命运： 1是被官员集团利用，来瓜分民众的劳动及其权利； 2是当官民矛盾危及官员集团利益时，则屠杀老板以平息社会危机。 回到我们的世界。尽管目前看来，我将中国企业分为三个阶段，同时将从事企业的“商人”分别贴上 了“成功的创业者”、“成功的创业家”和“一般的企业家”这三个不同的标签。但正因为现实的地位与 政治意义，表现在实际生活中，这三个阶段的企业“商人”，多数都是县（或县级市）、地级市、省（或 直辖市与自治区）三级政制结构（乡镇一级就不列了）里的政协常委、委员或人大代表，其现实的命运往 往是十分复杂的。 遗憾的是，可以说，我们企业老板，很少有人想过要学习“政治腾挪术”。那么，什么是商人的“政 治腾挪术”呢？抽象地说，它就是一套处理企业与政府关系的新型技巧。这样一种新的企业外向型竞争策 略，确实是一套身处成熟社会体制和商业活动的技巧。不仅发达国家如此，处于我国当前的复杂外部环境 中，更是如此，它的作用力往往远大于企业对内部的管理和对市场的争夺。 事实上，来自外部环境变化和诸多企业家们的教训，也告诫我们，老板具有一定的处理政府关系技巧， 比如如何实现能够把握好违法与犯罪的底线？如何尽量低调地将企业业绩归因于所在地政绩？不仅是考验 了老板们的公共关系智慧；更主要的是，更多人愿意飞蛾扑火般谄媚地亲吻政治的屁股，几乎没有人拒绝 官方的邀请，这些都说明了很多企业和老板没有深刻地认识到建立新型企业与政府关系的重要性。 在我看来，首先，我们就应该从国内管理理论界在战略课程中添加、设置与强化这一新型课程内容； 同时，企业在做实际战略时，应该将这一新型企业与政府关系置于战略规划的首位，在确立企业组织架构 与职位设计时，突出老板应该逐步从企业具体的经营管理活动中的脱离出来，着力于规划、处理新型企业 与政府关系，等等。 在更深入地讨论这套技巧前，大富管理理论首先提醒老板的是，若想真正成为成功企业家，您首先就 要将您的企业看成是企业公民。当您即便身处权钱两道依然游刃有余时，在醉倒前的那一刻，您脑海中一 定要闪现出过去的成功创业家们（如胡雪岩）的末路毕竟很多商人不是死于谨慎，而葬于乐极生悲的 末路狂欢。 （二）企业战略与精英管理者 如果一家企业真正要想做到百年企业，实现基业长青的梦想，您首要遭遇并高度重视的，是企业社会 化问题。而在企业社会化之前，最重要的一件事，是老板的人才战略与授权管理问题。在实施人才战略之 前，老板最有必要突破企业一贯重视的做产品的瓶颈： 因为重视做产品，则意味着老板只关注市场利润；过分地关注利润，则必然集中地体现老板 们追逐私人利益。则，老板们很容易出现不能尝试地稳定、强化和提升管理层，不能适当地进行授权与分 权等等，非规范化个人意志行为。其实，维持一定的营收水平与利润比例，才是这类老板最为关注的。这 种企业环境下，管理者存在的意义、生存的空间和无所作为的现实表现，也自然是必然的。如果，老板们 连这种领导思路都难以改变，那么企业还有必要进行所谓的战略转型吗？那么，又怎么可能实现转型呢？ 还有一种矛盾现象，我们如何看待引进的高级人才，如何平衡精英管理与常规管理的关系？ 我前面系统地分析过老板文化，下文仅简单地进行适当展开。 第一，从本质上讲： 比较而言，相对一般企业来说，处于行业调整与管理断层地位的企业，这意味着这类企业确已走到了 平均生命周期时段的特定阶段，则进行战略性外部竞争调整，以及对企业内部进行管理调整，二者都是最 有必要的。 这里，所谓的战略性外部竞争？事实上就是指企业对外投资与产业拓展活动。而所谓对企业内部进行 管理调整，则是管理优化的前提，也必然是要求产权者要清晰认识到，并积极追求实现和强化产权股份化、 产权与管理权相分离的企业治理目标与改革力度。 第二，从企业发展与强化管理的角度讲： 理解并接受以下观点 从经营产品到经营企业的思想与行为转型。 则是现实创业者与管理者将会具有企业家气质的起码内涵，是现实创业者与管理者可能成为企业家的 起码的价值准则。 这说明，曾经固化于老板文化者头脑中的常规管理思想，与大众型管理教育理论，均存在着不切实际 与严重误导的表现。其中，最突出的管理问题是，企业老板或核心管理者选拔人才的思路和用人价值观， 大都存