论文-基于国泰君安预算管理的研究与分析

本科生毕业论文（设计） 题目：基于国泰君安预算管理的研究与分析 系 部 经济与管理学院 学科门类 经济学 专 业 国际经济与贸易 学 号姓 名指导教师 年 5 月 20日装订线 基于国泰君安预算管理的研究与分析摘 要随着我国市场经济的发展，越来越多的证券公司涌现，而国泰君安证券公司就是其中的一员。证券公司的管理不能仅限于公司总部，还必须关注对其子公司、分公司以及其营业部的管理与控制，公司总部财务控制的实施需要对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。 文章首先对国泰君安证券公司做了一个简介，介绍公司的行业性质，然后对其目前的预算管理现状进行具体的阐述，其次通过理论研究和实证分析找出国泰君安预算管理的问题所在，比如说，预算不能随市场的变化而变化，最后结合相关的预算管理理论知识和国泰君安证券现今的经营战略和计划，提出合理化的建议,帮助公司实施全面的预算管理。关键词：预算管理 国泰君安证券 公司战略 绩效考核 风险控制ABSTRACT Along with our country market economy development, more and more negotiable securities company emerges,Guotai Junan Securities Corporation is one of the members. The negotiable securities companys management cannot only be restricted in the base company, but also must pay attention to its subsidiary company, the subsidiary company as well as its sales offices management and the control, the base company finance control implementation needs to various subsidiary companies and subsidiary companys plan, the surveillance, the inspection and the inspection, but budgets the management is these work core. This article first makes a synopsis for Guotai Junan Securities Corporation, then carries on the concrete elaboration to its present budget management present situation, finally looks through the fundamental research and the real diagnosis analysis to find the question of the budget management, for example: the budget management can not change along with the market,and unifies the related budget management theory knowledge and nowadays management strategy and the plan to put forward the rationalization proposal,helping the company to carry on the right budget management.Keywords: Budget management Guotai Junan securities Strategy Performance evaluation Company risk control目 录一、国泰君安证券公司的简介1二、国泰君安证券预算管理的现状分析2（一）国泰君安证券所处环境的分析2（二）国泰君安证券预算管理执行状态2三、国泰君安证券预算管理中存在的问题4（一）预算没有随市场的变化而变化4（二）各部门对制定的预算存在理解上的偏差5（三）预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制7四、提升国泰君安证券预算管理的建议9（一）帮助公司明确未来的战略方向，完善信息沟通的渠道9（二）对预算管理的相关人员进行培训指导9（三）分析差距原因，及时采取相应的对策，建议年中进行调整11（四）设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行11参考文献13一、国泰君安证券公司的简介国泰君安证券公司是由原国泰证券有限公司和原君安证券有限责任公司通过新设合并、增资扩股，其写字楼于1999年8月18日组建成立的，目前注册资本47亿元，2010年底净资本173.7亿元人民币，第一、二、三大股东分别为上海国有资产经营有限公司、中央汇金公司和深圳市投资管理公司。公司所属的5家子公司、26家分公司、180余家营业部，分布于北京、上海、深圳、香港等全国各地，是目前国内规模最大、经营范围最宽、机构分布最广的证券公司之一。国泰君安公司自成立以来，即根据公司法、证券法、证券公司管理办法等有关法规，按照股东利益最大化和保护投资者利益的原则，建立并逐步完善了以公司章程为核心的规章制度体系，包括三会议事规则、下属各专门委员会的议事规则等，逐级健全了股东大会、董事会、监事会和经营班子及专业委员会构成的规范化的议事决策结构。同时，公司还建立了权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，形成了完善的议事、决策、授权、执行的法人治理结构体系。其始终致力于利用先进的信息技术来提升企业核心竞争力，充分发扬能打恶仗、善打硬仗的“IT铁军”精神，发挥自主研发能力和运维能力，以及夺得多个行业IT应用第一的优势，致力于在业内创造难以比拟的领先IT水平。公司坚持“监督与服务”并重的现代企业审计理念，以防范和化解公司经营管理的风险重点为导向，采取现场审计和非现场监控有机结合的审计方式，客观公正地对公司所属的各业务经营、管理及支持部门、包括海外机构在内的各分公司、各区域营销总部及其网点的各项经济活动和内控制度适当性、合法性和有效性开展定期的、不定期的或持续的、常规的或专项的审计监督评价和咨询建议。二、国泰君安证券预算管理的现状分析（1） 国泰君安证券所处环境的分析2011年，世界经济复苏道路曲折，中国经济下行，通胀超越预期，经济延续回调趋势，货币政策紧缩效果逐步显现。证券市场走势偏离预期，A股指数向下破位，市场成交量呈逐步萎缩态势，经纪业务佣金率大幅下滑，券商业绩遭遇严峻挑战。另一方面，一级市场延续活跃态势，创新业务快速增长，行业总体机遇与挑战并存，竞争日趋激烈和多元化，部分券商凭借合理的业务布局及快速发展的创新业务实现超越行业水平的业绩，行业转型的大幕已徐徐拉开。国泰君安证券作为综合型的证券公司，在整个行业当中的优势也非常明显。首先，国泰君安第一、二、三大股东分别为上海国有资产经营有限公司、中央汇金公司和深圳市投资管理公司。公司所属的5家子公司、26家分公司、180余家营业部，分布于北京、上海、深圳、香港等全国各地，是目前国内规模最大、经营范围最宽、机构分布最广的证券公司之一。其次，在2006年时荣获21世纪“券商综合实力大奖”，2007年再获21世纪“券商综合实力大奖”、“最佳经纪奖”、“最佳自营奖”、“最佳创新奖”、“最佳债券发行奖”和“最佳衍生品套利奖”。(2） 国泰君安证券预算管理执行状态随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，国泰君安证券原有的预算管理体系在满足企业内部管控应对市场竞争方面捉襟见肘，此时公司管理层也认识到为顺应公司的发展，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系刻不容缓。结合安达信2010年对国泰君安证券预算管理的研究及实践调查，我对国泰君安目前的预算体制进行了剖析，主要有以下几点内容：1、两级架构，多级管理的组织方式国泰君安证券在成功地进行了股权改制和辅业剥离之后，逐步形成了两级架构，多级管理的组织模式，即总部对二级控股子公司的战略，大额投融资决策进行直接管理。二级控股子公司则负责自身及所属下级单位的运营管理。然而这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现公司的产业板块发展思路。2、分散的会计核算及报表体系国泰君安证券下属子公司按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一，这样下去只会导致总部与各子公司的会计报表不一致，影响整个公司的发展和未来一年公司预算制定的难度。3、预算管理体系难以满足战略发展的要求根据公司战略发展要求，国泰君安总部组织各下属子公司编报预算，然而这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导，绩效考核目标及执行分析以经营责任书为准，预算的目标导向弱化。4、国泰君安目前的预算管理缺乏有效地预算工具 国泰君安证券原先使用Excel编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在缺陷或者不足，难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算，无法进行事中控制，预算编制工作量较大，难以多角度，灵活，立体的反映数据，公式，设置复杂，易出错，多套数据易混淆。 虽然随着市场化进程不断加快，国泰君安证券的预算模式有所改善，但是主要问题还是不容忽视的，比如说，预算编制过程过于耗时、成本太高，预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率，预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加，只是强调上下级的垂直命令与控制等等。预算管理应该从股东、经营者、各部门乃至每个员工的责权利关系角度出发，将目标层层分解到各个职能部门，使其各自权限职责得以明确和细化，从而使管理更为科学，预算的决策、执行和考核也得到高度协调和统一，然而国泰君安却没有做到这一点。全面预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各管理层次的权利配置、责任安排和利益分配的内部管理和控制机制，用以不断实现公司治理的权力配置功能、制衡功能、约束功能、激励和协调功能，从而大大提高公司内部治理效率，是公司治理的重要手段。国泰君安存在公司治理结构与全面预算管理问题，而这种问题源于企业所有权与经营权分离所导致的代理问题，其本质是一种控制与激励机制的制度安排，用以支配企业中若干有重大利害关系的团体。公司治理中心问题就是解决代理问题即如何使代理人维护委托人的利益问题，就是如何建立起有效的激励约束机制，促使经营者为所有者的利益最大化服务。全面预算管理是集团企业治理结构的必然选择，其能很好地解决股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预，高代理成本和低代理效率，集团治理结构失衡，激励和约束不相等问题。此外，全面预算管理的问题中行为因素主要来源于信息不对称以及道德风险，而这正是产生代理问题的主要原因。三、国泰君安证券预算管理中存在的问题（1） 预算没有随市场的变化而变化所谓弹性预算又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算，以便分别反映在各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平。弹性预算的优点在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的范围,更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时,对预算作频繁的修改；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。 国泰君安证券在制定完预算时，要求各部门严格按照此预算执行，这大大削弱了预算的作用。我们都知道市场永远处于瞬息万变之中，不可能定位在一个点上，就算预算制定的甚是完美，如果不懂得变通，也是毫无价值的东西，而国泰君安证券目前正处于这样的境况，预算缺乏弹性，国家出台了一项经济政策或者外围市场出现了一些较大的变动，它所制定的预算不会随着这些信息的产生而作相应的变动。其次，国泰君安证券使用的市场研究手段以及得出的结论不能完全指导公司年度预算的制定。 在证券行业当中，基本面分析和技术分析可以说是股票分析的两大支柱。所谓基本面是指对影响股票市场走势的一些基础性因素的状况，通过对基本面进行分析，可以把握决定股价变动的基本因素，是股票投资分析的基础。从基本面可以看出一个国家的政策环境，经济环境，整体的一个市场概况，也就是说它的一个大致走势，虽然在正常情况下，基本面分析重点放在行情大势上，不被日常的波动迷惑，结论明确，可靠性较高，指导性较强，从长期观点来看，对它们的应用可以产生重大的结果。有些市场人士认为，基本分析的位置是对中线和长线交易者的作用。然而，告诉短线交易者，基本因素可能不会产生他们所追求的结果。那些希望建立庞大头寸、坚持头寸方向、时间许可还可能在按比例基础上增加头寸的人，他们可能做得很好。相反的是基本面分析，它搜集数据的能力有限，不可能完全掌握市场的供需关系，而且不是所有的基本因素在任意时间点都能获取，不同基本因素的重要性在不同时期发生变化，难于知道哪些基本因素在什么时间是最重要的，大多数基本因素统计只在事后可以获得，当它们经由不同政府机关或遍布世界的新闻通讯社收集时，它们经常成为陈旧的信息，并不必然反映最近的形势。基本面数据和供求态势的结论是相对确定的，而行情价格却是动态变化的，如何把握价格在顶部和底部运行时所处的不同阶段以及对应的基本面状况，对于没有受过专业训练的缺乏交易经验的人来说是一道难题。另外在交易中还会出现一些突发因素，超出已知的基本面之外的，有些事无法预测和量化的。再拿技术分析来说，虽然它具有数学的严谨性，利用各种资料，没有收集资料的痛苦，且建立在一定的模型基础之上，直观，客观，非主观性。有一定的经验性，各种指标都是经过处理后的结果，但是处理后原始信息有所损失是必然的，有一定的滞后性，有时候会出现技术性缺陷，再加上不可能有完全相同的情况出现，出现的差异有可能会使投资者判断失误，另外如果大多数人都在使用同一种技术分析方法，这些技术方法的有效性也会打折扣。所以说研究手段的完善与否直接关系到公司年度预算制定的精确性。（二）各部门对制定的预算存在理解上的偏差全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。 1、固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 2、弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。 3、滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。4、零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 5、概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。在早期，国泰君安证券还没有形成完善的预算管理制度时，会出现一些难以驾驭的问题，正如上面所说的缺乏清晰的预算编制流程和统一的预算编制方法，致使在预算具体的编制过程中，操作口径不一致。股东大会在编制预算时选择概率预算，因为在证券行业，一切都是按照风险-收益这一模式进行的，也就是所谓的概率问题。国家经济不断走强，外围市场利好不断，自然证券业也会处于一片欣欣盎然之中，反之亦然。而对于财务总部来说，它可能更多的选择固定预算，也就是说财务总部会依据可实现的业务水平编制预算，这样一来，由于选择的方法不一致，考虑的因素也各不相同，编制的操作口径也就可想而知了。 还有就是国泰君安证券在实际的预算管理操作中，由于内部控制出现了一些问题，导致其缺乏横向和纵向之间的有效沟通，最终对所制定的预算存在理解上的偏差，比方说，董事会下达一份今年的预算方案，要求各有关部门按照有关规定执行，但是由于没做好关于预算计算方法相关方面的沟通，导致预算在执行的时候存在偏差, 最终导致预算不准确，缺乏效率。而且国泰君安认为预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了，所以总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法提出改进建议。 下面我们来看一下国泰君安证券各部门之间的层次结构图：股东大会战略委员会审计委员会监事会监事会办公室董事会风险控制委员会总裁（办公室会议）董事会秘书处总裁研究所稽核审计总部人力资源总部财务总部国际业务总部收购兼并总部企业融资总部机构服务总部清算总部信息技术总部图3-1 国泰君安各部门的结构图从纵向方面看，股东大会是一个公司最高的权利机构，下面设董事会和总裁，每一个年度股东大会都要根据市场行情和本公司的盈利状况制定相应的预算方案，由股东大会传达给董事会。从横向方面看，总裁下设很多个部门，制定预算方案的任务则由财务总部完成，财务总部根据自己的计算方法和考虑因素制定出一套预算方案。正如前文所说由于内部控制的问题，在制定预算的时候，股东大会没有采取听取意见的方法，没有和下设的财务总部进行有效地沟通，导致两者制定的预算存在一定的偏差，这样一来，若要重新调整既浪费时间又缺乏效率。如果说国泰君安证券的领导层做出的一个决定或者一个方案能够很好地传达到下面，然后再由各个部门的经理相互之间进行探讨，那么公司的发展将会走向一个良好的轨道。总而言之，加强公司的内部控制，实现纵向和横向的有效沟通，对于预算的制定会起到积极的作用。（三）预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制在布置预算工作的会议上，国泰君安证券的管理层要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。在那些管理层的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。其实预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略，如图3-2所示。绩效管理沟通 考核频率 预算实际执行情况 平衡分数卡v 年度运营计划 v 销售预测v 销售计划v 部门非财务类KPI部门预算个人绩效考核绩效管理报告体系执行部门业务规划战略规划图3-2 预算与绩效管理的关系虽然国泰君安证券的管理者认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。他们认为全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，其实不然。在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。四、提升国泰君安证券预算管理的建议（1） 帮助公司明确未来的战略方向及经营目标，完善信息沟通的渠道 1、制订战略，明确目标，实现可持续发展在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家中长期宏观经济政策，国泰君安证券应结合本公司目前的实际情况，必须很好地明确公司发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点，以便更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现可持续健康发展。高起点绘就发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划对国泰君安的发展起到很好的指导性作用。 2、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来很长一段时间，国家的经济增长速度仍会较快，对金融市场的关注度也会加大，这就为国泰君安证券赢得了良好的发展机遇，但同时应看到金融行业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高公司的抗风险能力，有效化解市场风险，国泰君安证券应该在公司的发展战略上突出经纪和承销这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他金融业务领域延伸，具体有如下设想： （1）借着公司在国内形象的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的金融产品，国泰君安证券要“走出去、请进来”聘请各大名校的资深经济学专家做市场分析，与其他金融行业长期保持良好的合作关系，争取成为他们的合作伙伴，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是国泰君安证券的业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和理财观念的提高，对理财产品越来越注重，因此业务向资产管理、期货买卖和证券投资顾问等方面延伸，发挥公司的人才优势，给客户提供满意的金融理财服务，扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将资产管理形成为公司主要的经济增长亮点。 （2）积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。 3、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案国泰君安要在做好公司现有人员素质情况调查的基础上，认真分析公司人才结构，根据公司未来发展需要，制定公司培养人才的实施计划。改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备，缓解和消除公司发展的“瓶颈”，同时应大力培养自己的一支投资分析师队伍，在优秀人才层层选拔当中，注重个人的修养和人生价值观,培养他们能够独当一面的能力。（2） 对预算管理的相关人员进行培训指导 通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通，如图4-1所示。公司层面战略规划及行动计划业务部门股份转让中心固定收益部企融部营销部营业部证投部管理部门总裁办法律事务稽核审计人力资源清算，IT风控办汇总部门财 务图4-1 预算管理的总体战略规划如图4-1所示，国泰君安证券应该有一个清晰的预算编制思路，首先公司层面要有一个总体的战略规划和行动计划，将这一规划与各业务部门和管理部门进行讨论，沟通，指出其中不足之处，然后加以改进，完善，最后进行汇总，也就是财务部门。财务部门在得到相关数据后，应该结合市场环境和自身的实际情况编制一套完整的预算方案，在每年一度的股东大会上让参会的每一位股东都参加讨论，最终形成合理且可行的方案下达给每一个部门执行。国泰君安证券要想促使公司的发展壮大，建议其从基础做起，编制操作手册，对相关的预算管理人员进行培训，待严格考核之后上岗，预算制度才算是彻底的实施。公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制， 比如在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制，而在日本也有67的公司要求管理人员参与预算的编制。对于预算编制所使用的表格，应该既清晰又简单，没必要设置一些复杂的流程，只要把基本情况，收入，支出，现金，投资，和利润等主要因素考虑在内就可以了。比如在编制利润预算表时，我们需要考虑到国泰君安今年的营业收入，营业成本和营业利润与去年同等的时间相比较，计算出增减率。我们说编制预算是需要弹性的，要随着市场行情的变化而变化，所以这个增减率也不是固定不变的，其计算也只是一个概率问题，目的是让编制预算的部门对今年的计划有一个大概的认识。（三）分析差距原因，及时采取相应的对策，建议年中进行调整 预算的编制是一个周而复始的过程，必须定期的审核，然后进行完善，不断地调整。国泰君安现在的预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。 经调查显示，国泰君安的利润预算和管理费用预算都能够很大程度上实行的比较彻底，因为这些与传统的企业管理模式当中的计划利润指标和计划费用指标恰好相近，可以调整和控制的空间很小。而应收款预算、现金预算、应付款预算在执行预算方面受到很大阻力，因为这些指标与公司的权力利益相冲突，全面的预算管理就是使管理权限纳入受控体系，而这些问题得不到解决，一定会造成成本管理的难题，实际起到预算控制的部分是固定成本支出部分，变动成本预算根本得不到执行，造成控制比例不是很高。其实，如果成本预算管理真正起到作用，资金预算、应收应付款的预算自然就会受控。 所以在全面预算管理的推行过程和执行过程中，国泰君安的管理层应该有一个正确的认识，对其功能作用要做充分的了解，做到实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。（四）设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行下面我们举一个例子来进行论证。东超电子有限责任公司2010年未执行全面预算管理时的资产负债表和利润表与2011年执行全面预算管理后的资产负债表和利润表的对比表，如表4-1和表4-2所示： 表4-1 资产负债表 单位：万元项目2010年2011年差异项目2010年2011年差异货币资金100350250应付账款26003000400应收账款24002660260长期负债500600100存有者权益82008400200固定资产42504450200其他资产3