2009绩效管理工作总结

1 2009 年绩效管理工作总结 2009 年多半年绩效工作开展，从各部门反映情况来看，评价是试行失败，或失效的。但我 个人不这么看，我个人认为，这项工作在失败中有了一个成功的开端，也是每个公司推行绩效管 理必须经历的阶段。在此，本年度情况做简要的总结分析，不当之处，敬请上级指导。 第一部分:基本情况回顾 公司自 4 月底推行绩效管理,共计开展培训,及专题会议 9 次,16 小时。另外，自 7 月份以来， 公司原月度总经理会议以新的绩效分析会议的形式进行，共召开 6 次，22.5 小时。 表一:绩效管理有关培训及会议实施情况表 时期 时长（分） 主题内容 参加人员 缺席人 员 结果情况 4 月 25 日 70 绩效项目启动 小组成员 绩效项目按日程推行 4 月 29 日 120 目标管理培训 小组成员 董志勇 有部分人没交试卷 4 月 30 日 180 公司经营绩效计划研讨 小组成员 积极参与讨论及问卷 回复 5 月 18 日 120 绩效制度草案讨论、部门目标初纵横 协调 小组成员 绩效制度草案下发, 征求意见 6 月 15 日 240 月度考核流程宣讲，目标责任书初步 订案 小组成员 月度考核表依然不够 规范 6 月 19 日 60 岗位绩效培训 基层管理 个人岗位说明书依然 未被关注 8 月 18 日 60 绩效数据收集落实 小组成员 2 个指标不能收集到 数据 10 月 15 日 90 绩效管理综合培训 中层人员 董志勇, 黄总,冯 春光 3 人未将问卷没答完 10 月 30 日 80 绩效管理认识及制度培训/技术部月度 绩效考核表制订 基层管理 对绩效管理有了基本 认识 小计 1020(计 16 小时) 表二：月度绩效工作会议情况表 从以上花费时间来看，共用了 5 个工作日，按一般小型公司绩效管理推行，时间是足够的。 但从以上会议及培训效果来看，效果并不理想。其原因是其一是组织者水平问题,另外与各人认识 月份 7 8 9 10 11 12 日期 7 月 3 日 8 月 4 日 9 月 4 日 10 月 10 日 11 月 3 日 12 月 3 日 时长 5 35 4 25 35 4 小计 225 小时 2 也有关系。在以下详细说明。 第二部分：不足之处原因分析 在管理界中常说，态度决定命运,细节决定成败。作为我们公司今年绩效开展的总结是很准确 的。任何公司绩效管理的失败，都不是一个人的问题，而是一个组织的问题。任何管理工具，都 是一个闭环，有一个环节出了问题,就会让其陷入恶性循环，最终全盘失误。以下就各层面作如下 检讨： 一、 推行者之错 1、 本项目引入时，是在 4 月份年中，只把此项工作作为试行。公司目标，部门目标设置是完成 后没有再与每个部门确认，正式签字。 2、 把关不严，每项工作都作的不够扎实，对出现细节问题没有及时纠正。 3、 对部门不合理指标，只提出修改意见，但没有最终深入落实。 4、 绩效管理是一项对人要求很高的工作，个人工作能力有待继续提升。 在 2010 年中，除了更正以上错误，提升能力，丰富知识。自己也非常渴求得到公司各位的 帮助，指导。 二、 定位之误 目前，没有把绩效考核看成公司日常管理的一部分，看成是与公司战略执行的一项工具。只 是看成是一般 50 多人的工作情况考核。 前者是普遍性的认识错误，一个公司的长远发展，并不是看今年如何，明年如何，必须有 长远规划，而长远规划靠什么去执行，这个工具就是绩效管理，目前在管理界别无其二。后者则 是认识错误，公司管理人员 50 人，占公司总人数 20%，刚符合管理中二八定律，即 20%人决定 公司 80%价值。还有，公司目前绩效考核是全员考核的，只是另外 80%的一线人员是，他们之前 原本就在实施考核，这些人是公司根基，目前考核的合理与否，先不能动，绩效管理制度是针对 公司全员的：“本制度适用于除总经理、副总经理之外公司所有员工” “12.3 一线销售人员、 检验人员、生产操作人员及辅助人员按公司现有考核办法执行。 ”就是这个意思。 三、 理念之误 有什么态度就有什么样结果，这是常理。中层管理中大部分人始终认为： 1、绩效就是考核，考核就是定指标，定目标。目标合理不合理，是公司的事，绩效管理员的 事，是老总的事。一开始认为是局外人。 这些问题，原因全部都归结为理念问题，只有把 思想上的事弄明白了，下一部才能把个工作开展好。想明白也很简单，绩效管理有三个层 面，到了员工层面，中层管理者就是考核者了。 作为部门的头，你没有责任有一个清晰的目标，给下属吗-于公 3 作为中层干部，享受应用的待遇，对公司贡献到底在哪里，如何用最简单、客观衡量。- -于德。 作为自己，我职业发展中进步，得失到底在哪里-于私。 另外，也必须认识到一个问题，世界上不存在绝对精确的测良工具，也不存在绝对公平 的考核指标，任何有效的考核指标都是相对的，指标设置，目标高低只是一种方式，目标改 善是最终目的。因此，中层管理人员必须作为一个主角出现，主动将绩效管理这个工具运用 到下属考核与工作改善中。 2、一些表现应当纠正 1) 知识培训：新的思想不愿意接受，总认为自己原有经验是对的。集中培训不注意听，下去从 不主动看课件，公司内部真正知道什么是绩效管理的没有几个人。对绩效管理各环节不了解， 只是把焦点放在指标是否合理，最终分数。 2) 执行：应付+拖延+ 回避。 绩效计划-目标不清。很多人不如何设置目标。数量、质量、成本、时间四个维度，人人 都知道，就是不想把事说的太明白。而别人修改了也不重视，工作中从不关注我的目标，月 初要开会了，会前一个小时，才知我还有个考核表呀，就把前几个月的拉过来，不知格式对 不对，对其“总结” ， “分析” ， “改善”了事。 绩效总结-保持低调。不想回顾，达到了保持低调作风，达不到原因很多，有可能是目标 不合理。 原因分析-借口在先。 改善措施-模糊不清，多数归结为要对员工培训。 对下属考核- 不愿意考核。 就整体认识、绩效考核开展程度、绩效习惯几方面，客观而言,这方面做的最好的是,计划 部、行政部、财务部、设备车间等几个部门。最差的是品管部。 四、信息障碍 绩效管理工作中有两个困惑，之一：绩效管理人员永远只是一个绩效管理体系的建立者，而 不能决定考核指标的有效性，存在障碍是,行政部门是后勤部门，不了解生产经营信息，各部门报 表资料传递并不通过绩效管理员，而只通过事后收集数据是非常有限的。一个长期处在局外的人， 是根本不知道应该做什么，什么做得好，什么做的差，公司应当考核什么，最有效，前瞻性的指 标是什么。之二：处在生产经营之中的人员不了解绩效管理，认为这项工作与我日常工作无关， 不能解决我工作实质性问题,当然不会主动为自己设立有效的目标，更不会认真去思考工作改善提 高，只有发现出现指标不合理时才提出问题，而没实际解决方案。 4 当然这也是所有开展绩效管理公司的通病。要解决这种局面，除绩效管理人员主动沟通外， 公司上下，必须排除以上对绩效管理定位、理念的错误、纠正日常工作中不当表现。 第三部分：工作改善方向 在 2009 年中，有很多失败的教训，其中最重要的是目标制订不够严谨，工作不扎实，工 作方法问题等几方面问题，因此，2010 工作计划就是，从以下方面入手进行工作改善。 一、从源头着手，制订好目标。 目标制订的源头在高层管理者年度规划要求，及对公司现状的分析；方法还是目标管理为核 心：要求各部门,首先要明白自己与部门的目标，公司上下沟通,双方协调，全面思考，结合历史 水平、行业要求、客户要求。质量要求，预算要求。制订好 2010 年目标，编制考核手册，充分 宣导。计划在 1 月 20 日完成。 二、绩效理念培训、行为纠正相结合。 高层是最好的培训师，只要他们一言一行，也胜过绩效管理人员一个人培训一个小时。另外， 2009 培训进行了几次，但忽视了对行为的纠正。所以没有起到相应的效果。说起容易，作起难， 需要公司上下共同监督。对所有环节按绩效制度严格执行。计划在 5 月份之前开展相应的培训。 如果公司在许可的情况下，绩效管理结合企业文化内容，进行实施。 三、工作方法改变 2009 年由于绩效工作在试行当中，很多工作开展滞后，总为别公司公司考虑太多,为别人让路。 没有把绩效工作的重要性体现出来。这种状况重要是自己工作方法的问题。在 2010 年中，将严 格以绩效制度、绩效考核文件为准则，开展各项工作。另外,在对过程的考核中注意与质量管理体 系中方法相结合。 四、坚持与改进并存 绩效管理工作开展成功的关键在于坚持。目前，公司处于在试行阶段，也没与工资挂钩。如 果与工资挂钩，矛盾还会更加多。除了给必要的解释与改进外，考核之路不能动摇。主要是高层 管理者坚持。不能因为，出了问题就停止，再回到以前状况。这样就前功尽弃。以后过一些时间 再开展就非常困难了。比如,有很多人就因为绩效考核，影响了收入，想因此离职，这是必须面对 的问题，这种情况之下，必须首先要保证绩效面谈，其次要确认考核是否准确