2011年第七期福卡经济预测文章选读

经 济 预 测 （2011 年第七期文章选读） 集团办公室汇编 2011 年 7 月 27 日 目 录 一、领导风格说大小 二、三大原则八项注意 三、简单而性感 四、 “经营”要变化， “管理”需坚持 内部资料 注意保存 3 领导风格说大小 举重若轻、大题小做的大领导，在战略上具有优势；更有推动时局、大变 面貌、推进情势的天然力量。举轻若重、小事大忙的小领导，则在和平时期或 在战术性工作过程中，更有其“适宜性” 。 领导干部大体可分为两种：一种是“大领导” ，一种是“小领导” 。这里说 的“大”和“小” ，并不以职位高低论，有的人职位高，却是“小领导” ，有的 人职位低，却是“大领导” 。 大领导是“调控型”领导，小领导是“工匠型”领导。大领导应付裕如， “眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗” ；小领导急不可耐，总是忙。大领导忙大 事、忙职分事，忙得其所；小领导凡事忙，分内分外都忙。大领导干大事犹如 做小事，平心静气，惠风和畅，什么事到他那儿都云淡风轻；小领导有点事儿 就折腾，弄得惊天动地。 大领导放手，喜用“有能耐”之人；小领导抓事，偏好“无威胁”之徒。 大领导自己不忙，忙的是他的下属，让下属越忙越有积极性。小领导则好大喜 功，凡事好当“第一小提琴手” ，对布置下去的事总放不下心，总会跨过管理层 级，直接干预， “亲自”指挥。 故大领导之“大” ，是胸襟格局大，是掌控能力大，是气度开阔，思路清晰， 大智若愚，善于授权。有这样一种说法：一流的领导者，使人感觉不到他的存 在；二流的领导者，只能让人仰视。 小领导浮华，大领导沉静。小领导总是不断发出各种声响，所谓“报纸上 有字、电视里有影、广播中有声” 。上午开会，下午调研，晚上加班。周一说教 育是根本，周二说农业是基础，周三说科技是关键。到了乡下，让你种果树； 到了集镇，让你盖大棚；到了厂矿，让你搞技改。整天忙忙碌碌，真可谓“万 事劳其形” 。 美国通用电气公司前首席执行官韦尔奇认为，领导者“忙碌”必须有意义。 韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作 90 小时以上，我对他说：请你写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工作。仔细审视后，你会发现，其中至少有 10 项工 作没有意义或是可以请人代劳。 ”韦尔奇说，有的领导者赞美勤奋而漠视效率， 追求数量而不问收益。勤奋对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与 “必须亲自操作”时，才有正面意义。 大领导玩大略，小领导玩小智。小领导忙碌，但行政绩效低；大领导从容， 但行政绩效高。他们团队风格面貌也会不一样，小领导的团队，一般难以容纳 高端人才，大多会由循规蹈矩、唯唯诺诺、能力平平者组成。 当然，不同风格，有时各有所宜。举重若轻、大题小做的大领导，在战略 上具有优势；更有推动时局、大变面貌、推进情势的天然力量。举轻若重、小 事大忙的小领导，则在和平时期或在战术性工作过程中，更有其“适宜性” 。毕 竟，对于变数不大的日常行政的“平庸”过程来说，小事大忙、细雨密云，有 时也是难以避免的，也有一种存在的“合理性” 。 三大原则八项注意 三大原则 效能原则 “杀鹅取卵”的教训几乎妇孺皆知，但仍有一些企业领导为了眼前的“金 蛋”不惜铤而走险。效能原则既非“重蛋轻鹅” ，也非 “重鹅轻蛋” ，而需要在 蛋和鹅之间、短期和长期之间、产出和产能之间保持有效的平衡。 诚信原则 卓越领导需要经常扪心自问：如果我们有志成就百年老店，哪些可为哪些 不可为？沃伦巴菲特在用人时非常看重三方面：一是个人诚信，二是聪明才 智，三是充沛精力。如果你没有第一个，那后两个会毁掉你。 责任原则 责任原则指出，面临任何经营环境，企业领导者都有选择的自由，但关键 是要承担相应的责任，承担与其角色相应的内外责任。 效能、诚信、责任三大原则，既相互紧密联系，又互有区别和侧重。 八项注意 第一项注意：思维先于行动 思维决定着行为，行为决定着结果，所以“小的改变，改变外在的行为；质 的改变，改变内在的思维。 ”中国传统思想也特别强调“授人以鱼不如授人以渔” ，前者只能解决一顿之温饱，而后者所传授的理念和方法则让人终身受用不尽！ 5 第二项注意：信念重于目标 目标对于企业管理来说当然是不可或缺的，但仅有目标是不够的。专家曾向 管理者提出的三个经典问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们 的事业究竟应该是什么？这既是对目标的澄清，更是对信念和心灵的追问。 第三项注意：方向重于速度 在全球竞争如此激烈的时代，已容不得任何企业“埋头拉车”式的农耕节奏。 既抬头看路，确保正确方向，又保持合理经营和适度发展，已成为企业领导者 必须兼顾的难题，否则速度越快，可能倒得越快。 第四项注意：专注重于多元 在夏季奥运会和冬季奥运会中，都有全能项目，全能冠军尽管整体成绩非常 优秀，但其中任何一个项目的单项成绩都难以与专业选手相抗衡，原因不言自 喻。但作为企业领导者，多元化的诱惑是如此之大，回顾一下近三十年来声名 显赫的中国企业有多少是专注在一个领域精耕细作，做专做大做强的？少之又 少。 第五项注意：释放重于控制 知识经济时代的员工有了越来越多的选择权，特别是更注重个性和自由的年 轻一代大量进入职场，这对领导力提出了新的挑战。他们作为知识工人更希望 领导是导师和教练，而不是老板和监工。他们所欣赏的不是等级、权威、控制， 而是尊重、认可、激励，企业领导者能否认识到他们的需求，并将他们的才干 和激情最大程度释放出来，是检验个人领导力和企业竞争力的核心要素。 第六项注意：系统重于个人 一个企业拥有一位杰出的领袖，是企业的幸运，但如果这位领袖的背后没有 足够深的“板凳”系统与制度，如果企业将自己的命运仅仅维系在一位领 袖身上，这将是企业的灾难。领袖之所以伟大，主要不在于其独特的魅力，而 在于其留给组织留给后来者的系统、制度和传承。卓越的系统必须能够以实现 最高目标为导向，激发人们全力以赴，独立于领导者而运行，超越领导者而持 久存在。卓越的领导是谦逊和低调的，当领袖的故事和光芒褪去时，系统才显 示其永恒的力量。 第七项注意：选人重于用人 什么是独特的才干？才干不同于普通的知识和技能，而是你精神世界中的四 车道高速公路，它们决定了你的贯穿始终的思维、感觉和行动。喜欢做，擅长 做，做得乐此不疲，做得事半功倍，做得贯彻始终，有这种持续的感觉和行动， 就是独特才干的体现。卓越领导人就是员工“独特才干”的发现者、培育者、 释放者，都是人力资源管理者。 第八项注意：卓越重于优秀 优秀是卓越的最大敌人，当我们认为自己优秀的时候，就会眼光向内而失去 对外部世界的敏锐和好奇，就会闭关自守夜郎自大，失去变革的动力和激情， 失去对更高目标和卓越的追求。 简单而性感 通用电气前 CEO 杰克韦尔奇一开始也没有想清楚领导人才的标准，但是 他花了很多精力思考这个问题，终于用三个 E 代表他对通用电气领导人才的选 拔标准：第一个 EEnergy，做事情要有激情；第二个 EEnergize，作为 一个领导干部，要让自己的团队做事情有激情；第三个 EEdg，勇气。对人 对事要敢于采取果断措施，以确保公司生存和发展。后来，杰克韦尔奇觉得 3 个 E 还不够，于是再补充一个 EExecute，执行，即完成使命的效果。 不难看出，前面三个 E 是为领导人才设定的能力标准，第四个 E 是业绩标 准。杰克韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说：“我的工作是发 展人才。我是培育我们 750 位高管的园丁。当然，我也要除去杂草。 ”杰克韦 尔奇喜欢早期发现人才，持续关注他们，不断给他们新的更大的挑战。他给他 们具体的建设性的反馈。他和他的高层团队定期、系统性地煮酒论英雄，其间 所用领导人才标准，正是这四个 E。 苹果电脑的创始人史蒂夫乔布斯对领导人才及所有员工有两个判断标准： 第一，要聪明。这位富有传奇色彩并且以霸道著称的董事长最受不了的人 7 就是笨人；第二，要有激情。这位以完美主义者著称的董事长认为，只有对工 作有激情的人，才能够把事情做得好上加好。盛大创始人陈天桥只用达到三个 标准的人当领导：好人、明白人、能人。好人，就是要求一个人有基本的诚信， 与人为善。明白人，就是在自己的岗位上知道该做什么，以及为什么这样做。 能人，就是有本事为企业创造价值的人。 联想创始人柳传志对领导人的要求有三条：搭班子、定战略、带队伍。这 是对于领导人才该做好什么的要求，但是什么样的人才能够搭好班子、定好战 略、带好队伍？柳传志的具体想法并不广为人知。 海尔创始人张瑞敏把员工分成三类：人材、人才、人财。人材，就是听话 肯干的员工，是好材料，但是还不是人才，有待开发。人才，就是有能力的员 工，但是，尚未为企业创造财富，所以，还不是人财。人财，就是对领导干部 的要求了：不仅有能力，而且能为企业带来财富。 华为创始人任正非的人才标准最简单，只有一条，只有两个字：简单。任 正非对这两个字的诠释是：心里不长草，想法单纯，一心干事业，没有私心杂 念。 以上这些商业领袖为自己企业领导人才定的人才标准，其实都不完整，甚 至有些并未涉及领导力的实质。但是，他们的标准无一例外都是他们自己智慧 和性格的产物。正因为如此，他们才会不遗余力地去推广，时时刻刻地应用。 总结而言，这些富有个人魅力的商业领袖，他们定出的领导人才的标准符 合两个“S” ：Simple( 简单)并且 Sexy(性感)。 首先，他们的标准非常简单，最多的才 4 条。也许不够完整，但是正因为 数量少，重点才突出，才容易记住。郭士纳在他的自传谁说大象不能跳舞 中讲述，当他发现某咨询公司为 IBM 设定的领导人才标准居然有十一条，他感 觉太多了，没法应用，于是把它简化成三条：这就是“力争取胜” 、 “快速执行” 和“团队精神” 。郭士纳化繁为简，大胆取舍，也是出于实际效果的考虑标 准多了，一定不容易落地，这一点，得到了实证研究的证实：一项关于领导力 标准的研究发现：最佳实践公司领导力标准的数量显著少于对照组公司。 其次，他们的标准非常“性感” ，就是说他们定出来的标准，或者朗朗上口， 或者个性鲜明，或者充满智慧，恰如倾国倾城的美人一般，给人留下深刻印象， 让人看一眼就不能忘怀。 “经营”要变化,”管理需坚持” 经营大于管理 经营决定生死，因为经营如果做不好，企业别想活好。试想如果做的事情 本身是错的，那么无论管理做得多么好，其实都没有意义。 说经营大于管理，我们还可以用“纲举目张”这个成语来比喻。也就是说， 经营是纲，管理是目。经营在先，管理随后，管理服务经营。 经营要给管理画圈圈，定基调。例如当一个企业在经营上选择了高档奢侈 品的时候，也就意味着它必须实施严格的品牌管理。一旦选择了薄利多销的低 档品，自然就要精打细算，把成本管理做到极致了。 一个行业在快速发展时期，即便粗放式的经营管理也能获得暴利，就像牛 市中的股票一样，傻瓜去买也能赚到钱。可是当竞争越来越激烈，特别是市场 同质化竞争白热化的局面时，经营方略非得由粗放式管理转变为精细化管理。 而强化内部管理流程，积极引进外部人才，变“强人管理”为“常人管理” ，推 动组织运行机制建立；调整营销模式和产品结构等等，诸多管理上的变革措施， 都源自于精细化这一经营方针的引领。 管理不力，制约经营 如果把经营比作剑，那么管理就是剑上的柄。柄装得不好，或者是柄拿在 手里不顺手，甚至滑手、碍手、刺手，那么剑客就无法有力地击向敌人。那么 柄就成了制约剑客出手杀敌甚至于反被对手杀死的“罪魁祸首” 。 作为经营者，始终要弄明白，经营是龙头，但管理是基础，管理是为经营 服务的。管理始终贯穿与整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营；管理的 结果最终会在经营上体现出来，经营结果代表管理水平。 企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就像人的左脚 9 与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。 相反的，撇开经营，光抓管理，必然会使企业原地踏步甚至倒退。 企业的经营方向在没有重大因素发生时，需要相应稳定，但经营的方法、 手段却要随着市场供应和需求因时因地而变化，而管理思想则要跟着经营、环 境、时代、市场而调整。 中国改革开放 30 年，一大批企业快速崛起却又快速倒下，为什么？究其原 因，大部分是因为其在快速发展后不注意抓管理，忽视人才的培养，导致人才 跟不上发展的需要。早年的三株集团、爱多电器等无不如此。 如何把握经营与管理的关系 经营与管理是“你中有我，我有中你”的关系 经营与管理是企业齿唇相依的不可或缺的两个重要的不同领域，像人的左 脚与右脚，必须交替前行，齐抓共管，既外抓市场经营、又内抓规范管理，相 互促进，才能促进企业的健康发展。 民企在管理上需要坚持 经营需要时刻根据市场的变化而作出快速的决策，可能今天和昨天就可以 不相同，甚至下午与下午都会作出不一样的决策。在大方向、目标确定的前提 下，处理经营事务常常要快速、果断决策。 但管理却不是这样，管理是需要坚持的。管理需