在改革创新中规划实施企业erp系统.docx

在改革创新中规划实施企业 ERP 系统 【关键词】信息化 创新 规划 ERP 系统 【摘要】根据企业的战略目标和赢利模式，企业有针 对性的选择最适合自己的企业技术战略和实施的 ERP 系统， 从企业信息化的基础和战略到信息化规划的制定、实施， 都要依据企业的需求，在改革创新中克服和化解 ERP 项目 实施的难点和风险。实施 ERP 的过程，应把握好 ERP 数据 化过程，从实际出发，整体推进，抓好培训。 随着经济全球化进程的不断加快，以及信息、网络等 高新技术的飞速发展，每个企业都面临着全球化市场的竞 争，而信息化正以破竹之势推动着传统企业、传统管理模 式的变革，成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力， 快速应对市场需求迫在眉睫的重要抉择。目前，许多大中 型优势企业，认识到了这项工作的重要性，并且已经开始 投入运作和实施企业信息化。但我们也清醒地认识到，企 业信息化建设是一项十分艰巨的系统工程，它不是靠侥幸 得到的彩球，更不是可追逐的时髦。企业要上信息化，领 导班子必须充分认识到信息化建设的重要性，“一把手” 必须痛下决心加快实施的力度和速度，切实从企业的实际 出发，根据企业的战略目标和赢利模式，有针对性的选择 最适合自己的企业技术战略和实施的突破口，稳打稳扎、 步步为营、一丝不苟，使信息化工作真正成为推动企业管 理，提高效率，提升核心竞争力的推进器。 一、企业信息化的基础和战略 1、ERP 管理软件的本质是创新，是一种现代化的管理 模式和管理思想。 企业信息化是一项较为复杂的系统工程，不少企业的 领导对它还缺乏真正的了解，误认为 ERP 是一种单纯的技 术系统，没有认识到 ERP 管理软件的本质是创新、是一种 管理模式和管理思想，或者说是现代先进的管理技术、管 理理念。国内外的实践反复告诫我们，ERP 系统本身及其工 程的规划实施都存在着巨大的创新空间。正如 ERP 是在 MRP 和 MRP的基础上发展起来一样，它是现代化工业生产实践 和现代工业技术创新中发展起来的。而今天的 ERP 同样会 在现代工业的高级阶段工业信息化和在信息网络技术支 持下的现代流通业的可持续发展中，在客户关系管理和供 应链管理的整合、重组、优化、再造中实现新的突破和跨 越。实践证明，企业信息化建设和 ERP 管理软件的推行， 必须从每个企业的实际出发，因地制宜，决不能不顾企业 的需求，而照搬照套，这样做结果是，人家的东西没有学 到手，自己的东西反倒丢了，造成企业管理的混乱。 有些企业现代化设备不缺，缺的是现代化管理，而现 代化管理首先要求管理者要具备先进的现代化管理理念。 现代化管理以人为本，要发挥人在信息化建设中的决定性 作用，清除“全套解决方案”、“不上信息化系统等死， 上了信息化系统找死”等误导，把握 ERP 管理软件的本质， 在实施中必须按“三分技术、七分管理、十二分数据”的 规律办事。企业信息化建设重在应用，而应用必须扣紧企 业需求。从企业实际出发，让 IT 技术真正转化为企业核心 竞争力，实现传统企业业务与 ERP 系统完美的结合，在结 合中创新，在创新中升华。市场承认后来者，市场也无情 地淘汰落伍者。因为从企业战略的高度规划和实施 ERP 系 统工程，才能突破 ERP 的围墙和困境，才能获得更为广阔 的市场空间。 2、在企业里什么最重要？ 笔者认为是企业的战略和它赢利的能力，战略和商业 模式是两个互为补充、相互依存的企业管理工具。商业模 式是企业在目前经营环境下赖以赢利的经营模式，它包括 企业同有利害关系的所有各方提出的价值建议及为了兑现 建议和利用所获得的回报进行的经营活动，它由每一个企 业经营组织中最基本的元素构成。而战略则包括公司在产 业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在快速 变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是对企业自身商 业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。它是企业未 来的竞争优势，是企业利用这些能力和优势获得持续成功， 把企业做强做大立于不败之地的法宝。所以说企业的战略 是企业的灵魂，关系到企业的生死存亡。它是企业的一切 经营活动的依据，它更是企业信息化建设的基础和依据。 3、企业信息化的真实目的何在？ 答案绝大多数是：为了节约成本。回答无疑是对的， 但它不全面。因为信息化的投入不能简单认为是节约成本， 还要为客户创造更大的价值，进一步可以实现信息沟通、 资源共享，对市场需求做出及时响应。这个问题的关键就 要看企业的价值定位是什么，企业的战略是否与信息化战 略相匹配、相协调、相吻合，因此不能简单地说上信息化 就是为了节省成本。企业为了适应客观环境的变化，必须 依靠现代信息、网络等高新技术和资源，通过信息化网络 和计算机技术构成新的平台，来提高企业综合运作能力， 实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企 业的核心竞争力，从而成为实现企业战略目标的一种有效 支撑。 企业的信息化，首先应站在企业战略目标高度来考虑， 必须依据企业的经营、营销战略考虑，从企业的实际出发， 来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的 长远战略规划的目标和定位制定，统一规划、统一领导、 统一标准化管理，选择最适合自己的技术战略、实施战略 和策略，系统的、全面的、统筹兼顾来思考问题，形成的 业务、流程、组织策略才是合理的。经营环境在变，市场 在变，竞争对手在变，企业的战略策略、管理也要随之调 整。因此，我们既要有快速反应、有预案可供选择的对策， 又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽， 尽量减少影响，降低损失。实施 ERP 的过程也是理顺供货 渠道与供应商、客户的关系，规范秩序，整肃内部，建立 各种内控约束机制，清理一切不适应市场竞争需要的陈规 陋习；内聚人心，外树形象；建立对市场快速反映满足顾 客需求的机制；同客户、供应商建立战略联盟架构的伙伴 关系，重组供应链管理流程，形成有效的管理手段，并能 够适应变化。可是，仍有不少企业虽然知道自己的问题的 根源在哪、有多么严重，也认识到企业搞信息化的重要性、 紧迫性，也知道企业搞信息化能够降低运营成本，加快交 货期、提高管理效率和服务质量，更好地为客户服务，但 在信息化实施过程中，由于传统的观念和多年形成的积习 作用，就自觉不自觉地被习惯拖住而不能自拔。虽然把手 工操作变为计算机操作，自动化了，但仍按过去的习惯去 思维，信息化真正的效果就难以真正达到。这是实施信息 化中最大的忌讳，它给企业造成的不良后果，远比企业所 得到的眼前那一点利益、那一时的满足要大得多。 二、企业信息化规划的制定、实施，都要依据企业的 需求与时俱进 一是企业制定信息化规划，不要盲目和过分依赖 IT 企 业公司。这可能是由于企业对信息化技术、对企业如何实 施信息化不大了解，有畏难情绪，不知道如何抓。 二是企业有关信息化技术人才缺乏，没有这个能力， 就想依托 IT 企业公司来完成企业的信息化规划。由于 IT 企业技术人员不是搞企业经营的，对企业的实际情况，不 经过一阶段时间深入调查，难以掌握企业真实情况，尤其 是企业的商业经营模式、发展战略、经营战略、决策战略、 战略意识、价值观念、眼光胆识就难找准，因而，做出的 企业信息化的规划和实施方案，很难符合企业的实际，仍 是两张皮。 三是企业对上信息化想一步登天，一劳永逸。不少企 业领导对上信息化有很大的盲目性，理想化，认为企业信 息是信息技术、万能工具，越先进越好，一用企业就能马 上改变面貌。这是非常危险的，世界上没有一劳永逸的事 情，IT 技术也是科学技术发展的结果，它本身也在日新月 异地向前发展，创新、淘汰，再创新、再扬弃，永无止境。 而企业发展也在不断地变化。国内外企业发展的实践证明： 中小企业 3-5 年要迈过一道坎，大企业 8-10 年就要迈过一 道坎，特大型国际顶级企业 15-20 年要迈过一道坎。能迈 过这道坎，企业就能持续发展，企业迈不过这道坎，就有 被淘汰的可能。我国企业正处于迅速变化期，10 年以上的 企业几乎都有很大程度的变动，那些调整发展的企业，特 别是以网络技术、信息技术为支撑的高科技企业，从组织 上、流程上经营模式上都发生激烈的变化，而传统的 ERP 由于原来技术系统的定型，势必跟不上快速发展的需要。 企业需要能随企业发展而成长的 ERP，是创新的 ERP，是适 应企业发展的 ERP。这就要求企业在上 ERP 系统时，在规划 和实施中针对企业需求和实际对 ERP 软件进行调整、补充、 完善，否则它就不能适应企业的发展，甚至阻碍企业发展， 成了企业的负担。从国内外 IT 技术的发展实践来看，企业 IT 系统规划较为合适的时间，应该在 3-5 年，如果时间过 长，首先它会被更先进的 IT 技术系统所淘汰，因为“摩尔” 定律仍在起作用；其次不仅会加大企业这方面的费用，而 且会给企业造成人力、财务、物力的浪费；第三会使从事 企业信息化人员的心理上和工作上产生压力，容易被领导 和其他职工误解，认为他们操作的系统“见效慢”、“水 平低”，所以在制定企业信息化规划时，要求统一规划， 统一领导、统一标准管理，分步实施，效益驱动，抓住重 点，整体推进，最后集成。 四是选择适合企业特点的 ERP 管理软件，是 ERP 实施 成功的基本条件。企业在选择 ERP 系统时，不是越先进越 好，也不是功能越多越好，只有适合企业实际需要的，才 是最好的。一要选择行业化的 ERP 软件。二要选择功能系 统稳定性好，集成性好和二次开发工具及其易学易用性强 的 ERP 软件。三要选择能适应本企业先进、科学管理方法 的 ERP 软件。四要选择能支持企业个性化服务的 ERP 软件。 五要选择实力强、信誉好、服务好的供应商。一句话，企 业需要的 ERP 是行业化的成熟产品，客户至上、服务第一 的 IT 企业。总之，选择好的 ERP 管理软件，是企业信息化 建设能否取得成功的关键，务必慎重抉择。 三、实施 ERP 的过程，是将 ERP 理念数据化的过程 实施 ERP，要用一段时间摸清企业家底，核准数据，理 清问题，这是高质量实施的基础。为此，必须做好三方面 的工作。 1、ERP 工程的实施必须精心组织，步步为营，不能急 于求成。 实践告诉我们，一些企业实施时因急于求成而造成中 断失败，一些企业因准备不足、仓忙上阵而停顿下来，甚 至失败。这些失败的一个重要原因，在于企业本身对项目 实施缺乏严肃认真和高度重视，想当然、凭经验办事，没 有制定周密的实施方案和可能出现问题的应对预案。 如果把 ERP 的项目实施只看成是单纯技术项目的实施， 在实施中必然要遇到种种阻力。实践证明 ERP 立足于数据 标准化、规范化操作的基础之上，实施是要有一定周期的。 尤其在企业信息化的初始阶段是企业对信息化认知和打基 础的阶段，更不能急于求成。 同时我们还要意识到：ERP 不同于企业的 MIS 系统， ERP 是一个企业的计划与控制，是企业管理信息化的系统的 集中，而 MIS 是一个个相对独立的子系统，而 MIS 是可以 一个一个罗列简单相加，它只是规模的扩大，单个功能和 整体功能并没有扩大，它不能像 ERP 那样可以整个系统整 合、优化，可以沟通共享信息，可以整合重组，提高管理 能力，而想急于求成，像实施 MIS 那样简单罗列来实施 ERP，不但不会成功，反面会阻碍它，导致失败，ERP 的实 施周期必须服从工程质量，而工程质量绝不能服从工期， 必须按程序、规范和规律办事，一步一步向前推进。 2、保证 ERP 项目实施的质量，最关键的一条是确保数 据的准确性、真实性。 ERP 运行基础数据来自企业，只有真实、可靠的基础数 据，才能运算出科学的结果。如果输进去的是垃圾，输出 的仍是垃圾。而要得到企业真实准确的基础数据，一要 “一把手”对 ERP 项目实施的真正理解和高度的重视，把 实施 ERP 引申为企业转换机制、提高管理水平、制度创新 的大好机会，把过去想办未能办到的事一同办好。二是对 企业家底进行彻底清理，要求从企业战略的高度和企业的 实际去把握，确保基础数据的真实性、准确性，严格纪律， 责任到人，奖惩兑现。对已摸出的问题要认真的进行梳理， 去伪存真，找出根源环节何在，是人为的、是制度上的缺 陷，还是流程上的问题，为企业完善制度和业务流程重组 奠定基础，使管理科学、透明、公开、更好地调动人的积 极性。对清理的问题，尤其是账务和物资问题，做到账物 相符，账账相符，不扩大、不缩小、不隐瞒、不虚报，夯 实企业的家底，审核出真实的、准确的基础数据，才能录 入，保证 ERP 的实施工程质量。 3、保证 ERP 工程实施的质量，必须强化实施中的标准 化管理工作。 标准化是一项极其重要的工作，它是实现科技创新的 技术支撑，也是我国入世后参与国际市场竞争，应对各种 技术性贸易壁垒的重要手段。标准化是为了适应信息化管 理的要求，在制定管理程序中，把管理的各种信息用统一 的标准予以规范。信息标准化是 ERP 建设的基础工作，是 实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和 系统建设的保证。因此在企业信息化管理中，必须要实行 标准化管理，没有标准，程序就无法制定；没有标准，运 作时无法按标准进行规范化管理。信息标准化工作，主要 包括信息化代码标准化、数据源定义标准化、技术规范标 准化、信息化技术应用平台标准化和业务标准化等。在上 ERP 系统时，从企业信息初始化数据建立商品、人员、组织 代码等应严格按标准化要求，规范化操作，标准化管理。 加大对标准化工作的监管力度。企业“一把手”不仅要率 先垂范，学习掌握标准，带头执行标准，以实际行动影响 教育员工，在企业内逐步形成一种至上而下，人人学标准、 用标准，处处标准化、事事标准化的良好氛围。唯有此， 才能保证 ERP 系统工程实施的质量。 四、抓好培训是 ERP 工程顺利实施的关键 ERP 项目实施成功的重要保证之一就是要抓好培训工作。 1、全员培训，理念先行，人的因素第一。 不少职工对企业信息化不大了解，认识不高，产生了 一些错误观念，怕“下岗”，认为领导“赶时髦、玩花样” 等。企业要针对这些错误认识，召开各种会议，采用各种 形式进行宣传、教育，多请 IT 企业做现场操作演示，使大 家亲身体验实行计算机管理先进性、高效率，体验信息化 的好处，澄清职工的模糊认识，取得认识上的统一。企业 决策者要求每一个员工只自觉地适应信息化的要求，而不 能让信息化适应每一个人，制定适者生存、不知者淘汰的 机制。通过这些教育活动，提高广大职工建设信息化的积 极性和信心。 2、企业领导层的培训，关系到 ERP 项目实施的成败。 对企业中高层领导的培训是十分重要的一个关键环节， 通过培训让企业领导对企业管理信息化，对 ERP 有充分而 准确的理解，使他们知道什么是企业信息化，什么是企业 电子商务，什么是 ERP，上企业信息化的重要性、紧迫性。 使企业领导从改革、创新的高度上去认识 ERP 的实施，认 识到 ERP 不仅仅是一个 IT 技术项目，而是一个现代管理的 技术工具，是现代化先进管理理念的管理模式，ERP 项目的 实施将推动企业管理观念的更新，促进企业经营机制的转 换，提高企业管理的水平，促进现代企业制度的建立。 3、要加强 ERP 业务技术骨干的培训。 业务技术骨干是 ERP 顺利实施的技术保证。在系统实 施前和实施中都要对他们进行必要的系统软硬件操作培训， 实施中要让他们直接参与数据的采集、熟悉各种业务的程 序和范围，以便在以后的系统运行中能维护以及二次开发 中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握、操作、维护 与创新，直接关系着 ERP 项目实施运行正常与否的关键， 他们与企业部门的一把手是 ERP 项目实施与运行的两大支 撑，他们之间的融通、协调、配合才能真正发挥 ERP 项目 的管理优势。 4、要加强各种业务管理人员的培训，而确保录入数据 的真实性，准确性。 要有计划地针对财务、采购、仓储、物流、生产、经 营计划等业务管理人员，进行贯穿于 ERP 系统实施全过程 的培训。尤其是在数据录入前的示范演示培训、试运行操 作培训，使其达到规范要求，经审核同意后方可录入。对 在关键程序、关键环节、核心流程、操作难度大并进行交 叉管理的地方，要重点培训，多演示、多做安全示范，采 用多种形式和方法，让他们反复搞模拟运行训练，提高学 习的可视性可操作性，使其收到更好的效果。只有夯实这 一层，才能使 ERP 实施时少出或不出差错。 五、紧紧抓住 ERP 的重点“企业要求”，从实际出发， 整体推进 实施信息化的企业和负责实施 ERP 项目的 IT 企业，都 应十分明确和掌握企业的需求，咬住 ERP 项目实施的重点。 国内外的实践反复告诫我们，一个企业的信息化建设必须 是系统的整体建设规划，具有远近结合、统筹兼顾、内外 交流，上下沟通、整体协调。系统集成的发展目标和蓝图。 在实施中坚持统一规划、统一领导、统一标准，夯实基础， 抓住重点，整体推进。实施方案要从整体系统和战略的高 度出发，从不同层面多角度地分析本企业同主要竞争对手 之间在成本、品牌、营销方面的差异，通过纵横的对比分 析，找准影响企业核心竞争力的主要原因，通过 ERP 系统 的整合优化和业务流程、工作流程的重组挖掘出新的潜力。 企业通过 ERP 系统在市场上建设什么样的竞争优势，采用 何种营销战略和策略。这不仅要考虑企业今后的长期发展 战略，又要同企业现实的实力状况结合起来，谋划出企业 当前和近期在经营和发展中最急需解决的焦点和瓶颈问题 的策略。在制定了总体目标和阶段目标后，只有分析企业 现有业务工作流程、组织架构在哪些方面未实现对市场的 快速反应，未快速满足顾客的需求，并对不适合需要的方 面进行补充、改进和完善，才能真正有效的发挥 ERP 的管 理功能和竞争的优势，才能使企业更快地发展壮大起来。 六、在改革创新中克服和化解 ERP 项目实施的难点和 风险 在整个 ERP 项目的实施过程中难点是业务流程的重组。 ERP 系统以规范优化业务流程为前提，因此，要成功地应用 ERP 系统，就必须对企业流程，工作流程进行重新设计和优 化，坚持与改革同步进行，整体推进，在改革中求发展。 ERP 工程必须从企业的整体组织再造和业务流程、工作流程 的设计优化中进行改革。除去重叠多余和无效的且耗费人 力、物力、财力的机构、岗位，减少不必要的环节、层次， 重新进行整合，对臃肿的机体进行瘦身，从而确保企业有 一个科学，规范的业务流程和管理基础。由于业务流程重 组工作会触及到现有的习以为常的思维方式和方法，必然 会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利 益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式，管理制 度，对人员素质提出了更高的要求，也要引起部分人员的