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华为的冬天读后心得体会 华为带给我们“冬天”的思考 作为深圳华为公司的创始人，华为的冬天这篇文 章的作者任正非先生在我国著名的信息技术民营企业-华为 公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之 下，写了这篇体现前瞻性，充满危机感的文章。华为在 XX 年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿元人民币位居全国电子 百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。在这篇 文章中没有枯燥的说教，没有高深的理论，他用非常现实、 直白的语言告诉员工一个简单而又真实的道理-要想使 一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危， 不断进取”。华为在企业发展的时候，对企业面临的，潜 在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不 同之处。下面从几个方面谈谈体会。 一、 华为企业文化以及可借鉴的地方 华为基本法体现了华为公司的核心价值观：“追 求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展。员工： 高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立 自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创 新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文 化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的 努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。 华为认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己 活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋 不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 “床垫文化”反映了化为企业文化的另一个侧面。创 业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就 像部队的行军床。垫子除了供午休之外，更多是作为员工 晚上加班加点时睡觉用。这就是华为人的“床垫文化”。 “人文管理”的方式或许是华为企业文化的又一亮点， 因为它可以达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在 华为，任正非的理念贯穿于华为基本法、活下去是 企业的硬道理、华为的红旗能大多久、华为的冬 天、北国之春、以及迎接挑战、苦练内功，迎接 春天的到来，成了华为文化的主线，他思想和行为打造 成了华为独特的企业文化。 二、华为给我们的思考 1999 年，华为高层认为无线市话技术没有前途，最终 撤掉了相关研究。但是，XX 年，当浙江余杭电信局在中国 第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，其发展便一发 不可收拾。 在 3G 的研发上，联通采用 CDMA 网络向 3G 过渡，华为 在两轮联通 CDMA 招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到 十几亿元的订单。 。 此外，华为维护自身文化重要方式文化洗脑也逐 渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他 们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。任 正非认为：“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”任 正非有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中 级岗位。” XX 年华为员工全体同时解除未到期劳动合同，然后重 新签署固定期限劳动合同的做法，同样引起了政府和社会 的普遍关注。专家学者普遍人为这种“文化统一”的制度 实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。 综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一， 这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展 的时期，似乎并不合乎时宜，这种关于文化的困惑似乎在 华为的冬天显得更为明显。这与华为的“文化洗脑”、 “不穿红舞鞋”、“把鸡蛋放在一个篮子里”所表达的的 企业文化与各界的质疑有着密切的关系。一个好的公司不 可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力 源在于制度和文化。或许任正非对华为企业文化引发的思 考使自己意识到需要变革，从而以危机教育为契机，希望 能够继续带领团队，渡过冬天，寻找新的春天。 二、 天道酬勤，激励动力 在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应 该是激励动力。管理学中的“木桶理论”告诉我们：一个 木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到这块 最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一 块板”。任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只 看到眼前的利益。任正非要求企业领导层要放弃官本位， 真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更 好地引人、用人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有 从旧的利益分配中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企 业才能越来越富。 任正非在“冬天论”里强调：不能靠没完没了的加班， 所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调 改进我们木板最短的那一块。.。全公司一定要建立起 统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内 部流动和平衡成为可能。 干部要有敬业精神、献身 精神、责任心、使命感。因此我们对不同级别的干 部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部 都不能提拔。 其实冬天并不可怕，四季轮回是大自然永恒不变的规 律，只不过是要有足够的