餐饮人力资源管理

项目九 餐饮人力资源管理 学 习 目 标 v饭店人力资源概况。 v掌握定员定额、劳动班次安排的方法。 v掌握员工招聘、培训与考核的要求与方法。 v明确员工激励的手段。 一、人力资源管理的概念及主要职能 1、概念 人力资源是指一切能为社会制造财富 ，能为社会提供劳务的人及其所具有 的能力，具体指存在于人的体能、知 识、技能、能力、个性行为等载体中 的经济资源。 第一节 饭店人力资源管理概述 2、主要职能 (1)人力资源规划 (2)薪酬和福利制度的建立及完善 (3)各级人员的招聘和录用 (4)员工的培训和开发 (5)各级人员的绩效考核 (6)员工关系的维护和改善 (7)优秀、合适人才的保留。 二、饭店人力资源管理的原则 1、任人唯贤 2、唯才是举 3、合理用人 4、按劳分配 5、有效激励 二、饭店人力资源现状 “劳工危机 ” 原因： ( 1 ）酒店工作对年轻人普遍缺乏吸引力。 ( 2 ）社会转型期和独生高峰期加剧矛盾危 机。 ( 3 ）酒店迅猛发展，互挖墙脚，一才难求 ，而酒店人才难以拔地而起。 ( 4 ）职业教育人才培训目标，定位欠缺， 严重滞后。 业内分析： 第二节 餐饮定员定额 一、确定人员编制的依据 1.餐饮企业规模和管理体制 2.餐厅档次高低和接待能力大小 3.市场供求关系和座位利用率高低 4.餐饮技术设备状况和员工技术熟练程度 5.餐饮经营的季节和随机波动程度 6.餐饮工作班次安排和出勤率高低 二、定员编制方法 1.岗职人数编制法 根据组织机构设计，在分析企业规模、管理层次、各级管理工 作的工作量大小的基础上来确定岗位设置，然后根据工作需要按 岗定人，确定岗职人数。 适用于主管以上各级管理人员编制。 2.上岗人数定员法 上岗人数是指在餐饮业务经营活动正常开展的情况下，一个岗 位一天所需要的上岗人数。 在所核定的部门每日上岗人数确定后，就可以根据公休时间、 轮休时间和出勤率等因素确定某一岗位定员人数了。 适用于餐厅领班、领位员、调酒师、采购员、库房管理员、成 本核算员、一般厨师等人员编制。 3.设备定额编制法 设备定额又称看管定额，是指在正常生产或经营活动中 ，平均一台设备需要几个人来使用操作或平均一个员工能够 看管或操作几台设备。 适用于炒菜厨房的人员编制。 4.接待人次定员法 接待人次定员法是根据餐厅岗位设置和接待人次，在 核定人均接待人次的基础上来确定人员编制。 适用于各种餐 厅、酒吧间的服务人员编制。 三、员工配备程序 1.每日营业量分析 国际大厦餐厅晚餐客人人数统计 日 期 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 5.3-5.9 114 143 128 159 198 235 189 5.10-5.16 90 128 138 167 180 250 199 5.17-5.23 112 157 150 148 178 239 200 5.24-6.1 105 114 108 150 190 200 195 6.2-6.8 145 120 130 110 149 199 162 中位数 112 128 130 150 180 235 195 单位：人次 2.各时段营业量分析 经 营 钟 点 客 人 数 早餐 07： 00-08： 00 90 08： 00-09： 00 80 午餐 11： 00-12： 00 40 12： 00-13： 00 80 13： 00-14： 00 70 晚餐 18： 00-19： 00 65 19： 00-20： 00 125 20： 00-21： 00 80 某餐厅就餐时段客人预测表 3.确定劳动定额 劳动定额是指各工种的职工在一定服务时间内应提供的服 务或应生产的产品的数量。 例如 每餐服务数、每小时服务数、每天服务数 。服务数量一般 以 客人服务数、菜品服务数、营业收入金额 等表示。 如某饭店餐厅服务员的点菜劳动定额为： 餐 厅：早 餐 30-40客人 /每餐 午晚餐 25-30客人 /每餐 咖啡厅： 15-20客人 /每餐 如某饭店厨师和洗碗工的劳动定额为： 厨师 洗碗工 早餐 50-60客人 /每餐 100-120客人 /每餐 午、晚餐 30-40客人 /每餐 80-90客人 /每餐 餐厅职工配备数 (晚餐 ) 星期 劳动 定 额 一 二 三 四 五 六 日 预测 人数 112 128 130 150 180 235 195 餐 厅 服 务员 需要数 （ 20-30客人 /员 工） 4 5 5 6 6 7 6 洗碗工需要数 （ 80-90客人 /员 工） 2 2 2 2 2 3 3 厨 师 需要数 （ 30-40客人 /员 工） 3 3 3 4 4 5 4 早点班 5： 00 9： 30 早班 6： 00 14： 30 中班 10： 00 18： 30 日班 14： 00 22： 30 正常班 8： 00 17： 30 十八班 10： 00 20： 30 半日班 四小时 两头班 6： 00 9： 30， 17： 00 20： 30 四、班次安排 常见的几种餐厅服务班次安排： 咖啡厅服务员班次安排表（日表） 时 段 员 工 10 | 11 11 | 12 12 | 13 13 | 14 14 | 15 15 | 16 16 | 17 17 | 18 18 | 19 19 | 20 20 | 21 21 | 22 22 | 23 23 | 24 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 员 工 E 员 工 F 如果考虑法定假日、年假等期间员工的需求量，应该如何 准确计算？ 实例 某饭店为一家四星级饭店，拥有不同类型的客房数 600 间， 每天接待来自欧美、亚洲、大洋洲以及国内不同地区的商务 客人。根据市场销售预测，明年该饭店的客房的平均出租率 为 80 。客房楼层服务员分两个班次工作：上 7 : 00 一 15 : 00 班次的员工一般每人每天负责 13 间客房的清洁工作， 上 15 : 00 一 23 : 00 班次的员工一般每人每天负责 45 间房 间的开夜床和必要的客房清扫工作。普通员工一年享有 6 天 年假。请根据上述条件，核算出客房楼层服务员所需的人员 编制。 餐饮员工配备方案： 一、管理人员配置（较固定） 二、厨房人员配置 1、确定劳动定额 （ 1）根据餐位数，确定镬头数 零点餐厅厨房 1： 5060 团队和会议餐厅厨房： 1： 80100 宴会 厅 厨房： 1： 6080 （ 2）根据镬头数，确定厨房其他工种人数 粤菜厨房 1： 6（生产人员） 其他菜系 1： 4（生产人员） 粤菜传统比例为 镬头：打荷：砧板：上什：菜部：推销：杂工 =1 ： 1： 1： 0.5： 0.5： 0.5： 1： 0.5 2、确定每日上岗人数 3、定编 定编 =每日上岗人数 *7/5 （三）餐厅各岗位人员配置 1、值台员的确定 （ 1）劳动定额 零点散餐 1： 20 ； 团体或宴会 1： 3040； 高档宴会 1： 1桌（ 约 10人） 主桌 1.52； 西餐扒房 2： 1桌 2、确定每日上 岗 人数（考 虑计 划班次与翻台率） 每日上 岗 人数 =餐 厅 餐位数 *计 划班次 *翻台率 /服 务 定 额 3、定 编 定 编 =每日上 岗 人数 *7/5*出勤率 作业： 假如你要开一家营业面积为 200平方米 的中餐厅，假设其餐厅营业面积系数 为 2，营业状况良好，请进行每日营业 量分析 (依照前表 )，并计算每日职工配 备数。 (餐厅服务员每人劳动定额为 20 -30客人 /餐 )。假设员工年假 7天 , 请计 算员工编制 .最后请排出餐厅服务员排 班表。可参照后表： 选择了优秀的员工，就如同把钱存入 了银行 人才处处可在，关键是要独具慧眼 第三节 餐饮员工的招聘和录用 Human Resource Management 讨论： 一、背景 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆 ，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发 展壮大 -原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级 大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游 景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购 的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人 马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团 认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗 ，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺 眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的 工资比较低。 Human Resource Management 二、问题 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总 经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟 手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事 ，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天 ，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆 台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶 ，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知 道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来 告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务 员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一 查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某 很生气，要求人事部经理解释此事， A事部经理 辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来 不到 10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如 此，所以做事不熟练，丢东西比较多。 Human Resource Management 赵某忍不住问： “难道顾客不投诉吗 ?”人事部经理 回答说： “投诉，当然投诉，但没关系，因为现在 是旅游旺季，不会影响生意的。 ”赵某对于人事部 经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后， 发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情， 例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子 送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考 虑再三，决定给酒店换血 -重新招聘一批骨干人 员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划 的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并 增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写 了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成 人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本 地化政策。 Human Resource Management 思考题： 1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必 须从外地雇佣一批新的骨干人员？ 2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店 目前面临的问题？ 3、 酒店的人力资源规划重点是什么？ 服务员是否需要进行规划，或者等到需要 时再招聘？ 4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的 人力资源规划？在进行人力资源规划的过 程中，会遇到哪些问题？ 学习目标 v能力（技能）目标 能够根据招聘的具体要求选择合适的招聘方法和员工 来源； 能够根据实际情况制定招聘计划； 可以初步运用合适的面试方法和技巧进行面试。 v知识目标 熟悉招聘流程 掌握面试方法与技巧 v重点：员工招聘的方法，面试方法 v难点：面试方法 先导案例：潘玉虎该选择谁？ v 潘玉虎是国内一家知名连锁饭店集团公司的总经理，公司的总部设在 北京，成员遍及广州、上海、武汉等地，每年的营业额以 25%以上的 速度递增。 v 就在前几天出了一件让他非常棘手的问题，市场部经理卞亚由于个人 原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定 。现在，公司急需任命一位市场部经理来代替卞亚。但是潘玉虎和公 司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有达成一致的意见。 v 潘玉虎认为现任市场部副经理韩少不错，可以接替卞亚的职位。但这 个想法却遭到其他人的强烈反对，人事部经理刘杰首当其冲： “韩少 有很强的分析能力，在环境变化能很快适应，但我认为他太强势，甚 至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。如果由他当市场部经理，下 面会怨声载道；而且，他只有高中的文化程度，下面的人多数都是大 学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任经理他们会服气吗？ ” v 销售部负责人也插言： “韩少干得的确不错，但是过分的热心和乐观 令人感到有点不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查 和研究工作。 “ v 潘玉虎又想到了市场部另一位副经理肖凌。和韩少不同，肖凌做事不 张扬，为人非常随和，最擅于团结下属，手下人会很好地跟他结合在 一起，办起事来也很有韧劲，在工作上肖凌的表现也很不错。但潘玉 虎还是犹豫不定。因为，肖凌有时心太软，在他手下，有几位表现很 差的销售员，按理说应该辞掉，可肖凌却不忍心这样做。 v 这两天，有人又透露给潘玉虎一个消息：竞争对手某饭店集团的市场 部经理李汶最近与老板闹翻了，正要辞职不干。我们何不趁此机会把 她挖过来呢？她的能力我们都清楚，绝对没有问题。潘玉虎听后，觉 得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。李汶虽然是一位难得 的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开 展工作呢？外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤 本公司市场部门人员的积极性。 v 如果你是潘玉虎，你会选择谁呢？如果选择外部的李汶，又有哪些 利弊呢？ v一、招聘概述 v招聘的含义 v怎样才算是一次成功的招聘 (一 ) 什么是招聘？ v招聘是饭店吸收和获取人才的过程。 v可分为 “招募 ”和 “甄选 ”两个阶段 v人力资源配置：把合适的人放到合适的岗位上。 (二 ) 怎样才是好的招聘？ 恰当的时间（ Right time）1 恰当的来源（ Right source）2 恰当的成本 （ Right cost）3 恰当的人选 （ Right people）4 恰当的信息 （ Right information）5 二、招聘的组织实施 v1、招聘的渠道 n(1)内部招聘 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 方法 n(2)外部招聘 F推荐 F未经预约而来的人 F就业机构 F行业协会和联合会 F学校 F其他公司 F广告（媒体选择与设计） F借助中介机构 F上门招聘 来源 方法 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“ 近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾 L进入角色慢 L了解少 L可能影响内部员工积极性 案例 3 各自优劣 人力资源规 划 确定职位空 缺 工作分析 制定招聘计 划 发布招聘信 息 甄选 录用 招聘评估 初选（包括 背景审查） 测试和面试 体检 审批 试用期聘用 考核 正式录 用 反馈 招募阶段 甄选录用阶段 评估阶段 v2、招聘的流程 a.确定职位空缺 v确定职位空缺是招聘的起点，包括确定职位空缺 的 数量 和 质量 两方面。 v招聘只是填补职位空缺的其中一种方法，在确定 招聘之前，我们还要考虑： 能否通过调整工作内容程序实现？1 能否内部调动或提升？2 确定职位空缺的步骤 1 2 3 4 各部门 上报岗 位的空 缺人数 对照职 务说明 书明确 岗位任 职要求 分析饭 店内部 人力资 源供给 确定能 否内部 补充 5 确定招 聘的岗 位和人 数 b. 制定招聘计划 v（ 1）人员需求清单，包括招聘的岗位名称、人数 、任职资格等内容； v（ 2） 招聘信息发布的时间 、方式、渠道和范围 v（ 3）招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、 各自的职责； v（ 4）招聘对象的来源和范围 v（ 5）招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人 配合； v（ 6）应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体 时间、题目设计等； v（ 7）招聘预算，包括资料费、广告费等； v（ 8）招聘结束时间和新员工到位时间； v（ 9）招聘广告样稿。 信息发布时间的确定： v某酒店欲招聘 30名餐厅服务员。根据预测，招聘中每个阶 段的时间占用分别为： v征集个人简历需要 10天 v邮寄面谈邀请信需要 4天 v面谈安排需 7天 v酒店聘用与否的决定需要 4天 v接到聘用通知的候选人在 10天内做出接受与否的决定 v受聘者 21天后到酒店参加工作 v则招聘广告时间应是什么时候？ c.发布招聘信息 刊登广告刊登广告 1、外部、外部 招聘信息招聘信息 发布渠道发布渠道 人才招聘会人才招聘会 就业机构就业机构 猎头公司猎头公司 院校招聘院校招聘 网络招聘网络招聘 人才租赁人才租赁 其他其他 人才租赁？ v人才租赁，也叫 “人才派遣 ”，是用人单位根据工 作需要，通过人才服务机构租借人才的一种新型 的用人方式，也是一种全面的高层次的 人事代理 服务。人才服务机构与用人单位和派遣人员分别 签订人才租赁协议、人才派遣合同，以规范三方 在租赁期间的权利和义务，在租赁期间用人单位 与租赁人员不发生人事隶属关系。用人单位与 人 才租赁服务 机构的关系是劳务关系；被租赁人员 与人才租赁机构的关系是劳动关系，与用人单位 的关系是有偿使用关系。 补充：怎样才能拟定好招聘广告 ？ 一份好的招聘广告至少要达到两个目的： v一是吸引人才； v二是宣传饭店价值观与形象。 招聘广告应包括哪些内容呢？招聘广告应包括哪些内容呢？ v（） 饭店价值观或使命，尤其用人理念 v（） 饭店主要服务项目（包括饭店的商标与标 识） v（） 招聘岗位信息 v（） 需申请者提供的信息 v（） 时间信息 v（） 联系信息 v2、招聘信息发布的范围和时间 v范围：由招聘对象的范围决定 v时间：要考虑招聘地区劳动力市场的季节性和时 间性 招聘信息发布怎样选择媒介？ v（ 1）媒介的受众与招聘对象是否吻合 v（ 2）选择同行业或竞争对手通常采用的媒介 v（ 3）可以选择两种或两种以上媒介相结合的方式 v（ 4）切忌在报纸夹逢中刊登广告 怎样拟定一份好的招聘广告 ？ v招聘广告的设计原则与其他广告基本相同，应符 合 AIDAM（ Attention， Interest， Desire， Action， Memory）原则。即：引起注意原则、 产生兴趣原则、激发愿望原则、采取行动原则和 留下记忆原则。 c. 甄选 v1、程序 v(1)资格审查和初选 v(2)面试和测试 v(3)体检 v(4)审核批准 v2、方法 (1)笔试法 v目的：了解应聘者的知识广度、深度和知识结构 v笔试主要包括综合知识、专业知识、相关知识等内容的考 试。 综合知识了解被试者的基本知识结构和知识水平。 专业知识考试考查内容与被试者应聘的职位有直接关系。 相关知识考试是了解应试者对相应职位有关知识的了解和掌握程 度。 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 l 一般能力测验 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 l 特殊能力测验 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 一般能力测试例题： n下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 n“ 勇士只死一次，懦夫死前已死多次 ” ，这句谚语意思是： A “ 双鸟在林不如一鸟在手 ” ； B “ 带马到河边容易，逼马饮水难 ” ； C “ 唯勇者早逝 ” ， “ 直木先砍 ” ； D “ 不要杞人忧天 ” ， “ 莫自寻烦恼 ” ； E “ 老家伙比小家伙怕死 ” 。 n依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ n下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 1 2 3 9 3 2 3 15 2 3 2 ? 语文推理 l_之于黑暗，好象白昼之于 _ A.黄昏 -黎明 B.夜晚 -日光 C.夜晚 -光明 D.黄昏 -月亮 E.黄昏 -太阳 l_之于实际，好象抽象之于 _ A.实际 -空间 B.理论 -具体 C.原则 -模糊 D.理论 -概念 E.基本 -象征 l_之于李唐，好象李闯之于 _ A.黄巢 -朱明 B.黄巢 -元代 C.战争 -朱明 D.战乱 -朱明 E.陈胜 -元代 机械推理 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： n 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 n 用剪刀夹出来 n 用斧头帮助 n 用牙齿咬出来 面 试 面试是一种招聘者与求职者之间 面对面 相互交流信息的有目的的会谈。它使招 聘方和受聘方都能得到充分的信息，以 在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程 (2)面试 由一系列与工作相关的问 题构成 可靠性和准确性较非结构 化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开 始 面试者会提出探索性的无 限制的问题，鼓励求职者 多谈 面试没有应遵循的特别形 式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈 述进行追踪提问 非结构式 结构式 特 点 面 试 方 法 的 分 类 灵活性不够 如面试人多易被后来应试 者所掌握 应试人较多且来自不同单 位 校园招聘 比结构化面试耗时时间长 对面试人的技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招 聘 非结构式 结构式 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 方 法 的 分 类 面试的方式 面试的方式 具 体 描 述 小组面试 由一群 (或组 )主试者对候选人进行面试 允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意 义的回答 这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取 系列式面试 由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形 成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行 综合分析比较，最后做出录用决策 压力面试 有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力 主试者提出一系列的直率 (通常是不礼貌 )的问题，使求职者处于防 御境地，感到不舒服 若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力 弱的表现。 注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试 (如营销员 )，二是 主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适 合的。 面试的步骤 面试之前 确定面试主试人和面试方式 1 准备面试材料 2 准备好面试者的求职简历、面试提纲和问题 3 选择和布置面试场地 4 怎样进行一次成功面试？ v企业如何选人？ 评价一个人我们看重的是： 知识技能：胜任此份工作所需具备的知识 (K) 、技能 (S) 心态与信念：什么样的心态 (A)与信念 (B) 工作分析（工作分析（ Job Analysis） 职责描述职责描述 关键绩效指标关键绩效指标 如何找出某个职位的 KSBA？ 素质模型分析素质模型分析 企业理念、范畴企业理念、范畴 团队的角色，成功因素团队的角色，成功因素 案例：饭店销售部经理 知识 /技能 K&S： 管理背景 3年以上的销售经验 有带领团队的经验 说服能力 影响力 信念 /心态 B&A： 上进心，愿意接受挑战 积极主动 责任感 团队协作精神 如何找出某个职位的 KSBA？ 面试的步骤 进行面试 v目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 v我们应该： 介绍自己，握手 解释面试时间长度， 程序及要谈的问题 v正式开始 职位： GRO(客务关系主任 ) K & S: 1. 请讲述自己在过去 3个月内处理过的最棘手的 问题。 理论性回答：对方可能陈述了自己如何处理问题的看 法。 2. 我明白了。但我真正想了解的是你当时为解决 这一问题所采取的行动及其结果。 如何在面试中找到对应的 KSBA？ 职位： GRO B & A: 1. 请谈谈你性格中的优点与缺点。 对方回答了优点，与貌似缺点的优点。 2. 好，请告诉我你的这个缺点曾经在你的工作造 成不好影响的一个例子。 交流意见，分享不同角度看到的 KSBA 面试人员的总结 个人与工作、企业文化、价值观的匹配 程度。 总结面试中的做的好和需要提升的地方 面试评价应注意： 作录用决定时要有一套系统的方法和衡量标准 ，并要将其自始至 终地应用在每一位求职者身上 。 加入必要的测评系统 采用偏重法衡量应聘者的各项技能，和这些技 能对工作岗位的重要程度联系起来 招聘过程中其他需要注意的地方 谨慎对待每一位应聘者，他们都很重要， 都是酒店的顾客。 面试前先与应聘者定向，有利于他们了解 面试的方式和目的。 关于过去行为问题：每个问题都要求提供一个实例 作记录：避免遗忘而非不尊重 进度：可能会随时打断应聘者的回答 招聘过程中其他需要注意的地方 保持应聘者的自信，时时尊重对方 始终面对微笑，即使是压力面试时 投入：切忌对对方的行为表示赞成或反对 可以加入一些话语如 “那肯定不容易 ” 理智：不要容易受对方情绪影响，加上同情分 当引导对方讲反面例子时，可先用鼓励性话语： “我们每个人身上都有优点和缺点 ”，说说你的缺点 面试结果评估 常见误区 感觉误区感觉误区 ： v晕轮效应、 心理定势心理定势 、 刻板效应 、前松后紧 实践误区实践误区 试图改变或教育对方 将招聘会变成 “公司介绍会 ” 教育语气，试图影响或改变对方 说话太多，令对方无开口机会 花费大量时间在解释或评价性话语上 补充材料 : 心理学家难住心算家 阿伯特卡米洛先生是一位著名的心算家，不管你 给他出一个多么复杂的难题，他都能立即得出正确的 答案。在他的心算历史上，还从来没有被人难倒过。 这天，一位年轻的心理学家从远方慕名而来，他要 亲自考一考这位著名的心算家。许多人知道了都前来 观看。 年轻的心理学家微笑着和心算家打过招呼后，心算 家很客气地请他随便出题。 “ 一辆载着 285名旅客的火车驶进车站，这时 下车去 35人，又上来 85人 ” ，心理学家不紧不慢地开 始出题了。心算家听后微微一笑。 “ 在下一站上来 101人，下去 69人；再下一站下去 17人，上来 15人； 再下一站下去 40人，只上来 8人；再下一站又下去 99 人，上来 54人。 ” 这时主考人已说得喘不过气来。 “ 还有吗？ ” 心算家非常同情地问主考人。 “ 还有 ” 主 考人透了口气说： “ 请您接着算。 ” 他又加快速度说 ： “ 火车继续往前开，到了下一站 再下一站 再下一站 ” ，这时他突然叫道： “ 完了，卡米洛 先生！ ” 心算家轻蔑地笑着说： “ 您马上要知道结果吗？ ” “ 那当然 ” ，心理学家点点头，同样微笑着说： “ 不过 ，我现在并不想知道车上还有多少乘客，我想知道的 是这趟车究竟停靠了多少站？ ” 这时著名的心算家一下子呆住了。 刻板效应 在我们周围，往往会听到这种抱怨：女老板缺 乏魄力。她们比较迟疑，做事不决断， “她们 的管理水平相对比较低，因此她们容易输 ”； 女老板事多。 “她们对于别人的意见太敏感， 爱找岔儿 ”；女老板太小气；女老板更注意效 率和细节。她们是制度的奴隶，穷于关注细碎 事务， “把人看得太紧 ”；女老板更能挑毛病。 “ 女人要比男人挑剔 ”；跟着女老板没什么面子 。 常见误区 实践误区 面试问题的目的性、逻辑性与关联性 不知道自己要问什么，随便问 重复问问题，或问题之间毫无关联 不停的记录 暗示 “ 你所说的将成为呈堂证供 ” 制造紧张气氛，不利对方发挥 只 “ 听 ” 不看 要善于观察对方的身心语 工作任务：海斯曼大酒店模拟面试 v招聘岗位 ：餐饮部主管、客房部主管 v招聘要求 ：男女不限，大专以上学历，相貌端庄 ，女： 1.65米以上，男， 1.70米以上。工作细致 、踏实，能承受较大的压力。具有良好的沟通能 力，协调能力，组织能力。同等行业两年以上相 关工作经验，具有较丰富的专业知识，有在四星 级酒店的从业经验者优先录取。 d. 聘用 v1、发放录用通知书 v2、试用期聘用 v3、正式聘用 e. 招聘评估 成本评估成本评估 招聘评估招聘评估 录用人员录用人员 评估评估 v1、招聘成本的评估 v包括招聘预算和招聘核算。 v预算费用包括：广告费、中介费、招聘测试费、 体检费等。 v核算是对招聘经费使用情况进行度量、计算、审 计等，再通过与预算经费进行对比，确定差异。 v2、录用人员评估 v根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评估 的过程。 v常用指标： v 录用比、招聘完成比、应聘比 Human Resource Management 女性生活 频 道招聘 (4名 ) 新浪网因工作需要， 现 面向社会招聘 : 一、新浪女性 频 道主 编 生活 频 道主 编 各 1名，要求如下 ： 1、 35岁 以下，大学本科以上学 历 ，中文、 艺术 、外 语 或 其他相关 专业 ，具有四 级 或四 级 以上英 语 水平。 2、熟悉女性 时 尚 类 行 业 近几年的 发 展及最新 动态 ，并有 较 广的 业 内 资 源与人脉关系。 3、具有独特的 创见 和良好的 栏 目策划能力，有丰富的 专 题 策划与 执 行 经验 . 4、具有大型女性生活 类门户 或垂直网站，或 传统时 尚 媒体三年以上工作 经验 ，有二年以上 团队 管理 经验 . 5、熟 练 使用互 联 网搜索，熟悉常用文字、 图 片 处 理 软 件 的使用， 对 HTML语 言和网 页 制作有基本了解。 6、思想活 跃 、勤 奋 敬 业 ，具有 团队 合作意 识 ，能 够 承受 较 大工作 压 力。有一年以上 团队 管理能力。 F 文件篓测试法 F 无首领小组讨论法 F 商业游戏 F 角色扮演 n3、工作模拟 n4、面 试 z评估应试者干好工作的能力 z评估应试者是否适合担任这个工作 z实事求是地预先介绍工作情况 z宣传工作 z完成对应试者的剖析 面试的真正目的 1 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 1 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上 他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 1 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这 时你该怎么办？ 1 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他 是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 1 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的 建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 1 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算 怎样招揽顾客？ 1 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾 ，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ 情景面谈 面试的影响因素 M 第一印象（首因效应，仓促结论） M 对比效应 M 晕轮效应 M 负面效应 M 面试者缺乏工作的相关知识 M 雇佣的压力 M 非言语行为的影响 n我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在 何种程度上影响了我对侯选人的看法？ n面试中有多少时间是我在说话？ n问题协调得怎么样？ n如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？ 面试结束后，自问： v 招聘信息发布 v 填写申请表，初步筛选 v 笔试 v 面试（第一次、第二次 ） v 其他测试 v 录用决策 v 通知录取者和落选者 人员招聘的一般程序 程序设计 l 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表 l 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 l 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 l 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内 容以及对各位面试人所进行的个别内容 l 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下 来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要 求） l 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序 。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面 试人充足时间做记录。 面试 /笔试前的行政安排 程序设计 l 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表 l 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 l 可提供茶、咖啡或快餐 l 安排费用 l 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及 面试可能占用的时间 l 通知侯选人他们将与谁见面 l 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间 程序设计 n人员招录程序的设计（区别不同人员） n申请表设计 n笔试题库建设 n面试题目的储备和设计 n面试人员的培训 n人才库建设 n招聘网络的开发与维护 n相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等） 人员招聘的管理工作 招聘管理 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他 /她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何 参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什 么人？ 招聘管理 第六章作业 1、为什么人事匹配原则是招聘必须遵循的 黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个 人能力很强但与岗位不匹配的例子。 2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的 ？甄选有哪些测试你认为是有效的？ Human Resource Management 选择了优秀的员工，就如同把钱存入 了银行 人才处处可在，关键是要独具慧眼 第三节 餐饮员工的招聘和录用 Human Resource Management 讨论： 一、背景 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆 ，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发 展壮大 -原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级 大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游 景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购 的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人 马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团 认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗 ，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺 眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的 工资比较低。 Human Resource Management 二、问题 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总 经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟 手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事 ，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天 ，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆 台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶 ，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知 道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来 告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务 员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一 查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某 很生气，要求人事部经理解释此事， A事部经理 辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来 不到 10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如 此，所以做事不熟练，丢东西比较多。 Human Resource Management 赵某忍不住问： “难道顾客不投诉吗 ?”人事部经理 回答说： “投诉，当然投诉，但没关系，因为现在 是旅游旺季，不会影响生意的。 ”赵某对于人事部 经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后， 发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情， 例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子 送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考 虑再三，决定给酒店换血 -重新招聘一批骨干人 员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划 的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并 增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写 了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成 人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本 地化政策。 Human Resource Management 思考题： 1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必 须从外地雇佣一批新的骨干人员？ 2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店 目前面临的问题？ 3、 酒店的人力资源规划重点是什么？ 服务员是否需要进行规划，或者等到需要 时再招聘？ 4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的 人力资源规划？在进行人力资源规划的过 程中，会遇到哪些问题？ 学习目标 能力（技能）目标 能够根据招聘的具体要求选择合适的招 聘方法和员工来源； 能够根据饭店实际情况制定招聘计划； 可以初步运用合适的面试方法和技巧进 行面试。 知识目标 熟悉招聘流程 掌握面试方法与技巧 重点：员工招聘的方法，面试方法 难点：面试方法 先导案例：潘玉虎该选择谁？ 潘玉虎是国内一家知名连锁饭店集团公司的总经理 ，公司的总部设在北京，成员遍及广州、上海、武 汉等地，每年的营业额以 25%以上的速度递增。 就在前几天出了一件让他非常棘手的问题，市场部 经理卞亚由于个人原因向公司提交了辞呈，虽经公 司多次挽留，仍然没有改变他的决定。现在，公司 急需任命一位市场部经理来代替卞亚。但是潘玉虎 和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有 达成一致的意见。 潘玉虎认为现任市场部副经理韩少不错，可以接替 卞亚的职位。但这个想法却遭到其他人的强烈反对 ，人事部经理刘杰首当其冲： “韩少有很强的分析 能力，在环境变化能很快适应，但我认为他太强势 ，甚至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。如果 由他当市场部经理，下面会怨声载道；而且，他只 有高中的文化程度，下面的人多数都是大学毕业生 ，让一个没有什么学历的人来担任经理他们会服气 吗？ ” 销售部负责人也插言： “韩少干得的确不错，但是 过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导 致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。 “ 潘玉虎又想到了市场部另一位副经理肖凌。和韩少 不同，肖凌做事不张扬，为人非常随和，最擅于团 结下属，手下人会很好地跟他结合在一起，办起事 来也很有韧劲，在工作上肖凌的表现也很不错。但 潘玉虎还是犹豫不定。因为，肖凌有时心太软，在 他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞 掉，可肖凌却不忍心这样做。 这两天，有人又透露给潘玉虎一个消息：竞争对手 某饭店集团的市场部经理李汶最近与老板闹翻了， 正要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来呢？ 她的能力我们都清楚，绝对没有问题。潘玉虎听后 ，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当 。李汶虽然是一位难得的人才，但她能否很快熟悉 本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢 ？外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可 能会挫伤本公司市场部门人员的积极性。 如果你是潘玉虎，你会选择谁呢？如果选择外部 的李汶，又有哪些利弊呢？ 一、招聘概述 招聘的含义 怎样才算是一次成功的招聘 (一 ) 什么是招聘？ 招聘是饭店吸收和获取人才的过程。 可分为 “招募 ”和 “甄选 ”两个阶段 人力资源配置：把合适的人放到合适 的岗位上。 (二 ) 怎样才是好的招聘？ 恰当的时间（ Right time）1 恰当的来源（ Right source）2 恰当的成本 （ Right cost）3 恰当的人选 （ Right people）4 恰当的信息 （ Right information）5 二、招聘的组织实施 1、招聘的渠道n(1)内部招聘 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 方法 n(2)外部招聘 F推荐 F未经预约而来的人 F就业机构 F行业协会和联合会 F学校 F其他公司 F广告（媒体选择与设计） F借助中介机构 F上门招聘 来源 方法 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“ 近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾 L进入角色慢 L了解少 L可能影响内部员工积极性 案例 3 各自优劣 人力资源规 划 确定职位空 缺 工作分析 制定招聘计 划 发布招聘信 息 甄选 录用 招聘评估 初选（包括 背景审查） 测试和面试 体检 审批 试用期聘用 考核 正式录 用 反馈 招募阶段 甄选录用阶段 评估阶段 v2、招聘的流程 a.确定职位空缺 确定职位空缺是招聘的起点，包括确定职位空缺的 数量 和 质量 两方面。 招聘只是填补职位空缺的其中一种方法， 在确定招聘之前，我们还要考虑： 能否通过调整工作内容程序实现？1 能否内部调动或提升？2 确定职位空缺的步骤1 2 3 4 各部门 上报岗 位的空 缺人数 对照职 务说明 书明确 岗位任 职要求 分析饭 店内部 人力资 源供给 确定能 否内部 补充 5 确定招 聘的岗 位和人 数 b. 制定招聘计划 （ 1）人员需求清单，包括招聘的岗位名称、人数、任职资格等内容； （ 2） 招聘信息发布的时间 、方式、渠道和 范围 （ 3）招聘小组人选，包括小组人员姓名、 职务、各自的职责； （ 4）招聘对象的来源和范围 （ 5）招聘工作时间表，尽可能详细，以便 于他人配合； （ 6）应聘者的考核方案，包括考核的 场所、大体时间、题目设计等； （ 7）招聘预算，包括资料费、广告费 等； （ 8）招聘结束时间和新员工到位时间 ； （ 9）招聘广告样稿。 信息发布时间的确定： 某酒店欲招聘 30名餐厅服务员。根据预测 ，招聘中每个阶段的时间占用分别为： 征集个人简历需要 10天 邮寄面谈邀请信需要 4天 面谈安排需 7天 酒店聘用与否的决定需要 4天 接到聘用通知的候选人在 10天内做