第三章人力资源规划

第 三章 人力 资 源 规 划 主要内容 一 、 人力 资 源 规 划 概述 二、 人力 资 源需求分析 三、 人力 资 源供 给 分析 四、 人力 资 源供需平衡 五、 人力 资 源 费 用 预 算 （ 一） 人力 资 源 规 划 的定 义 指企 业 从 战 略 规 划和 发 展目 标 出 发 ，根据其内外部 环 境的 变 化 ， 对 企 业 未来人力 资 源需求和人力 资 源供 给 状况的分析及 预测 ，并通 过 人力 资 源管理使之平衡的 过 程。 人力 资 源 规 划是各 项 具体人力 资 源管理活 动 的 起点与依据。 一 、 人力 资 源 规 划 概述 1.广 义 的人力 资 源 规 划：企 业 所有各 类 各种人力 资 源 计 划的 总 称 。 2.狭 义 的人力 资 源 规 划 :人力 资 源 规 划是一个企 业预测劳动 力需 求、内部 劳动 力供 给 ，比 较 和确定供需缺口，筹划行 动 填充缺 口的 过 程。它 实质 上是企 业 各 类 人 员 需求的 补 充 计 划。 3.分 类 ：按 规 划的期限可分 为长 期 规 划（ 5年以上的 计 划）和短 期 计 划（一年及以内的 计 划），介于两者之 间 的 为 中期 计 划。 表 3-1人力资源规划的主要内容 表 3-1人力 资 源 规 划的主要内容 (续 ) 表 3-1人力 资 源 规 划的主要内容 (续 ) （ 二） 人力 资 源 规 划的意 义 1.预见 未来，减少未来的不确定性。 2.确保 组织战 略目 标 和年度 经营计 划的有效 实 施 。 3.对组织紧 缺的人才 发 出引 进 或开 发 的 预 警信号 。 4.更有效和更有效率地使用 岗 位上的 员 工，防止 过 多的招人而 后 进 行裁 员 。 5.使 现 有 员 工更加 满 意 。 6.统领 HR的其他活 动 。 （ 三） 负责 人力 资 源 规 划的 单 位 人力 资 源 规 划 应 有健全的 专职单 位来推 动 ，并 审查 其 计 划、 评 估其效益，于必要 时 提供技 术 上的指 导 及做前瞻性 规 划。 原 则 上可考 虑 下列几种方式： 1.由人事部 门负责办 理，各 单 位与其配合。 2.由企划部 门 与人事部 门协 同解决。 3.由各 单 位 组 成任 务 小 组负责 解决。 （ 四） 人力 资 源 规 划 过 程 1.环 境分析 2.员 工需求 预测 3.分析 现 有 员 工供 给 状况 4.人力 资 源 规 划的措施 二、 人力 资 源需求分析 （ 一） 人力 资 源需求 预测 的 解 释变 量 企 业 的 业务 量或 产 量，由此推算出人力 资 源需求量 。 预 期的流 动 率，指由于辞 职 或解聘等原因引起的 职 位空缺 规 模 。 提高 产 品或 劳务 的 质 量或 进 入新行 业 的决策 对 人力需求的影响 。 生 产 技 术 或管理方式的 变 化 对 人力需求的影响 。 企 业 所能 拥 有的 财务资 源 对 人力需求的 约 束。 1.专 家 预测 法（ 德 尔 菲法 Delphi Method) 也称集体 预测 法，是 归纳专 家 对 影响 组织发 展的某一 问题 的 一致意 见 的程序化方法 。美国 兰 德公司在 40年代末提出。 优 点 :既可以集中 专 家的智慧 ,又可以避免 专 家的 权 威 压 力 。 适合 :对 人力 资 源需求的 长 期 趋势预测 。 （ 二） 人力资源需求预测方法 德 尔 菲 法 的操作步 骤 ： 在企 业 中广泛地 选择 各个方面的 专 家 。 人力 资 源部 门 要向 专 家 说 明 预测对组织 的重要性，确定关 键 的 预测 方向，解 释变 量和 难题 。 采用寄 发调查 表或 问 卷的形式 ,以不 记 名的方式征 询专 家 对 问题 的看法。 第一 轮预测 后，收集、 汇总专 家意 见 ，并将 这 一 综 合 结 果 反 馈给 他 们 。 重复上述步 骤 3-5次， 让专 家 们 有机会修改自己的 预测 并 说 明原因，直到 专 家意 见趋 于一致 。 2.趋势 分析 通 过 分析企 业 在 过 去 5年左右 时间 中的雇佣 趋势 ，然后以 此 为 依据来 预测 企 业 未来人 员 需求的技 术 。 优 点 :以 时间 因素作 为 解 释变 量，比 较简单 ，但没有考 虑 其 他因素的影响。 局限：由于 过 去 经验 的影响有限，因此 趋势 分析适于 进 行初 步的中期 预测 。 趋势 分析法具体做法是：把 时间 作 为 自 变 量，人力 资 源需求量作 为 因 变 量，根据 历 史数据，在坐 标轴 上 绘 出散点 图 ；由 图 形可以 直 观 地判断未来某一 时间 的人力 资 源需求。 例 1:已知某企 业过 去 12年的人力 资 源数量，如表 3 2所示， 预测 未来第三年的人力 资 源需求量 为 多少？ 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 根据上表，将年度作 为 横坐 标 ，人数作 为纵 坐 标 ， 绘 制出 散点 图 。 例 2:已知某医院病床数和所需 护 士数的 历 史 纪录 ，如表 3- 3所示，根据医院的 发 展 计 划，要将床位数增至 700个， 则 那 时 将需要多少名 护 士？ 表 3 3 某医院病床数和所需 护 士数的 历 史 纪录 床位数 200 300 400 500 600 650 护 士人数 250 270 450 490 640 670 根据上表，将 护 士数作 为纵 坐 标 ，床位数作 为 横坐 标 ， 绘 制 出散点 图 3.转换 比率法： 首先估 计组织 所需要的具有关 键 技能的 员 工 的数量，然后再根据 这 一数量来估 计 秘 书 、 财务 人 员 和人力 资 源管理人 员 等 辅 助人 员 的数量。 转换 比率法假定 组织 的 劳 动 生 产 率是不 变 的。 计 划期末需要的 员 工数量 =目前的 业务 量 +计 划期 业务 的增 长 量 /目前人均 业务 量 3.转换 比率法 这 种 预测 方法存在两个缺陷： 一是 进 行估 计时 需要 对计 划期的 业务 增 长 量、目前人均 业务 量和生 产 率的增 长 率 进 行精确的估 计 。 二是 这 种 预测 方法只考 虑 了 员 工需求的 总 量，没有 说 明其中 不同 类别员 工需求的差异。 例 题 3： 假 设 某商学院在 1999年有 MBA学生 1500人，在 2000年 计 划招生 150人，目前平均每个教 师 承担 15名学生 的工作量，生 产 率保持不 变 ，那么在 2000年 该 商学院就需 要教 师 110名。 例 4： 某企 业 有 200名生 产 人 员 和 10名管理人 员 ，那么生 产 人 员 与管理人 员 的比率就是 20， 这 表明 1名管理人 员 管理 20名 生 产 人 员 。如果企 业 明年将生 产 人 员扩 大到 400人，那么根 据比率可以确定企 业对 管理人 员 的需求 为 20人，也就是要再 增雇 10名管理人 员 。 例 5： 某企 业 有生 产 工人 100名，每日可生 产 50000单 位的 产 品，即一名生 产 工人每日可生 产 500单 位 产 品。如果企 业 明 年要 扩 大 产 量，每日生 产 100 000单 位 产 品，根据比率可以 确定需要生 产 工人 200名，也就是要再增雇 100名生 产 工人。 如果考 虑 到 劳动 生 产 率的 变 化 对员 工需求量的影响，可以使 用 员 工 总 量需求 预测 方法，其 计 算公式是： 计 划期末需要的 员 工数量 =目前的 业务 量 +计 划期 业务 的增 长 量 /目前人均 业务 量 *（ 1+生 产 率的增 长 率） 例 题 6： 某高校 2003年在校生有 15000人， 师 生比 为 1： 20， 在 2004年 计 划增加招生 1800名，由于工作条件的改善， 预计 工作效率会增加 5%，根据需求 预测 的 转换 比率法， 该 校 2004年需要教 师 多少名？ 解： 2004年需要教 师 ：（ 1500+1800） /20*（ 1+5%） =800名 2003年教 师 数量： 15000/20=750名 2004年需增加 50名教 师 。 4.任 务 分析法 将某部 门 所承担的任 务 分成 A、 B、 C三 类 ， A类为 日常性 工作，几乎天天 发 生； B类为 周期性工作，如 计 划部 门 制 定年度 计 划， 财务 部 门发 放工 资 等； C类为临时 性或突 发 性工作，具有不可 预见 性。 然后根据 过 去的 统计 数据以及 计 划期内任 务 的 变动 情况， 对 各 项 任 务 的工作量 进 行估 计 。最后将每 类 中的各 项 任 务 的工作量 进 行加 总 。如表 43 所示。 表 3-4任 务 分析表 A类 B类 C类 任 务 工作量 WA 任 务 工作量 WA 任 务 工作量 WA1 2 3 WA1 WA2 WA3 1 2 3 WB1 WB2 WB3 1 2 3 WC1 WC2 WC3 合 计 WA 合 计 WB 合 计 WC 工作量可按小 时 或工作日 计 算， 则 由以下公式可 计 算出 该 部 门 的人力 资 源需求量： NA =WA/q， NB =WB/q， NC =WC/q N = NA + NB + NC 其中： q 每个 员 工的 实际 工作 时间 定 额 ； NA A类 任 务 的人力 资 源需求量； NB B类 任 务 的人力 资 源需求量； NC C类 任 务 的人力 资 源需求量； N 部 门总 的人力 资 源需求量。 5.计 算机 预测 系 统 ： 通 过计 算机程序考察 产 量、 销 售 额 （最低 销 售 额 、最高 销 售 额 、可能 销 售 额 ）等因素与用工 总 量之 间 的关系，从而 预测 人 员 需求的方法 。 局限：考 虑 的影响因素仍然有限，需要管理人 员 的判断加以 调节 。 6.管理人 员 的判断 提高 产 品 质 量或 劳务质 量的决策或者 进 入新市 场 的决策会 影响到 对 新 进 人 员 和企 业现 有人 员 的能力等特征的需要， 仅 有数量的分析 难 以反映 。 生 产 技 术 水平的提高和管理方式的改 进 会减少 对 人力的需求 ， 这 在数量分析中也 难 以反映 。 企 业 在未来可能 获 得的 财 力 资 源不 仅 会制 约 新 进员 工的数 量，也会制 约 新 进员 工的 质 量。 （ 一）内部供 给 分析 （ 二）外部供 给 分析 三、 人力 资 源供 给 分析 企 业 人力 资 源需求的 满 足， 应优 先考 虑 内部人力 资 源供 给 ，以提升士气和 节约 成本。 1.技能清 单 （ Skill Inventory） 是一 张 雇 员 表， 该 表列出了与雇 员 从事不同 职业 的能力相关 的特征，包括所接受的培 训课 程、以前的 经验 、持有的 证书 、通 过 的考 试 、 监 督判断能力，甚至包括 对 其 实 力或耐心的 测试 情况。 技能清 单 能体 现 各种 关 键 能力 ，可以帮助 计 划制定者按雇 员 的 职业资 格 预测 其从事新 职业 的可能性。 （ 一） 内部供给分析 人力 资 源技能清 单 (一 览 表 ) O 在 职 者姓名 O 出生年月 O 性 别 O 现 任工作 O 目前的工作地点 O 受雇 时间 O 以前的工作 经历 O 在本 组织 的工作 经历 O 现 在及 过 去的工作水平 O 专业团 体的会 员 (续 ) O 考 试 分数 O 以前工作辞 职资 料 O 地理位置偏好 O 教育 O 健康 资 料 O 特殊技能及知 识 O 外 语 水平 O 管理者 对 在 职 者能力的 评 估 O 在 职 者自己 设 定的生涯目 标 O 晋升的潜能 O 为 晋升所受 过 的必要的培 训 量 技能清单的维护 收集信息： 访谈 和 问 卷 调查 信息更新：年度更新或 经 常性更新 储 存形式： 纸张 档案、 电脑 数据 库 防止 滥 用： 仅仅满 足于知道信息； 花 费 大成本收集目前不需要的信息； 对员 工提出 过 分苛求的要求。 2.人力 资 源信息 系 统 （ human resource information system） 人力 资 源信息 系 统 是 对组织 中的信息流 进 行整体性的 获 取、 储 存、分析和控制。 它比 传统 的个人档案具有容量大、 调动 灵活方便、文字信息丰 富充 实 等 优 点。 人力资源信息系统的基础信息 自然状况：性 别 、年 龄 、民族、籍 贯 、健康状况等； 知 识 状况：文化程度、 专业 、学位、 职 称与 证书 等； 能力状况：表达、操作、管理、人 际 关系能力、特 长 等； 阅历 及 经验 ：做 过 的工作、担任的 职务 及任 职时间 、 调动 原因 、 总 体 评 价等； 心理状况： 兴 趣、偏好、 积 极性、心理承受能力等； 工作状况：目前所属部 门 、 岗 位、 职级 、 绩 效及适 应 性； 收入情况：工 资 、 奖 金、津 贴 及 职务 外收入； 家庭背景及生活状况： 爱 人情况及偏好、家庭 职业 取 乡 及未来 职 业 生涯 设计 等； 所在部 门 使用意 图 ：提、留、 调 、降。 人力资源信息系统的保护员工隐私的措施 将所收集的信息 严 格限制在 组织 目 标 所需要的范 围 内 培 训员 工如何使用 这 些信息 让员 工来修正信息并且 进 行 维护 和更新 将敏感的信息同其他 资 料分离 除非本人同意，禁止信息向外界公开 3.管理人 员 接替模型： 是 针对 管理人 员 供 给 的 预测 ，一种 简单 又有效的方法就 是管理人 员 的接任 计 划。 将 提升到上一 层 外部招聘 退休 +辞 职 （提升受阻） 将 提升到本 层 次 A-现 有人 员 B-可提升人 员 A B 制定管理人 员 接替 计 划，可以避免企 业 人力 资 源的中断 风 险 。通 过 人 员 接 续计 划，建立后 续 人才 储备 梯 队 ，根据 职 位要求提早 进 行相关培 训 ， 这样 既培养了后 备 人才， 又有效避免了企 业 的 风险 。 图 3-1国外某公司管理者 继 任 图 总 裁 人事副 总 裁 K.艾迪生 C.胡斯 S.佛 兰 奇 执 行副 总 裁 H.格 兰 德 D.斯 诺 E.法莱 营销 副 总 裁 S.马 拉 尔 M.莫雷 尔 F.葛 兰 德 财务 副 总 裁 G.斯莱特 C.沃德 家用 电 扇部 经 理 D.斯 诺 J.詹姆士 R.加佛斯 空 调 机部 经 理 R.德佛斯 工 业电 扇部 经 理 E.法莱 R.加佛斯 F.葛 兰 德 人事 经 理 C.胡斯 A.凯 特 财务经 理 C.沃德 W.韦 克斯 H.罗 斯 财务经 理 M.佩普 人事 经 理 S.佛 兰 奇 T.史密斯 J.琼 斯 销 售 经 理 M.莫雷 尔 E.冉佛 罗 B.斯托莱 生 产经 理 R.加佛斯 C.彼特 C.康姆斯 生 产经 理 J.詹姆士 W.朗格 G.佛雷斯 销 售 经 理 F.葛 兰 德 S.莱莫斯 现职 表 现 杰出 满 意 需要改 进 晋升潜力 具 备 条件 需培 训 不确定 4.马 尔 可夫模型 马 尔 可夫模型是一种定量分析 预测 企 业 内部人力 资 源供 给 的方法。它是根据企 业 内某 项 工作的人 员转 移的 历 史 数据，来 计 算未来某一 时 期人 员转 移概率的 历 史平均 值 ，从而来 预测 企 业 内 该项 工作的人力 资 源供 给 。 马 尔 可夫模型操作方法 根据 组织 的 历 史 资 料， 计 算出人 员 流 动 的平均概率 。 根据 计 算出的概率，建立一个人 员变动 矩 阵 表 。 根据期末的各 类 人数和所建立的 变动 矩 阵 表， 预测 下一 期 组织 可供 给 的人数。 见 例 题 7。 例 7： 某会 计 事 务 所，有四 类 人 员 ：合伙人（ P）， 经 理（ M ），高 级 会 计师 （ S） ,会 计员 （ J）。其初始人数和 转 移矩 阵见 表 3-5。表中表明，在某一年里，有 80%的合伙人仍留 在 该 所， 20%的合伙人退出；有 70%的 经 理仍在原 职 ， 10% 的 经 理成 为 合伙人， 20%的 经 理离开；有 5%的高 级 会 计师 升 为经 理， 80%的高 级 会 计师 仍在原 职 ， 5%的高 级 会 计师 降 为 会 计员 ， 10%的高 级 会 计师 外流；有 15%的会 计员 晋 升 为 高 级 会 计师 ， 20%的会 计员 另 谋 他 职 。用 这 些 历 史数 据来代表每 类 人 员转 移流 动 的 转 移率，可以推算出人 员变 动 情况。即起始 时 刻每一 类 人 员 的数量与每一 类 人 员 的 转 移率相乘，然后 纵 向相加，就可以得到下一年的各 类 人 员 的 供 给 量，如表 3 6。 表 3-5 某会 计 事 务 所人力 资 源供 给 情况的 马 尔 可夫模型 初始人 数 合伙人 经 理 高 级 会 计师 会 计员 离 职 40 80 120 160 合伙人 经 理 高 级 会 计师 会 计员 0.8 0.1 / / / 0.7 0.05 / / / 0.8 0.15 / / 0.05 0.65 0.2 0.2 0.1 0.2 表 3-6某会 计 事 务 所人力 资 源供 给 情况的 马 尔 可夫模型 初始人数 合伙人 经 理 高 级 会 计 师 会 计员 离 职 40 80 120 160 32 8 0 0 0 56 6 0 0 0 96 24 0 0 6 104 8 16 12 32 合 计 40 62 120 110 68 从表 3-6可以看出， 该 事 务 所下一年将有相同数量的合伙人 （ 40人）和相同数量的高 级 会 计师 （ 120人）。但是， 经 理将减少 18人，会 计员 将减少 50人。可以根据 这 些数据 和正常的人 员扩 大、 缩 减或 维 持 计 划来采取措施，使人 力 资 源的供 给 与需求保持平衡。 （ 二） 外部供 给 分析 影响因素： 人口政策及人口 现 状 劳动 力市 场发 育程度 社会就 业 意 识 及 择业 心理偏好 外部供 给 渠道： 大中 专 院校 应 届 毕业 生 复 员转业军 人 技 职 校 毕业 生 失 业 人 员 、其他 组织 在 职 人 员 、流 动 人 员 四、 企 业 人力 资 源供需平衡 （一） 供求平衡 这 种情况极 为 少 见 ，即使 总 量上达到平衡，也会在 层 次 上、 结 构上 发 生不平衡，高 职务 者需要由低 职务 者培 训 晋升， 对 新上 岗员 工需要 进 行 岗 前培 训 等。 （二） 供不 应 求 1.将 处 于相 对 富余状 态 的人 调 往空缺 职 位 。 2.在企 业 内部无法 满 足要求 时 ， 拟 定外部招聘 计 划 。 3.如果短缺 现 象不 严 重，制定延 长 工 时 适当增加 报 酬的 计 划 ， 这 只是一种短期的 应 急措施 。 4.提高企 业资 本技 术 有机构成，提高工人的 劳动 生 产 率，形 成机器替代人力的格局 。 （二） 供不 应 求 5.制定聘任非全日制 临时 工制度 计 划 。 6.制定聘用全日制 临时 工 计 划。 最 为 有效的方式是提高 员 工生 产业务 技能，改 进 工 艺设 计 等方式，减少 对 人力 资 源的需求。 (三） 供大于求 1.永久性辞退某些工作 态 度差、技 术 水平低、 劳动纪 律差的 员 工 。 2.合并或精 简 某些臃 肿 的机构。 3.对 一些接近退休年 龄 而 还 未达到退休年 龄 者， 应 制定一些 优 惠措施，如提前退休者仍按正常退休年 龄计 算养老保 险 工 龄 ， 有条件的企 业 ， 还 可一次性 发 放部分 奖 金（或 补 助），鼓励提 前退休 。 4.提高 员 工整体素 质 ，如制定全 员轮训 制度，使 员 工始 终 有一 部分在接受培 训 。 （ 三） 供大于求 5.加 强 培 训 工作，使企 业员 工掌握多种技能，增 强 他 们 的 竞 争 力 ,鼓励部分 员 工自 谋职业 ，同 时 ，可 拨 出部分 资 金，开 办 第 三 产业 。 6.减少 员 工的工作 时间 ，随之降低工 资 水平 。 7.采用由多个 员 工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完 成的工作或任 务 ，企 业 按工作任 务 完成量来 计发 工 资 的 办 法。 五、 人力 资 源 费 用 预 算 （ 一） 管理 费 用的 项 目构成 1.工 资项 目 :职 工工 资总额 是企 业 在一定 时 期内直