第03章 人力资源规划

第三章 人力资源规划 1 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为 国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划 ，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后， 开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多 少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘， 人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可 是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降 职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人 力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 ，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 2 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳 槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会 议，命令人力资源经理 3天之内招到合适的人 员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚 上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面 试现场之间，最后勉强招到 2名已经退休的高 级技术工人，使生产线重新开始了运转。 3 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他 说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5 名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说： “是你自己说缺 人，我才招来的，现在你又不要了 !”地区经理说： “是啊 ，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。 由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企 业经验的专家，还要麻烦你。 ” 人力资源经理分辩道： “招人也是需要时间的，我 又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你 ?” 人力资源经理感到在这家单位工作压力很大 4 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 问题： 人力资源经理的压力来自那里？ 5 本章学习目标 v 人力资源规划的含义 v 人力资源规划的内容 v 人力资源规划的分类 v 人力资源规划的意义和作用 v 人力资源规划与人力资源管理其他职能的 关系 v 人力资源规划的程序 v 人力资源需求的预测及其方法 v 人力资源供给的预测及其方法 v 人力资源供需的平衡 6 人力资源规划 人力资源规划 (human resource planning)， 也 叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导 下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人 员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力 资源保证。 要点如下： v （ 1）人力资源规划要在 企业发展战略和经营规划的基础上 来进行 。 v （ 2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定 时期内的 人员供给和需求进行预测 ；二是根据预测的结果采取相应的 措施进行 供需平衡 。 v （ 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从 数量和 质量 这两个方面来进行。 人力资源规划的含义 7 1人力资源整体规划 是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括 预测的需求和供给分别是多少。 2人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人 员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员 培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘 计划等内容。 人力资源规划的内容 8 人力资源业务规划的内容（ 1） 规划名称 目标 政策 预算 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 层 次 对 人 员 素 质结 构的 改善 人 员 的 资 格 标 准、人 员 的来源范 围 、人 员 的起 点待遇 招聘 选 拔 费 用 人 员 配置 计 划 部 门编 制、 人力 资 源 结 构 优 化、 职 位匹配、 职 位 轮换 任 职 条件、 职 位 轮换 的 范 围 和 时间 按使用 规 模 、 类别 和人 员 状况决定 薪酬 预 算 人 员 接替 和 提升 计 划 后 备 人 员 数 量保持、人 员 结 构的改善 选 拔 标 准、 提升比例、 未来提升人 员 的安置 职 位 变动 引 起的工 资变 动 9 人力资源业务规划的内容（续表） 培 训 与开 发 计 划 培 训 的数量和 类 型、提供内 部的供 给 、提 高工作效率 培 训计 划的 安排、培 训 时间 和效果 的保 证 培 训 开 发 的 总 成本 工 资 激励 计 划 劳动 供 给 增加 、士气提高、 绩 效改善 工 资 政策、 激励政策、 激励方式 增加工 资奖 金的数 额 员 工关系 计 划 提高工作效率 、 员 工关系改 善、离 职 率降 低 民主管理、 加 强 沟通 法律 诉讼费 用 退休解聘 计 划 劳动 力成本降 低、生 产 率提 高 退休政策及 解聘程序 安置 费 用 10 1按照规划的独立性划分 以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立 性的人力资源规划和附属性的人力资源规划 。 2按照规划的范围大小划分 按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资 源规划和部门的人力资源规划。 3按照规划的时间长短划分 按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人 力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。 人力资源规划的分类 11 1人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指 导意义 人力资源规划的作用 12 v 1.与薪酬管理的关系 v 2.与绩效管理的关系 v 3.与员工招聘的关系 v 4.与员工配置的关系 v 5.与员工培训的关系 v 6.与员工解聘的关系 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 13 人力资源规划的基本程序 准备阶段 组织内部环境信息收集 组织外部环境信息收集 现有人力资源信息收集 实施与评估阶段 人力资源规划的实施 对规划实施效果的评估 预测阶段 人力资源需求预测 人力资源供给预测 比较平衡 制定阶段 人力资源管理目标制定 人力资源管理政策制定 人力资源规划内容制定 14 人力资源规划的程序：分析 -制定 -评估 内外部环境分析 战略目标 经营活动 劳动力市场 政策法规 人力资源现状分析 预测需求 预测供给 人力资源供求平衡措施 人力资源规划 招聘与录用 培训与开发 人员退出机制 职业生涯设计 人力资源规划的实施及调整 人力资源规划评估 15 人力资源需求预测 v人力资源需求预测是指为实现组织的目标而对未 来所需员工数量和种类的推断。 v影响人力资源需求预测的因素 社会因素 企业因素：财务资源、发展规划、工作负荷、员工流动 率、生产规模 16 人力资源需求预测的方法 定性预测法 管理人员判断法 德尔菲法 人力资源需求 预测的方法 定量分析预测法 总体预测法 工作负荷法 趋势预测法 回归分析法 17 v德尔菲法 是有步骤地使用专家的意见去解决问题。 v首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同 的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分 析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中 间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的 专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与 的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专 家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意 将专家分开以扩大预测的幅度 。 德尔菲法的介绍 18 德尔斐法的实施步骤是： (1)选择 2030 名专家，提供预测背景资料。 (2)设计调查表，即将人才结构预测的各项参数归结为十分明 确的问题。 (3)进行第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见 采用统计平均法、四分位法及加权平均值进行综合处理。 (4)把第一轮处理结果划分为若干档，制成第二轮咨询表，请 专家在第二轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。 (5)用总分值及等级和的计算方法对第二轮征询表进行处理， 总分值最高、等级和最低的即为最佳方案，第二轮的结果使专家 们的意见进一步集中了。 (6)根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮表仅提供 3种 人才结构比例方案，数据处理采用加权平均法，便可得到满意的 方案。 19 德尔菲技术 专家决策术 调查 4(反 3) 调查表 3(反 2) 调查表 2(反馈 1) 调查表 1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专家组 协调组 统计调整 德尔斐法调查过程 预测 结果 20 德尔菲法的原则 n 给专家充分信息，使其能作出判断 n 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对 数而问相对数，侧重关键雇员） n 不要求精确 n 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 n 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他 定义 21 2、定量分析预测法 （ 1）总体预测法 总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公 式如下： v EN 代表 N年后预测劳动力的数值； v L 代表目前企业活动的总值； v G 代表企业活动在 N年后的成长总值； v X 代表 N年后劳动生产力的增加比率（假如增加 5%，则 X=1.05）； v Y 代表目前企业活动对人力资源的转换总值； v agg 代表总体的数字。 这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的 方法有 各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素 。 22 v 例 1 一间工厂现年的销售额（ L）为 60 000 000元， 预计 5年后是 80 000 000元，即增长（ G） 20 000 000 元，预计每年生产效率提高 1%，即 5年共提高 5%（ X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为 60 000 000元的销售额用 60人，即每 1 000 000元用 1人（ Y=1 000 000），依此推算， 5年后需用人数为： 23 v某公司现有员工 200人，三年后，因业务发展需 要增加 100人，其间，由于技术的提高，可以节省 25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？ v解：已知 P=200； C=100； T=25； v根据公式： v NHR=200+100-25=275（人） v该公司三年后需要人力资源 275人。 24 工作负荷法 即按照历史数据，先算出对某一特定的工 作每单位时间（如 每天）的每人的工作负荷（ 如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目 标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标 准折算出所需的人力资源数。 25 例 2 某工厂新设一车间，其 中有四类工作。现拟预测未来三 年操作所需的最低人力数。 第一步：根据现有资料得知这 四类工作分别所需的标准任务时 间为： 0.5， 2.0， 1.5， 1.0小时 / 件。 第二步：估计未来三年每一类 工作的工作量，即产量（如表 5-5 所示）。 第三步：折算为所需工作时数 （如表 5-6所示）。 第四步：根据实际的每人每年 可工作时数，折算所需人力。假 设每人每年工作小时数为 1 800小 时。 未来三年所需的人力数分别为 ： 138， 147和 171人。 26 v 这是比较简单的方法。预测者 必须拥有过去一段时间的历史数据 资料，然后用最小平方法求得趋势 线，将这趋势线延长，就可预测未 来的数值。 趋势预测法以时间或产量等 单个因素作为自变量，人力数为因 变量，且假设过去人力的增减趋势 保持不变，一切内外影响因素保持 不变。 v 例 3 某公司，已知过去 12年的 人力数量（如表 5-7所示）。 利用最小平方法，求直线 方程： y=a+bx 得出： a =390.7 b =41.3 y=390.7+41.3x 则可预测未来第三年的人 数为： y=390.7+41.315=1 010 （ 人） 趋势预测法 27 它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法， 它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物 之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。组织中人 力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需 求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。 这个方法有五个步骤： v 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特 征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。 v 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量 的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。 v 第三步：计算劳动生产率。例如，表 5-8为某医院 1974-1986年每三名护士平均日护 理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年的劳动生产率即得护士的总数。 多元回归预测法 28 v 第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过去一段 时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据， 依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变 化。 v 第五步：预测未来某一年的人员需求量。表 5-9列出了 1974年至 1998年实 际和预测的组织因素水平（病人数 /年）及劳动生产率。其中， 1990年至 1998 年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历 史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。 29 返回 v人力资源供给预测是指未来某一特定时期内能够 供给组织的人力资源的数量、质量以及机构进行 的估计。 人力资源供给预测 31 外部供给影响因素 本地区的人口总量与人力资源 供给率 本地区的人力资源的总体构成 宏观经济形势和失业率预期 当地劳动力市场的供求状况 行业劳动力市场的供求状况 职业市场状况 供给影响因素 内部供给影响因素 现有人力资源的状况 人员流动的情况 人员质量的状况 32 v （ 1）技能清单。 技能清单是一个反映员工工作能力特 征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持 有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对 员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资 源供给。 人力资源供给预测的方法 33 34 v（ 2）管理人员替换。 这种方法是对企业现有人员的状 况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断 ，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现 空缺时，就可以及时的进行补充。 人力资源供给预测的方法 35 管理人员接替模型 A：可以晋升 B：需要培训 C：不适合该岗位 1：优 2：良 3：一般 36 （ 3）人力资源 水池 模型。 人力资源 水池 模型 是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力 资源的内部供应。 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给量为 24人 未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量 37 v 对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、 上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位 晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。 v 对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中 ，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总 的供给量。 38 水池模型示例 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 39 （ 4）马尔科夫模型。 马尔科夫模型是用来预 测等事件间隔点上（一般为 1年）各类人员分布状 况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴 过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出 过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力 资源供给的情况。 人力资源供给预测的方法 40 马尔可夫模型 示例 员 工 流 动 概 率 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离 职 率 A B C D 预计 人 员 供 应 量 41 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预计 人 员 供 应 量 44 66 105 95 60 42 案例分析 苏澳玻璃公司的人力资源规划 v 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺 常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划 。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产 部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业 人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各 职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 v 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理 人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动 方案的过程 (如决定技术培训方案、实行工作轮换等 )是比较复杂的， 因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如， 生产部经理为制定将本部门 A员工的工作轮换到市场与销售部的方案 ，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务 ( 如财务结算、资金调拨等 )。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂 性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素 ( 如职能部门间的合作的可能性与程度 )是不可预测的，它们将直接影响 到预测结果的准确性。 人力资源供给预测 43 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员 的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上 人员空缺减少了 50，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔 工作任职者人选的时间也减少了 50，并且保证了人选的质量，合格人员的 漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的 招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成 本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还 得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同 人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程 按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下 14个方面作出书面报 告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空 缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动 率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方 面 (如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等 )。同时、他们必须指 出上述 14个方面与预测 (规划 )的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一 般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行 检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人 员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可 通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 案例分析 44 人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求 的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进 行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施 。 1供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使 在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。 v 第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥 补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 v 第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位 的工作。 v 第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需 要的人员，以调整人员的结构。 45 2 供给大于需求 v 第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资 源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。 v 第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是 由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。 v 第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠 的政策，让他们提前离开企业。 v 第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少 供给。 v 第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资， 通过这种方式也可以减少供给。 v 第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的 发展做好准备。 人力资源供需的平衡 46 3供给小于需求 v 第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。这是最为直接的一种 方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况 来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加 ，就可以雇佣兼职的或临时的。 v 第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法 ，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行 技能培训，调整工作方式等等。 v 第三、延长工作时间，让员工加班加点。 v 第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整， 增加内部的流动来提高某些职位的供给。 v 第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力 资源的需求。 人力资源供需的平衡 47 复习与思考 v 什么是人力资源规划？它包括哪些内容？ v 人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能 的关系如何？ v 人力资源规划的程序是什么？ v 应该如何来预测人力资源的需求和供给？ v 预测人力资源需求和供给的方法有哪些？ v 应当怎样平衡人力资源的供给和需求？ 48 案例分析 v 白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再 生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点 头晕转向：我哪知道我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在 10天 内拟出一份本公司 5年的人力资源计划。 v 其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必 须考虑下列各项关键因素： v 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人 825人，行政和文秘性白领职员 143人，基层与中层管理干部 79人，工程技术人员 38人，销售人员 23人。 v 其次，据统计，近 5年来员工的平均离职率为 4%，没理由会有什么改变。