第三章 职位分析与职位评价

第三章 人力资源管理的基础 职位分析与职位评价 【本章提要】 n 通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的 人力资源管理系统的基础 职位分析和职位 评价有一个系统的了解。本章从理论研究层面 、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础 工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络 的同时，分析了中国企业职位分析、职位评价 运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解 决对策。 课程目标 通过本章的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 【开篇案例】 某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近 年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公 司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家 中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工 人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步 凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划， 随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过 程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门 之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮 推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手 不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又 觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 【开篇案例】（续） 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘 主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前 的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严 重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直 接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和 部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见 来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素 ，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不 到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩 效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不 能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不 满，这也是人才流失的重要原因。 思考： A公司人力资源管理问题的根源及对策？ 主要内容 n 第一节 职位分析及其运用 n 第二节 职位评价及其运用 第一节 职位分析及其运用 职位分析的历史沿革 n （ 1）职位分析的起源：以泰罗的 “时间动作研 究 ”为代表 n （ 2）职位分析的发展：公平管理 n （ 3）职位分析的兴盛：反歧视运动 n （ 4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业 化 n （ 5）现代职位分析的发展的主流：定量化与 个性化 职位分析的范畴界定 人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统 方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工 作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等 基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明 书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也 是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪 酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则 是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题， 为对组织有效性的诊断提供依据。 与职位分析相关的概念（ 1） n 工作要素（ Job Elements)： 是指工作中 不能再继续分解的最小活 动单位 ，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接 体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 n 任务 (Task)： 是指为了达成某种目的而进行的 一系列工作要素 ， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解 。例如：回答客户的电话咨询。 n 职责细分（ Duty）： 职责细分既可以作为职位分析中完成职责的 主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或 “小职责 ” 的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投 诉。 n 职责 (Responsibility)： 是指为了在某个关键成果领域取得成果 而完成的 一系列任务的集合 ，它常常用任职者的行动加上行动的 目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客 户中的形象。 与职位分析相关的概念（ 2） n 权限 (Authority)： 是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具 备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用 “具有批准 事项的权限 ”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000元以内的礼 品费支出的权限。 n 任职资格 (Qualification)： 是指为了保证工作目标的实现，任职 者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的 学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达 。 n 业绩标准 (Performance Standard)： 是指与职位的工作职责相对 应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的 完成率等。 n 职位 (Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应 的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对 应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例 如：销售部副经理周平。 与职位分析相关的概念（ 3） n 职务 (Job)： 是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职 位的总和。例如：部门副经理。 n 职级（ Class)： 是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层 级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 n 职位簇 (Family)： 根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的 相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分 类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营 销职位簇。 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位 目标与战略 组织设计 职位序列与素质 模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 组织文化 职位分析 职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 工作职责 工作任务 工作权限 履行程序 实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理 职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 工作职位描述 对工作做什么、如何做、为 什么做以及何时何地做进行 描述 任职资格 职位对任职者在知识、技能 、能力及其他特质方面的要 求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和 人的相关特征 工作簇 根据工作、员工以及环境的 相似性划分的工作类别 工作 分析 成果 在 HRM中的应用 职位分析的原则 n 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机 衔接 n 以现状为基础，强调职位对未来的适应 n 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 n 以分析为基础，强调对职位的系统把握 n 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管 理 职位分析的系统模型 搜 集 影 响 外部专家 员 工 管理者 客户与合作伙伴 定性方法： 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法： PAQ、 FJA等 综合分析方法 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求 、行为标准等 组织与管理的 短板与问题 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 收集信息的方法 参与者 职位信息 职位说明书 职位分析报 告 人力资源管 理职能 分 析 职位分析需要收集的信息与数据 工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 /管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 /服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有 关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞 争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理 模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、 顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息 工作内容 /工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机 、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他 下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组 织、社区之间的关系） 职位分析的信息来源 来源于产业 /行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 职位分析的成果形式 n （ 1）职位说明书： 主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要 对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、 组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履 行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标 准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的 知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职 位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻 辑形成一个完整的系统。 n （ 2）职位分析报告： 其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位 分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方 案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程 设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与 解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理 中的问题与解决方案等。 构建目标导向的职位分析系统 职位分析 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘与甄选 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 招聘要求 甄选标准 培训与开发 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 绩效考核 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 绩效评价指标与标准 薪酬管理 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相关的信息 职位分析的方法 职位分析清单法 Occupation Analysis Inventory 工作成分清单 Job Components Inventory 基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作日志法 Work Diaries 电脑模拟职位分析 Computer Simulation and Job Analysis 能力需求量表法 Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non- quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法 Workload Analysis and Personnel Scheduling 管理及专业职位功能清单 法 the Managerial and Professional Job Function Inventory 工作诊断调查法 Job Diagnostic Survey 主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling 工作 -任务清单分析法 Job Task Inventory Analysis 管理职位分析问卷 Management Position Description Questionnaire 文献分析法 Job Documentation Analysis 动作研究法 Motion Study 关键事件法 Critical Incident Technique 职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study 功能性职位分析法 Functional Job Analysis 工作元素分析法 Job Element Analysis 访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方 法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法 职位描述与任职资格 n 职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要 形成职位分析的成果 职位说明书 。在职位说明书 中，主要包括两块核心的内容： n 职位描述 n 任职资格 职位描述的内容 核心内容与选择性内容 分类 内容项目 项目内涵 应用目标 核心内容 工作标识 工作名称、所在部门、直接上级职 位、薪点范围等 工作概要 关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。 工作职责 该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。 工作关系 该职位在组织中的位置。 选择性内容 工作权限 该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。 组织优化、职位评价 履行程序 对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。 绩效考核、上岗引导 工作范围 该职位能够直接控制的资源的数量和质量 管理人员的职位评价、上 岗引导 职责的量化信息 职责的评价性和描述性量化信息 职位评价、绩效考核 工作条件 职位存在的物理环境 职位评价 工作负荷 职位对任职者造成的工作压力 职位评价 工作特点与领域 上岗引导 /职位评价 职位描述的内容 n （ 1） 工作标识 n 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 n （ 2）工作概要 n 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句 话来表述该职位存在的价值和理由。 n 工作概要书写格式如下： 工作依据 工作行动 工作对象 工作目的 根据公司的销售 战略， 利用和调动销售资源，管理销售过 程、销售组织、关系，开拓和维护 市场， 以促进公司经营目标 和销售目标的实现 销 售 部 经 理 职位描述的内容 n （ 3） 工作范围 n 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量 和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多 大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损 失。 n 工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、 财务资源和活动范围三个部分的内容： 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的 “每星期接待客户 的人数 ”，人事经理的 “每星期进行内部沟通的次数 ”等。 职位描述的内容 n （ 4） 工作职责 n 所谓工作职责， 主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 n 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法，一种是基于战略 的职责分解，一种是基于流程的职责分析。 n 基于战略的职责分解： 它侧重于对具体职责内容的界定， 主要回答的是 “该职位需要通过完成什么样的职责，来为组 织创造价值？ ” n 基于流程的职责分解： 侧重于对每项工作职责中的角色与 权限进行理顺，主要回答的是 “在每项工作职责中，该职位 应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间 的关系？ ” 职位描述的内容 n （ 5）工作权限 n 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度。 n （ 6）业绩标准 n 业绩标准，又称为 “业绩变量 ”，是在明确界定工作职责的基础 上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位 层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的 职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。 职位描述的内容 n （ 7）工作关系 n 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该 职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分 是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之 间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容 和联系的频次等。 n （ 8）工作压力因素与工作环境 n 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职 者带来压力和不适的因素。 我们主要关注工作时间的波动性 、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 n 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是 界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不 适或者影响其身体健康。 任职资格 n 定义 ： 任职资格 指的是与工作绩效高度相关的一系列人员 特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效 ，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征 要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包 含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。 n 构建职位的任职资格主要有以下四种途径 ： n 以工作为导向的推导方法 n 以人员为导向的推导方法 n 基于定量化职位分析方法的任职资格推断 n 基于企业实证数据的任职资格体系 任职资格的内容 n 职位分析中的任职资格主要包括： n 显性任职资格： n 正式教育程度 n 工作经验或职业培训 n 工作技能 n 隐性任职资格： 主要是指承担工作所需的内在的能 力、素质要求 任职资格的内容 n 隐性任职资格 工作能力要求 n 企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几 个组成部分（下图为某企业能力要素示例）： 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 适应性 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 计划能力 培养指导下属 决策能力 组织监控能力 各职位的专用要素 专用要素 共用要素 通用要素 职位分析的组织与实施过程 立项阶段 准备阶段 信息收集阶段 信息处理阶段 反馈验证阶段 定稿 运用阶段 修订阶段 q前期征兆 q成立职位分析筹备小 组 q人力资源管理体系诊 断分析 q立项 q确定参与人员 q成立职位分析项目组 q探索性问卷调查 q文献分析 q职位分析计划 q编制职位说明书模板 q人员培训 q组织内部沟通 编制修订职位分析调 查问卷 q问卷调查 q信息初步分析提炼（ 形成初稿） q标杆任职者访谈 q信息分析处理 q编制职位分析问卷 qSMEs会议 q组织内部沟通 q定稿 q职位分析结果的运用 q职位说明书修订 第二节 职位评价及其运用 职位评价的范畴界定 n 系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延，我们首先应讨论 各种关于职位评价定义的假设前提。众多学者根据其研究成果， 对此提出了各种不同的理解和观点 ： 职位评价是： 假设前提 职位内容的度量 职位内容有固定的价值，可以通过客观标准确立职位价值 相对价值的度量 职位不具有客观的价值标准，只能通过比较确立职位之间的相对价值差异 与外部市场的联系 没有外部市场信息，职位价值就不能具体化 雇主与雇员的谈判 在社会性 /政治性过程中注入理智因素，确立一定的游戏规则，通过博弈确定职位价值 职位评价的范畴界定 n 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统 完整的职位评价的定义： n 米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性， 将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市 场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、 所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场 为基础的。 职位评价在企业管理中的位置 目标与战略 组织设计 以职位为基础人 力资源管理体系 职位分析 职位序列 薪酬体系设计 组织文化 以人为基础的人 力资源管理体系 职位评价 核心竞争力要素 管控体系 流程再造 权责体系 职位评价对战略和组织管理的作用 n （ 1）企业战略发展需要的核心能力决定职位 评价方案的核心内容。 n （ 2）在职位分析的基础上，通过职位评价强 化组织成员对权责体系的认识。 n （ 3）通过职位评价的导向作用，提高流程运 行效率。 n （ 4）职位评价方案以及实施过程能够有效引 导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。 职位评价在人力资源管理体系中的作用 n （ 1）建立职位价值序列： 职位价值序列是根据职位 对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序 列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的 职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础 ； n （ 2）设计薪酬体系： 职位评价所得到的职位价值序列 是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的 主要依据； n （ 3）解决劳资纠纷： 职位评价为员工薪酬的确定提供 了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠 纷的重要工具。 构建战略导向的职位评价系统 n 构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略 要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案， 并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下 ： n 1、明确职位评价的战略导向 n 2、单一职位评价方案和多种方案的选择 n 3、标竿职位的选取 职位评价的四种主要方法 定定 量量 定定 性性 直接工作比较直接工作比较 工作尺度比较工作尺度比较 因素比较法因素比较法 要素计点法要素计点法 分类法分类法 分级法分级法 n 最常见的职位评价技术包括以下四种： 职位分 级法 、 职位分类法 、 要素计点法 和 因素比较法 各种职位评价方法的比较 职位评 价方法 优势 劣势 适用范围 职位分类法 对于管理人员和雇员， 这种方法更多地是从职 位等级的角度考虑问题 ，而不是从单独的职位 方面考虑问题。这使得 人事管理和工资管理就 相对容易一些。 可以将各种工作纳入到 一个体系内 编写职位等级说明比较困难 。 对许多职位确定等级比较困 难。有些职位的等级归属很明确 ，而有些则似乎可归属到二、三 个等级之中。在这种情况下，确 定职位的等级则可能因主观因素 干扰影响测评结果。 假如据此确定报酬，这种方 法还难以充分说明职位评价和等 级确定的合理性。 组织中存在大 量类似的工作 时，这种工作 评价尤其有用 。适用于大规 模企业 各种职位评价方法的比较 职位评价 方法 优势 劣势 适用范围 职位分级法 简便易行 能够节约企业进行职位 评价的成本 便于向员工解释 很难找到既了解所有工作职位 ，又能客观地评价它们的测评人 员。 如果工作职位的数目增多，则 每两种工作职位的比较次数将呈 指数形式上升。 误差较大。这种方法特别依赖 测评人员的判断，而测评人员在 进行职位比较过程中又都有自己 的想法。测评要素的说明仍然给 主观意识留有充分余地。 对于工作职位 相对较少的机 构来说，可以 说是一种比较 简便的方法。 适用于小规模 企业 各种职位评价方法的比较 职位评价 方法 优势 劣势 适用范围 因 素 比 较 法 与要素计点法类似，因 素比较法最大的优点表 现在一系列通用性的评 价要素的广泛应用上。 由于确定职位价值的标 准已十分明确，在一个 组织里，对所有职位都 能运用这一系列通用的 或一般的评价要素进行 评价，它使所有的工作 都能按同一标准进行比 较。 因素比较法最突出的优 点是直接把等级转化为 货币价值，而计点法只 能听从委员会的最后判 决。 仍然没有一个明确原则指导其 评价行为。这种方法过多地依靠 委员会的评判，而委员会决定的 作出有时是随意的，很难判别其 可信性。 因素比较法主要依靠关键工作 的确定，但针对关键工作的选取 始终没有一个明确的理论基础。 这种方法直接把等级转化为货 币价值，其分配到每一因素的货 币价值缺乏一个客观的依据，而 只能依赖委员会的评判。 支付额的确定倾向于保留现有 的支付原则，并且带有个人的倾 向，而不是设法修正它，并且支 付额也倾向于人们对等级的评判 ，带有许多主观因素。 适用于劳动力 市场情况相对 稳定的情况， 企业的规模比 较大的情况 各种职位评价方法的比较 职位评价 方法 优势 劣势 适用范围 要 素 计 点 法 通俗易推广，具有明确 界定的指标。这样不同 组织和部门在评价职位 的价值时，都可以引用 。 在定义职位评价指标时 保存了大量原始调查的 数据，可以以此为依据 根据组织的变化和调整 做进一步的动态分析。 由于这种方法具有明确 界定的指标分配值，可 以采取各种统计方法来 分析数据。 明确指出了比较的基础 ，能够有效的传达组织 认为有价值的因素 要耗费大量的时间和成本 通常它缺乏对评价要素选择的 明确原则，以说明选取的这些要 素能否解释和衡量工作价值，因 此，在制定职位评价计划时，系 统地选择评价要素是关键的一步 ，这一点在文献上是没有明确具 体阐述的。 这种方法中是把各要素的评分 数相乘，还是相加也没有理论上 的或统计上的依据。 由于这种方法操作的复杂性， 造成企业与员工解释和沟通的难 度。 评价要素一旦形成，由于重新 进行评价需要耗费大量的时间和 成本，随时间变化要素调整的难 度较大，容易形成僵化。 适用于大规模 的企业中的管 理类工作 开 发 适合 组织 特点的个性化 职 位 评 价方案 n在国内外企业中， 要素计点法 是最为常用的职位评价方 法，其理论和实践经验也相对成熟丰富，因此我们重点 介绍要素计点法。一般说来，企业进行职位评价时，最 为重要的是职位评价方案的选择和设计，这里主要有两 种思路： n 一是利用现有的职位评价方案； n 二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。 开 发 适合 组织 特点的个性化 职 位 评 价方案 n 一般说来，建立要素计点法职位评价方案的应 关注的核心内容主要是以下三点： n 报酬要素选择 n 指标等级定义及赋分 n 指标的权重 开 发 适合 组织 特点的个性化 职 位 评 价方案 n （ 1）报酬要素的选择 n 报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助 于追求组织战略并实现其目标的特征。 n 组织战略对报酬要素的影响 ： 实现 决定 决定 组织战略 核心能力 报酬要素 员工行为 引导 影响 开 发 适合 组织 特点的个性化 职 位 评 价方案 n 职位分析与报酬要素的关系 n 职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提供的有 关战略、组织、流程、权责、管控等方面的信息，是确定报 酬要素的依据，也就是说职位分析对报酬要素的影响主要是 通过传递组织战略以及与战略要求相关的信息来实现的，是 一种间接传导作用。 n 借鉴通用的报酬要素 n 获取职位报酬要素的另一个重要源泉就是借鉴外部通用的报 酬要素，这里主要有两个方面的理由：一是无论组织业务之 间存在多大的差异，其内在的管理机制存在一定的相通性， 也就是说存在适用于大多数组织的通用要素；二是组织总是 存在于一定的产业环境之中，在这个环境中有大量类似的企 业采用了各种报酬要素，吸收借鉴其中合理部分，有助于企 业职位评价方案的完整性和科学性。 开 发 适合 组织 特点的个性化 职 位 评 价方案 n （ 2） 指标等级定义及赋分 n 为了减少理解误差，在确定了职位报酬要素后 我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义 应尽量采用通俗易懂的语句，详尽的阐述报酬 要素的内涵与外延，避免歧义。 n 另一项重要的工作是界定各指标的等级定义。 要素计点法区别于其他方法的最主要的特点就 在于有明确的评价标准，以使评价人员能在评 价职位时比较容易地发现职位之间的差异。 开 发 适合 组织 特点的个性化 职 位 评 价方案 n （ 3） 指标权重 n “指标权重 ”是衡量指标重要性的标志，反映组织 对该项指标的重视程度， “权重 ”大的指标也往往 在职位评价中扮演重要的角色。 n 指标权重的确定最便捷有效的途径是公司领导 层，因为指标权重反映组织的期望，即组织期 望员工在哪些方面需要较大的努力。在实际操 作中，可以采用另外两种方法进行补充：一是 调查访谈，编制职位评价指标权重调查表对组 织内部的利益相关者进行调查，采用统计分析 的方法进行分析，得出的统计数据可作为决策 的参考；二是针对标竿职位进行试测，根据得 出的结果进行权重的调整。 几种典型的要素 计 点法 职 位 评 价方案 n 1、 IPE码 （ International Position Evaluation） n IPE码即国际职位评价方法，最早是由欧盟组织开发的适用于 欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个 组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适应性。 n 2、 Hay咨询公司的职位评价方案 n 著名的国际管理咨询公司 Hay公司开发出的职位评价方案 包括三个一级维度：怎样做（ Know-how）、 解决问题（ Problem-solving）、 责任性（ Accountability）。 n 3、翰威特的弹性点值法 n 翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。多 年来，翰威特咨询公司针对职位评价方法进行了大量的研究 ，并结合为客户咨询的经验，创立了具有普遍适用意义的弹 性点值法（ Flexpoint）。 弹性点值法最大的特点是真正实现 客户化： n （ 1）要素选择上的客户化 n （ 2） 要素权重上的客户化 n （ 3）评估程序上的客户化 韦 氏咨 询 公司的 IPE码 因素 因素说明 二级维度 影响 本要素考虑的是，职位在其职责范围内所具有的影响性质和范围，并以职位对组织的贡献作为修正 v职位在组织内部的 影响 v组织规模 v职位贡献的大小 沟通 本要素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任 职者所需要的沟通类型，然后再选定对职位最困难 和最具挑战性的沟通的描述后决定 v职位的沟通方式 v组织架构 创新 本要素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职 位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程 度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产 品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品 v职位的创新能力 v职位的复杂性 知识 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知 识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作 经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位 在团队中的位置，最后确定应用知识的区域。 v确定知识水平 v确定知识深度 v确定团队角色 和君 创业 咨 询 公司的 IPE码 维度 二级维度 维度说明 对企业的 影响 职位贡献 衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小，职位贡献与 职位的职责有关 过失损害 本职工作出现失误对企业的损害程度 监督 管理 人数 专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量（包括直接和间接的 ） 类别 所要监督和管理的下属人员的类别 责任 范围 独立性 工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度 广度 工作管辖的范围 沟通 技巧 频率接口 对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口与频率 技巧 任职资格 学历 正规的学校教育经历（等同于职称） 经验 对技术、专业与管理经验的年资要求 解决问题 难度 创造性 需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术 复杂性 日常所面临的问题的复杂程度 环境条件 时间 忙闲程度、均匀程度，出差时间 负荷 工作节奏、时限的把握程度、紧张感和疲劳度 Hay咨询公司的职位评价方案 n 维度一： Know-how n 定义： Know-how是指工作中获得的、完成工作 所必须的每种技能的总称。 n Know-how主要通过以下三个二级维度来测量 ： n 专业技能水平：完成工作所需的与专业有关的技能 水平，大致分为操作水平、专业水平以及专家水平 三级，其中又细分为 8个细分等级； n 管理技能水平：综合并协调各种功能的管理技能， 包括运营、支持和行政管理领域的各种技能，分为 “不需要 ”、 “相关 ”、 “较重要 ”、 “主要 ”四个等级； n 人际交流技能水平：在人际关系方面面对面交流的 技巧，分为 “基本的 ”、 “重要的 ”、 “关键的 ”三个等级 。 Hay咨询公司的职位评价方案 n 维度二：解决问题 n 定义：解决问题这一维度是针对工作所求的分析、评价、创 造推理、总结等所进行的原创的、 “ 自我开始 ” 的思考。 n 解决问题通过以下两个维度来度量 ： n 解决问题的性质 n 问题对思考提出的挑战 n 维度三：责任性 n 定义：责任性是对行动和对结果所负的责任，它是对结果的 可衡量的工作效果。 n 它有三个衡量子维度 ： n 工作自由度 n 工作对结果的影响 n 财务责任 Hay咨询公司的职位评价方案 n “解决问题 ”维度评价指导表 示例 问题性质 对思考的挑战 简单重复性 程式化的 局部改进性 创造性的 不确定的 严格常规 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% 常规 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% 准常规 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% 标准化 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 清楚定义 19% 25% 33% 43% 57% 22% 29% 38% 50% 66% 广义定义 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 一般定义 25% 33% 43% 57% 76% 29% 38% 50% 66% 87% 抽象定义 29% 38% 50% 66% 87% 33% 43% 57% 76% 100% 翰威特的弹性点值法 n 弹性点值法的核心是由以下六大要素组成的要素 计点法： 解决问题和制定 决策 沟通技巧 知识与技能 影响与责任 行动自由度 工作环境 【案例分析 1】 某公司职位分析案例 n 本章前面提到的 A公司在公司内部进行了一次职位分析尝试。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本 职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的 工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部 网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发 下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于 大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有 很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些 较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷 中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人 相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时 只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有 一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛 苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 【案例分析 1】（续） 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个 职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理 访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门 经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块， 实在不容易。因此， 2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中， 出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公 司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内 容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次 访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留 在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概 1/3的职位。王经理认 为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段 撰 写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之 中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许 多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来 撰写职位说明书。 【案例分析 1】（续） n 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部 门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位 说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的 工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位 说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多 人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判 断，最后成稿。 n 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发 到了各部门，同时，还下发了