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企 业 战 略 管 理 (Corporate Strategic Management) 秦 辉 浙江工业大学经贸管理学院 第一篇 绪论 引言部分 课程概揽 问题导入 第一章 战略管理概论 1.1 战略管理的内涵 1.2 战略管理理论的演进 1.3 战略管理过程 1.4 战略管理系统 1.5 战略管理与管理者 1.6 战略管理中的重要概念 课程概览 n 课程简介 发展历史，内容演变，当前热点：社会责任、企业伦理、非 盈利组织、动态环境、全球竞争 n 教学目的 培养 战略思考、分析能力和组织能力 n 教材说明： 以杨锡怀的 企业战略管理 、王方华的 企业战 略管理 为主，辅以其它参考书： Arthur A. Thompson etc, Crafting 有形资源与无形资源总结要点 n 资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力 的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。 n 与有形资源相比，无形资源更具潜力。 “相对于实物资产，企业的成功更多地取决于知识产 权和体制。此外，管理人力资源的能力以及把它转化 为产品和服务的能力，正在迅速地成为这个时代关键 的管理技能 ”。 无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代， 企业更愿意把其作为它们能力和核心竞争力的基础。 一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越 具有持久性。 无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共 享、作为品牌的无形资源） 4.2.2 能 力 (Capabilities) n 对能力的考虑 企业分配（处置）资源的效率，资源被有目的地 整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产 生。 能力使企业能够 “利用洞察力和智慧创造并利用外 部的机会，建立持久性的竞争优势 ”。 为了获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将 能力建立在发展、积累 信息和知识 以及在企业内 部员工之间交流 信息和知识 的基础上。 能 力 (Capabilities) n “在 21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力 反映在它们的知识积累上，这些知识积累是竞争 优势非常重要的来源。 ” n 许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上 ，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。（ 微软公司认为最好的资产是员工的 “知识马力 ” n 企业的人力资本 -员工的知识和技能是 21世纪竞 争格局中优势的主要来源。 n 致力于发展员工能力 -“知道怎样做的人能找 到一份工作，知道为什么要这样做的人会成为他 的老板 ” 企业能力的例子 调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功 能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。 职能领域 能力 企业例子 配送 有效地利用物流技术 沃尔码 管理信息系统 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 沃尔码 市场营销 有效地推广品牌产品 吉列 管理 有效地执行管理任务 惠普 展望未来潮流的能力 GAP 有效的组织结构 PEPSI 生产 生产可靠产品所需的设计和生产技能 KOMATSU 产品和设计质量 GAP 生产高技术含量的汽车发动机 马自达 产品和产品远见的微型化 SONY 研究和开发 特别的技术能力 康宁 对卤化银的精深知识 柯达 数字技术 汤姆逊电器 4.2.3 核心竞争力 n 能为企业带来相对于竞争对手的竞争优 势的资源和能力。 n 在企业积累和学习怎样分配资源和能力 的组织过程中，核心竞争力会不断出 现。 n 并非所有的资源和能力都是核心竞争 力。 n 企业要想拥有竞争优势，需要多少核心 竞争力。答案不尽一致。 4.3 建立核心竞争力 n 有两种工具帮助企业识别和建立核心竞 争力。 n 四种标准 n 价值链分析 n 企业利用这两种工具来遴选出那些需要 不断维护、更新或发展并能创造价值的 竞争能力，或者遴选出那些必须外包的 竞争能力。 4.3.1 持久性竞争优势的标准 n 四种标准是： 有价值的能力，稀有的能力，难于模仿的能 力，不可替代的能力 n 每种核心竞争力都是能力，但并非每一 种能力都是核心竞争力。 n 一种能力要想成为核心竞争力，必须是 “ 从客户的角度出发，是有价值并不可替 代的；从竞争者的角度出发，是独特并 不可模仿的 ”。 决定战略能力的四个标准 有价值的能力 ： 帮助企业减少威胁及利用机会 SONY公司的微型 电子技术，沃尔玛 公司初始的配送能 力。 稀有的能力： 不被他人拥有 DELL公司的直销商业模式 难于模仿的能力： 不能轻易建立起来的 1/历史的，独特而有价值的组织文化和品牌 2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚 3/社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊 不可替代的能力： 不具有战略对等资源的能力 问题思考：信任 -有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的？ 4.3.2 价值链分析 n 价值链是一个模块，企业用他来了解自己的成 本地位，并找出能够促进执行业务层战略的各 种方法。 n 价值链被分为：主要业务部分和辅助业务部分 ，他显示了从原材料到最终客户的整个过程。 n 主要业务包括产品的实物生产、销售、配送以 及售后服务。 n 辅助业务为主要业务提供必要的支持。 企业基础设施（管理） 人力资源管理（生产、管理、营销、购买） 技术开发（研发、营销、生产） 采购（购买、生产、管理、营销） 企业基础 人力资源管理 技术开发 采购 基本的价值链 差额 差额 进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务 主要业务 辅助业务 每种行为都必须与竞争对手的情况做对比，是超过、相等或不如竞争对手 检查主要业务的价值创造能力 n 内部物流 原材料处理、库存、存货控制、储存和分配 n 运营 把输入的物资转化为最终产品所必需的行为，加 工、包装、装配、设备维护等。 n 外部物流 包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为 n 市场推广与销售 提供并诱导购买 n 服务 维持和扩大产品价值的行为 检查辅助业务的价值创造潜力 n 采购 购买所需原材料的行为 n 技术开发 改良设备、基础研究和产品设计以及服务 n 人力资源管理 设计所有员工的招聘、选用、培训、职业发展以 及工资薪酬 n 企业基础 总体管理、计划、财务、会计、政府关系等所有 对整个价值链起支持作用的行为 4.4 外包（ OUTSOURCING） n 外包：从外部提供者处购买一种创造价 值的服务的行为。 n 企业外包的原因： 企业不拥有在所有主要和辅助业务中实现竞 争优势所需的资源和能力。 它允许企业集中在它的核心竞争力上以创造 价值。（有所为，有所不为） n 典型事例： FORD公司的设备及装配线外包 日产公司的北美计算机系统外包给 IBM DELL、 NIKE、 REEBOK、 ESPRIT、海尔 4.5 核心竞争力的两难处境 n 核心竞争力是竞争优势的来源，但能带 来永久性的竞争优势吗？ n 企业外部环境发生的事件可能使企业的 核心竞争力变成 “核心僵化因素 ”，会造 成惯性、阻碍创新。 第五章 环境、能力、战略的匹配 n 环境、能力、战略的关系 环境与战略 能力与战略 环境、能力与战略三者的互动 n 匹配的分析工具 SWOT（ TOWS）分析矩阵 5.1 环境、能力、战略的关系 n 不同的外部环境需要不同的活动与其匹配 企业外部环境复杂性、多变性程度 重复的、扩张的、转换的、突变的、意外的 稳定的、反应的、预见的、探索的、创新的 企业能力是企业战略制定的出发点和限制条件 能力水平的度量 -用能力的开放性度量（三个方面） n 怎样对待变化 n 企业追求的目标 -效率与效果（内部与外部） n 对环境刺激的敏感性 看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的（能 力） 5.2 SWOT 分析矩阵 n 结合企业外部环境与内部条件，寻求两者 最佳可行战略组合的分析工具。 n Strengths-Weaknesses-Opportunities- Threats n 可能采取的策略原则 WT-选择合并或缩减生产规模 WO-通过外在方式弥补企业弱点来利用机会 ST-巧妙利用自己的长处 SO-理想的情形，凭借长处抓住机会 第三篇 战略选择 n 公司战略选择 确定经营领域和资源分配，通常所需考虑的 问题是是采取何种态势战略 n 经营单位竞争战略选择 确定经营单位如何在行业内竞争取胜 n 战略评价方法 采用什么工具 n 战略选择过程 相关因素的考虑 第六章 公司战略选择 n 稳定发展战略 n 发展战略 专业化发展 一体化发展 多元化发展 n 防御战略 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 6.1 稳定发展战略 n 稳定战略的特征 满足于它过去的效益，继续寻求与过去相似的战 略目标 继续以基本相同的产品或服务满足其顾客 n 为何要采取稳定战略？ n 优缺点的考虑 n 适用的行业特征：稳定成长的行业或稳定环 境，如：公用事业、运输、银行和保险业部 门的企业 6.2 发展战略（成长战略） n 企业为什么寻求发展战略？ 价值观 趋利因素 n 发展过程与结果的辨证思考 发展就是一种冒险（德鲁克） 发展本身无用，应看作 “做了正确的事情 ”的 结果 n 发展战略的类型 6.2.1 专业化成长战略 n 可能性如何？ n 优劣势的考虑 6.2.2 纵向一体化发展战略 n 两种类型：前向、后向 n 利弊分析 n 理论依据 技术上的不可分割性 交易费用 6.2.3 多元化战略 u5.1.1 多元化的动机 u5.1.2 多元化的途径 u5.1.3 相关与非相关多元化 u5.1.4 多元化战略的陷阱 多元化的动机 u分散风险 u 组合投资理论： “不要把鸡蛋放在一个篮子里 ” u “东方不亮西方亮 ” u更有效地利用公司现有资源 u寻求企业增长机会 u 战略学习 u摆脱企业当前面临的问题 u 增长停滞或亏损危机 u管理层的自我动机 u 满足自我成就的动机 u 增加自身在利益相关集团中的地位和影响力 多元化的途径 u收购与兼并 (acquisition and merge) u建立新的部门 业务单元 u内部风险投资 (corporate venturing) u合资 (joint venture) 相关与非相关多元化 u在 1949年，美国 幸福 杂志 500家美国企业当中， 单项业务企业 (单项产品销售收入占企业销售总额的 95%以上 )、 主导产品企业 (单项产品销售收入占企业 销售总额的 70%-95%)、 关联多元化企业 和 无关联多 元化企业 所占的比重分别为 28%、 38.7%、 29.2%和 2.9%；而到了 1969年上述比例分别变化为 7%、 35.8% 、 44.5%和 12.4% 。 u1994年 5月， Kodak公司宣布将下属的药品和个人健 康事业部出售； u1995年 8月， GM 公司将所属的电子数据系统公司 (EDS)出售； u1995年 9月， AT&T宣布将自己分解为三大事业领域 ，即通信服务、通信设备和电脑信息服务三家公司。 u是否非相关多元化一定不好？ 多元化战略的陷阱 u产业跨度过大 u缺乏资源支持 u单一业务领域所占比重过大 u风险未能真正分散 u过于追求规模的膨胀而忽视盈利性 u多元化业务领域之间缺乏联结 u资源的共享与范围经济 (economies of scale) u核心能力 (core competences) u忽视业务竞争优势的可持续性 6.3 防御战略 n 抽资转向 (Harvesting Strategy) n 调整战略 (Turnaround Strategy) n 放弃战略 (Divestment Strategy) n 清算战略 () 第七章 通用战略 v通用战略（ generic strategies） v确定企业在产业中的 竞争定位（ position） v两种基本的竞争优势 v低成本（ low cost） v差异化（ differentiation） v受产业结构所决定 v通用战略的基本类型 vCost leadership vDifferentiation vFocus strategy 1 Cost leadership 2 Differentiation 3a Cost focus 3b Differentiation focus Competitive advantage Low cost differentiation broad Competitive scope narrow 7.1 成本领先战略 cost leadership strategy u竞争空间：产业的多个细分市场 u总成本领先 u产品需求具有价格弹性 u典型的成本优势来源 u格兰仕公司案例 u将市场占有率等同于竞争优势的危险 u成本领先者不能无视差异化 u潜在风险 u技术变革 u用户偏好的改变 u新产品替代 u价格战（ price war） 市场占有率越高越好吗？ 杜邦公司的竞争策略 n 我已经提醒我们的人注意以下观点。如果我们能 以任何一种方式买下所有竞争对手公司，并且在这 个行业内实现绝对的垄断，这不会使我们受益。制 造的核心是保持稳定和足量的生产。国家对火药的 需求是变化的。如果我们完全垄断了火药市场，那 么当萧条期到来时，我们必须减少产量以适应降低 了的需求水平。但如果我们只是控制了整个市场的 60%，那么当萧条期来临时，我们照样可以通过挤 占剩下的 40%的市场进行足量生产，换句话说，我 们总能够维持足量地运行，如果能够占领 60%的市 场并将成本降的比别人更低。而如果你控制了 100% 的市场，当萧条期来到时将只能降低产量。 格兰仕公司的竞争策略 n 2000年 9月，格兰仕公司宣布斥资 20亿进入空调、冰箱 制冷业。之所以管理层作出这种战略决策，主要出于 如下一些原因：（ 1）空调市场正处于成长期，目前城 镇人均拥有量只占 9%，远未饱和；（ 2）产品利润率 基本维持在 15%，原高于其它家电产品；（ 3）市场结 构中，前三家领先厂商的市场占有率分别为 30%、 15%、 15%，品牌忠诚度低。而行业内最大厂商海尔 公司的空调年产量也只有 150万台；（ 4）格兰仕公司 在成本策略上积累起来的丰富经验和技能，将推动成 本领先战略在空调业务领域的顺利实施。 7.2 差异化战略 u 针对顾客所重视的价值（ perceived value） u产品质量、性能、性价比 u产品形象 u服务 u 顾客满意度与价值关系 u“顾客满意度 ”取决于顾客所理解的产品效用与其期望值之间的比较 。 u 在多数情形下，差异化是有成本的 u价格溢价 差异化成本 u降低成本的差异化 u过度差异化问题 u在一些特定行业中无法采取差异化：细分市场几乎没有或差别甚微 u顾客所认同的差异化随时间和竞争发生变动 u可能会腹背受敌 7.3 集中 (目标集聚 )战略 u“市场细分 ”(market segmentation)：将市场划分为具有不同的 需要、特征和行为的购买者群体的过程。 u“细分市场 ”(market segment)则是指对既定的市场营销活动作出类似或相同 反应的消费者群体。 u竞争空间：特定细分市场（一个或一组） u两种类型 u成本集中战略 u差异化集中战略 u示例 u“做大企业不愿意做而小企业又做不了的 ” u通用汽车公司案例 u采取集聚战略的公司易于 “stuck in the middle” u Laker Airline in US u寻求细分市场价值链之间的关联 通用汽车的市场定位策略 我们通常认为通用汽车公司应该把自己的汽车 市场定位在不同价格档次内部的高位，同时要使自 己的汽车具有对这一价格区而言的高质量以致于能 够从比自己价格低的汽车那里吸引到顾客 这需 要和更低价格的汽车开展质量竞争 我们要制造 出比福特更好的汽车，这种车的价格和福特车的价 格非常接近，从而能够吸引福特车的顾客 在 1921年福特汽车拥有整个汽车和卡车市场 60% 的 占有率，克莱斯勒公司拥有 4% 因此和福特正 面冲突将是一种自杀性的行为。任何人都无法承担 从福特手中获取大量定单所需付出的代价。我们采 用的战略是在略高于福特市场定位的地方发展。 7.4 混合战略：可同时获取成本领 先和差异化策略优势的情形 u竞争对手的力量较弱，无法迫使企业的成本优势与差 异化的获得成本相互抵消； u当成本在很大程度上取决于市场份额或者受到产业关 联的显著影响； u企业引入重要的技术创新，从而使在成本降低的同时 增加其差异化优势成为可能。 7.5 产业环境与竞争战略 n 产业环境不同，竞争战略含义差别极 大。 产业成熟情况（产业生命周期） 新兴产业、成熟产业、衰退产业 产业集中程度 零散型产业 面对国际竞争的状况 新兴产业中的竞争战略 u产业萌芽时期 新兴产业 u缺乏 “游戏规则 ”：机会与挑战 u面临的挑战 u不确定性 前景、技术、需求 u进入壁垒低 u规模经济与学习效应：潜在机会 u缺少环境信息 竞争对手、顾客与市场、供应商 u资源的不足 资金 u战略 u把握产业进入时机 u争取市场领导者地位： “制订游戏规则 ” u关注产业的整体发展与形象 u在分销渠道中建立合作伙伴和战略联盟关系 u关注进入和退出壁垒影响因素的变动：技术、产业政策 向成熟过渡中的产业竞争战略 u面临的挑战 u激烈的市场份额争夺 u顾客成熟化 u竞争焦点偏向成本 /价格与服务 u能力陷阱 u产业集中度增加与产业利润率下降 永久性还是暂时性的？ u战略 u调整产品线 u努力降低成本 u工艺创新 u挖掘现有顾客群体的潜力 而非仅仅从竞争对手处争夺客户资源 u购并竞争对手、多元化与国际化 停滞或衰退产业中的竞争战略 u面临的挑战 u战略选择 u领导战略（领先战略） u目标是成为一个或少数几个企业之一，再采取有控制的收割战略 u具体的战术（ P168） u局部领导战略（坚壁战略） u寻求或创造尚具有增长潜力的细分市场 u强化产品的差异化 u收割战略（抽资转向战略， HARVESTING STRATEGY） u减少或取消投资，竭尽全力降低成本 外包、 BPR u迅速撤资战略（快速放弃） u在卖好价钱与预测风险之间如何考虑？ 零散产业中的竞争战略 零散产业的特点及领域 无 “市场领袖 ”，服务业、零售业、分销业、木 料加工和金属组装、农产品、风险型企业 结构性因素（什么原因？）： 进入壁垒低 顾客购买量很小 产品或服务的地域性强 需求庞大而分散、多样化 运输成本太高 政府法规强制 零散产业中的竞争战略（续 ） 战略选择： 紧密管理下的零散经营：连锁经营 “公式化 ”设施与管理： 通过一体化增加顾客的价值 专门化：顾客类型专门化、产品专门化、定货类型 专门化。 目标集聚于有限地域 简朴实惠 后向整合 全球性产业中的竞争战略 （全球化经营） 宽系列的全球竞争 凭借全球性竞争优势实现差异化或总成本领先 目标集聚 战略联盟 第八章 跨国经营战略 n 随着改革开放，特别是中国加入 WTO以后，许 多企业将会直接面对国际市场。在这样一个全 球化竞争的时代，掌握分析全球行业环境的能 力与选择适当的跨国战略，是获得成功的关 键。 国家竞争优势的分析模型 不同的市场进入模式 企业国际化的战略类型及应用条件 8.1 国家竞争优势的分析 n 企业进入国际市场的动因 为企业的产品或服务寻找新的顾客 充分降低成本（区位优势） 充分利用企业的能力和资源强势 在其他国家获得宝贵资源 在更广泛的市场基础上分散商业风险 国际竞争特有的环境因素 n 国家之间的成本变动 工资率、劳动生产率、通货膨胀率、能源成 本、税率、政府管理条例 n 外汇汇率的波动 n 东道国贸易政策 n 特殊的壁垒 国家竞争优势的分析模型 n 波特的 国家竞争优势 n 要素禀赋 基础要素 高级要素（日本的要素？） n 需求状况 顾客需求方面的压力是该国企业 获得 CA的源动力（日本照相机 ） n 相关行业和支持行业 上下游行业（美国半导体 计算 机、电子产品） 支持性行业（瑞士染料 制药业 ） n 公司的战略结构和竞争 不同国家的管理理念（美国的录 像机行业全军覆没） 国内行业的竞争程度会提升公司 的国际竞争力 n 国家竞争优势决定因素 公司的战略 结构和竞争 要 素 禀 赋 需 求 状 况 相关行业 和支持行业 8.2 国际市场的进入模式 n 企业的目标市场选定之后，应考虑两大问题： 产销活动的布局问题， “在哪里生产，到哪里销售 ” 产销活动的控制问题， “谁来组织，谁来协调 ” n 五种进入模式 出口 技术授权 特许经营 合资 独资 8.2.1 出口 n 企业出口的阶段性观点 -渐进论 国内营销阶段 前出口阶段 “试验性卷入 ”阶段 积极出口阶段 国际战略阶段 n 渐进论的局限性 n 间接出口 n 直接出口 8.2.2 技术授权 n 技术授权：技术许可企业通过签订合同的方 式，向技术受可企业提供所必需的专利、商 标或专有技术的使用权以及产品的制造权和 销售权 n 特点 n 类型 独占许可 排他许可 普通许可 分许可 交叉许可 8.2.3 特许经营 n 技术授权是制造业追求的战略，而特许经营主 要是服务业追求的战略。 n 使用企业的商标品牌资产 n 收取一次性付费和被特许经营企业一部分利润 n 麦当劳、肯德基 8.2.4 其他进入方式 n 合资经营 n 独资经营 n 非股权安排 管理合同 国际分包合同 工程承包合同 8.3 国际化经营战略的类型 全球战略 跨国战略 国际战略 多国本土战略 当地