人力资源规划的制定

人力资源规划的制定 Human Resource Planning 提 纲 * 1 绪论 案例 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内、 著名的食品制招商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开 始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多 少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘 ，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工 。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、 有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招 ，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该着 什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才 市场跑。 Date 2 问题 w 近年来由于 3名技术工的退休， 2名跳槽，生产线立 即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力 资源经理 3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生 产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于 全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到 2名 已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转 。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告 诉他说自己的公司超编了 ,不能接受前几天分过去的 5名大学生 ,人力资源经理不由怒气冲冲的说 :“ 是你 自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！ ” 地 区经理说： “ 是啊，我两个月前说缺人，你现在才 给我，现在早就不缺了。 ” 人力资源经理分辩到： “ 招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说 缺人，我就变一个给你？ ” Date 3 分析 w 很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是 什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然 招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什 么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个 上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制 定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员 培养都没有给够足够的重视，认为中国的人多的是 ，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场 在 20世纪 90年代以前处于机会主义时期，企业的成 功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快 节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战 略无意识状态，是他不需要对组织的人力资源进行 长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易 变性也使规划无从进行。因此企业不需要人力资源 规划。 Date 4 组织结构设计 研发 财务 制造 职能式结构 职能式结构 职能式结构 Date 5 职能式结构 的特点 优 势 1. 鼓励部门内规模经济 2. 能保证统一指挥 3. 弥补领导人员在专业知识上的不 足，并促进其技能提高 4. 效率高，促进组织实现职能目标 5. 在小到中型规模下最优 6. 一种或少数几种产品时最优 劣 势 1.对外界环境变化反应较慢 2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3.导致部门间缺少横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认识有限 Date 6 产品 事业部 1 产品 事业部 2 研发 财务 制造 研发 财务 制造 事业部结构 Date 7 事业部结构的特点 优 势 1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3.有利于提高事业部主管的积极性 4.高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效果最好 6.决策分权 劣 势 1.失去了职能部门内部的规模经济 2.导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益 3.机构重叠，管理人员膨胀 4.产品线间的整合与标准化变得困难 Date 8 矩阵式结构 研发 财务 制造 事业部 1 事业部 2 事业部 3 Date 9 矩阵式结构的特征 优 势 1.加强了协作、沟通 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 劣 势 1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4.来自于环境的双重压力以维持权力平衡 Date 10 一个矩阵型工商学院的关键职位 工商学院教务长 （高层领导者） 管理系主任 （矩阵主管 ） 市场系主任 （矩阵主管 ） 会计系主任 （矩阵主管 ） 本科生项目经理 （矩阵主管 ） MBA项目经理 （矩阵主管） 博士生项目经理 （矩阵主管） 财务系主任 （矩阵主管 ） 财务学教授 （双重主管 的雇员） Date 11 人力资源规划的概念 人力资源规划 也可称为是 人力资源计划 ， 是 指根据 企业的发展规划 ，通过企业未来的人 力资源的需要和供给状况的分析及估计，对 岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源 管理政策、招聘和选拔等内容 进行的人力资 源部门的职能性规划。 Date 12 人力资源规划的概念 人力资源规划实质上就是在预测未来的 组织任务 和 环境对组织的要求 以及为完 成这些任务和满足这些要求而提供人员 的管理过程。 Date 13 怎样看待人力资源规划？ 人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。 规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资 源政策和措施。 2018/8/29 14 人力资源规划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标； 明确了人力资源方面需要做的工作； 对企业需要的人力资源做适当储备； 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 ； 使管理层和员工更加清楚要达到的 HRM目 标及政策。 Date 15 人力资源规划的目标 人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员 ； 充分利用现有人力资源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应 未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 Date 16 为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 现有的人力资源能否满足已知的需要； 对员工进行进一步的培训开发是否必要； 是否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取 怎样的应对措施； Date 17 影响人力资源规划的因素 w 宏观经济形势 w 企业管理层更迭 w 政府的政策法规 w 技术、设备条件的变化 w 企业的经营状况 w 企业人力资源部门的人员素质 Date 18 人力资源规划的层次 狭义的企业人力资源规划包括两个层次： 1、人力资源总体规划（战略规划） 2、人力资源业务规划（战术规划） Date 19 1、人力资源总体规划（战略规划） q人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理 的 总目标、总政策、实施步骤和总预算 的安排。 q人力资源总体规划主要是根据企业内部的 经营方 向和经营目标 ，以及企业外部的 社会和法律环境 对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一 般为两年以上。 Date 20 2、人力资源业务规划（战术规划） 人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外 部 人力资源供给的预测 ，以及企业的发展对 人力 资源的需求量的预测 结果而制定的 具体应对方案 。 Date 21 人力资源业务规划的内容 q岗位职务规划 q招聘规划 q晋升规划 q人员补充规划 q培训开发规划 q调配规划 q工资规划等 Date 22 q岗位职务规划 q岗位职务规划主要解决公司 定岗定编定员 问题 。 q公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术 设备工艺要求等状况确立相应的 组织机构、部 门编制和岗位职务标准。 Date 23 q招聘规划 针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招 聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括： v可从内部晋升调配的人数； v必须向外招聘的人数； v确定招聘方式； v寻找招聘来源； v如何安排所聘人员； Date 24 q晋升规划 对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以 满足岗位对人的要求 ，是组织的一种重要职能 ； 从员工个人角度上看，有规划的提升会 满足员 工自我实现的需求 。 晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一 级岗位的平均年限和晋升比例。 Date 25 q人员补充规划 人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生 的 职位空缺 。 补充规划与晋升规划是密切相关的。 由于晋升规划的影 响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低 层次的人员需求上。同时这也说明， 低层次人员的吸收 录用，必须考虑若干年后的使用问题。 人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、 培训、年龄等要求。 Date 26 q培训开发规划 培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位 空缺事先准备人员。 人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标 ，以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划： v 新进人才培训规划； v 专业人才培训规划； v 部门主管培训规划； v 一般人员培训规划； v 人才选送进修规划； Date 27 q调配规划 组织内的人员在未来职位上的分配，是通 过有规划的 人员内部流动（岗位轮换） 来 实现的。这种内部的流动规划就是调配规 划。 Date 28 q工资规划 v为了确保未来的人工成本不超过合理的支 付限度，工资规划也是必要的。 v未来的工资总额取决于组织内的员工是如 何分布的， 不同的分布状况的成本是不同 的。 Date 29 工作分析在规划中的运用 工作分析的意义： 通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的 各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作 权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，作 到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做 。 Date 30 工作分析在规划中的运用 1、工作分析是什么？ 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工 作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中 某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格） 的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的 系统过程。 2、工作分析的时机 一个新组织建立时，由于目标的分解，组织设计与人 员招聘需要进行工作分析； 由于战略的需要，业务的发展，使工作内容、工作性 质发生变化，需要进行工作分析； 企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定 岗、定员。 在进行绩效考核、晋升、培训时需要进行工作分析 。Date 31 工作分析在规划中的运用 工作分析的目的 是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关 员工及工作状况的详细资料，为人事决策提 供依据。 工作的输出特征 工作的输入特征 工作的转换特征 工作的关联特征 工作的动态特征 Date 32 工作分析在规划中的运用 工作分析采用的方法： 问卷调查法 观察法 写实分析法 访谈法 主管人员分析法 Date 33 工作分析在规划中的运用 工作分析的结果： 1、工作描述 又称职务描述、工作说明，它说明任职者应该作什么 ，如何去做和在什么样的条件下履行其职责。在工 作说明书中的作用是区别于其他工作的信息。包括 ： 工作识别（名称、组织中的地位） 工作编号（岗位编号、代码） 工作概要 工作关系（组织内、外、晋升、轮换等） 工作职责（内容、权限、结果） 工作环境 Date 34 工作分析在规划中的运用 工作分析的结果： 2、工作规范 又称岗位规范和任职资格，是指任职者要胜任该项 工作必须具备的资格与条件。是对其在学历、经验 、知识技能、体能、个性方面的最低要求。 一般情况下，是依据管理者的经验判断来编写。 3、职位说明书 职务说明书的编制是对工作分析的结果（工作描述 、工作规范）等加以整合以形成具有企业法规效果 的正式文本过程。 Date 35 第二部分 企业如何制定人力资源规划 人力资源规划的方法与技术 Date 36 人力资源规划流程图 企业发展战略规划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体人力资源规划 对人力资源规划的审核与评估 Date 37 1制定岗位编制规划制定岗位编制规划 q根据 企业发展规划 ，综合 工作分析 （岗位分析或 职务分析）的结果，来制定岗位编制规划。 q岗位编制规划陈述企业的组织结构、岗位设置、 职位描述和岗位任职资格要求等内容。 q制定岗位编制规划是描述企业未来的组织职能、 规模和模式。 制定人力资源规划的步骤 Date 38 2制定人员配置规划制定人员配置规划 q根据 企业发展规划 ，结合企业 人力资源盘点报告 制 定人员配置规划。 q人员配置规划陈述了企业每个岗位的人员数量、素 质要求，人员的岗位变动，岗位人员空缺数量等。 q制定人员配置规划的目的是描述 企业未来的人员数 量和素质构成。 编写人力资源规划的步骤 Date 39 3预测人员需求预测人员需求 q根据岗位编制规划和人员配置规划，使用预测方 法来预测人员需求。 q人员需求中应陈述需求的岗位名称、人员数量、 希望到岗时间等。 q最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能 要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人 员数量和层次的 人员需求分布表 。 编写人力资源规划的步骤 Date 40 4确定员工供给规划确定员工供给规划 q人员供给规划是人员需求的对策性规划。人员供 给规划主要陈述： 人员供给的方式 人员内外部流动政策 人员获取途径 获取实施规划等 编写人力资源规划的步骤 Date 41 5制定培训规划制定培训规划 q为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的 需要，对员工进行培训是非常必要的。 q培训规划中包括 培训政策、培训需求、培训内容 、培训形式、培训考核等 内容。 编写人力资源规划的步骤 Date 42 6制定人力资源管理政策调整规划制定人力资源管理政策调整规划 q规划中应明确人力资源政策的调整原因、调整步 骤和调整范围等。 q其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策 、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 编写人力资源规划的步骤 Date 43 7编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费 用 的预算。 编写人力资源规划的步骤 Date 44 8关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策 q每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如 招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件 很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造 成致命的打击。 q风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾 驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 编写人力资源规划的步骤 Date 45 q人力资源预测是指在企业的评估和预言 的基础上， 对未来一定时期内人力资源 状况的假设。 q人力资源预测可分为 人力资源需求预测 和 人力资源供给预测 。 人力资源预测的概念 Date 46 变量 方法 步骤 案例 人力资源需求预测 Date 47 人力资源需求预测是指企业为实现既定目标 而对未来所需员工 数量、素质和结构 （种 类） 的估算。 人力资源需求预测是公司编制人力资源规划 的核心和前提条件。 预测的基础是公司发展 规划和公司年度预算。 人力资源需求预测 Date 48 顾客需求的变化 劳动力成本趋势 每一工种所需要的雇员人数 每个工种员工的流失情况 政府的方针政策的影响 工作小时的变化 人力资源需求预测的变量 与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括： 生产需求 社会安全福利保障 追加培训的需求 劳动力费用 退休年龄的变化 Date 49 经验预测法 工作负荷分析法 现状规划法 用人费用分析法 人力结构分析法 人力资源需求预测的方法 6. 德尔菲法 7. 工作研究预测法 8. 定员法 9. 统计预测法 10. 多方案法 Date 50 q 经验预测法，顾名思义就是 利用现有的情报和资料 ，根据 有 关人员的经验 ，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源 需求加以预测。 q 经验估计法可以采用 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种方式。 q “自下而上 ”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人 要求和建议，征得上级主管的同意； q “自上而下 ”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的 用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。 1、经验预测法 Date 51 q最好是将 “自下而上 ”与 “自上而下 ”两种方式结合起 来运用。 q经验预测法是人力资源预测中最简单的方法， 它适 合于较稳定的小型企业。 q需要注意的是， 经验预测法只适合于一定时期内企 业的发展状况没有发生方向性变化的情况 ，对于新 的岗位，或者工作的方式发生了大的变化的岗位， 不适合使用经验预测法。 1、经验预测法（续） Date 52 用该方法进行 短期人力资源需求预测 的基本步骤是： q由销售预测决定工作量； q按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量 ； q再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要 补充的人力。 2、工作负荷分析法 销售预测 生产进程分析 工作力分析 Date 53 销售预测的一般方法为： A. 将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售 形式。 B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或 估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个 总的销售预测数字。 C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。 D. 对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销 售情况的重要因素。 企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用。 （ 1） 销售预测 Date 54 q 所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。 q 根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的 结果，可以计算出各单位所需的员工数，各单位的人力 之和，就是企业总进程所需的人工时或劳动力。 q 企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性 质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此， 全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源， 或称为企业的工作力（ Working Force）。 （ 2）生产进程分析 Date 55 q企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实 际的工作，这就是工作力分析的内容。 q企业可以从人事到各种考勤记录的统计中， 明 确事病假或缺勤的趋势； 从退休人员和辞职的 记录以及各单位人员的动态记录中， 明确企业 近期内离职的人数。 在此基础上，确定企业实 际的工作力。 （ 3）工作力分析 Date 56 q现状规划法假定当前的岗位设置和人员配置是 恰当的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员 总数的扩充。 q人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情 况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人 员退休、离职等情况的预测。 q现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 3、现状规划法 Date 57 4、马尔可夫概率矩阵 这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个 组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去 人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为： 马尔柯夫性假定，即 t+1时刻的员工状态只依赖于 t时刻的状态 ,而 与 t-1,t-2时刻状态无关。 转移概率稳定性假定，即不受任何外部因 素的影响。马尔可夫模型的基本表达式为： Ni(t) = Ni(t-1)Pji + Vi(t) ( i, j = 1,2,3,k； t = 1,2,3,n) 式中， K:职位类数； Ni(t):时刻 t时 I类人员数； Pji:人员从 j类向 I类 转移的转移率； Vi(t):在时间（ t-1,t） 内 I类所补充的人员数。 某类人员的转移率（ P） = 转移出本类人员的数量 /本类人 员原有总量 这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵， 且其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低 了。 Date 58 q人力结构分析法就是通过对现有的人力数量与素质 的了解，决定目前及未来的人力需求。 q未来所需人力 = 现有人力 未来拓展业务所需人 力 因设备技术改良所省人力 离休离职所需补充 的人力。 5、人力结构分析法 Date 59 q 现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法 很难准确预计未来的 技术人员的需求 。相关领域的技术专 家能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。 q 为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论 中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人 员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第 二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预 测。 q 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。 6、德尔菲法 Date 60 这种方法就是通过 工作研究（包括动作研究和时 间研究） ，来计算完成某项工作或某件产品的 工 时定额和劳动定额 ，并考虑到预测期内的变动因 素，确定公司的职工需求。 7、工作研究预测法 Date 61 q定员法 适用于大型企业和历史久远的传统企业。 q由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非 常稳定，所以每个岗位和人员编制也相对确定。 这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源 现状来推比出未来的人力资源状况。 q在实际应用中，有 设备定员法、岗位定员法、比 例定员法和效率定员法等 几种方式。 8、定员法 Date 62 例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例 为 l： 20， 亦即 1名管理人员管理 20名生产人员， 那么， 如果预测企业生产扩大在未来需要增加 300名生产 人 员，就需相应地增加 15名管理人员。 比例定员法 Date 63 譬如，如果每个生产工人每日可生产 500单位的产 品， 其比例是 1:500，在劳动生产率不变的条件下，假 定 企业每日要增加 50,000单位产品，就要增加 100个 工人。 效率定员法 Date 64 q统计预测法（ Statistical Forecast Method） 是根据过去的情况和资料 建立数学模型 并由此对 未来趋势作出预测的一种非主观方法。 q常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量 模型法、线性回归预测法（一元线性回归预测、 多元线性回归预测、非线性回归预测等）。 9、统计预测法 Date 65 q这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关 系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未 来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而 预测未来各类职工的需要量。 q这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确 性和对未来情况变动的估计。 比例趋势分析法 Date 66 q 经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一 种方法。 q 经济计量模型法首先要根据 自身和同行业其它企业 的相关 历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定 销售额增长率和人员数量增长率之间的关系 ，这样就可以 通过企业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长。 q 经济计量模型法 适合于大、中型企业的长、中期人力资源 预测。 这种方法比较复杂， 一般只在管理基础比较好的大 公司里才采用。 经济计量模型法 Date 67 q 人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力 资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响 ，就可以采用 一元线性回归预测法 ； q 如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则 须用 多元线性回归预测法 ； q 如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是 一种直线相关的关系，那么得用 非线性回归法预测法 。 q 一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。 回归预测法 Date 68 q多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在 每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业 的人员需求主要受 经济环境、竞争对手强弱和 技术变化的影响， 则这三类因素的不同组合形 成不同的环境条件。 q利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员 要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员 需求制定相应的政策和措施。 10、多方案法 Date 69 1根据 岗位分析 的结果来确定岗位编制和人员配置； 2进行 人力资源盘点 ，统计出人员的缺编、超编及是否符合 岗位资格的要求； 3将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4该统计结论为 现实人力资源保有量； 5根据企业发展规划， 确定各部门的工作量； 人力资源需求预测的步骤 Date 70 根据工作量的增长情况，确定 各部门还需要增加的岗位及 人数， 并进行汇总统计； 该统计结论为 未来人力资源需求 ； 对预测期内退休的人员进行统计； 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 将 8、 9统计和预测结果进行汇总，得出 未来可能要流失的 人力资源数量； 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力 资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 人力资源需求预测的步骤 Date 71 人力资源需求预测案例分析 Date 72 人力资源供给预测 内容 影响因素 方法 步骤 Date 73 人力资源供给预测就是为满足公司对职工的需求 ， 而对将来某个时期内，公司从其 内部和外部 所能 得到的职工的 数量和质量 进行预测。 人力资源供给预测 Date 74 分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术 知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流 动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及 时给予替补。 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和岗位的 连续性。 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤 率的变动对职工供给的影响。 掌握公司职工的