市场营销学 第三章

第三章 规划企业战略与 市场营销管理 第一节 企业战略与战略管理 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示 1 学习目标 了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。 2 第一节 企业战略与战略规划 一、 企业战略的特征 二、 企业战略的层次 三、 战略规划的一般过程 3 一、企业战略的特征 战略 用来描述一个组织打算如何实现其 目标和使命。 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性 4 二、企业战略的层次 5 三、战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 6 第二节 规划总体战略 一、 界定企业使命 二、 区分战略经营单位 三、 规划投资组合 四、 设计成长战略 7 一、界定企业使命 企业使命反映企业的目的、特征和性质 。 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势 。 8 一 、 界定企业使命 1 活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 3远景 2 主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 4发展方向 企 业 使 命 书 9 二、区分战略经营单位 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门 制定一种经营战略的最小经营单位。 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是 否存在共同的经营主线，注意贯彻市场 导向，保证切实可行 。 10 战略经营单位的特征 有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区 别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工 作 11 三、规划投资组合 通过对企业 SBUs的 分析评估，确定投资方 向，合理有效地分配资源。 在规划投资组合方面，最著名的两种方法 ： 美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法 “市场增长率市场占有率 ”矩阵 “多因素投资组合 ”矩阵 12 1、市场增长率市场占有率矩阵 波士顿咨询集团法（ BCG Approach） （ Boston Consulting Group提出） Market Growth Rate， 指企业经营单位 所在的市场的年增长率 。 Relative Market Share， 指企业经营单位 的市场占有率相对于最大竞争者的市场 占有率的比率。 13 市场增长率 = 本期销售额 - 基期 基期销售额 100% back 14 相对市场占有率 = 本企业销售额 行业最大竞争者 销售额 100% 本企业销售额 行业销售额 100%市场占有率 = back15 波士顿咨询集团的增长率 -相对占有率矩阵 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0 3 ? Question marks问题类 ? ?2 1 Cash cow金牛类 6 Dogs狗类 8 7 10 x 4x 2x 1.5x 1x 相对市场占有率 .5 x .4x .3x .2x .1x Stars明星类 5 4 市场增长率 高 低16 可供选择的战略有四种 （ 1）发展增大 提高战略业务单位的 相对市场占有率。 适用于 问号类 （有发展前途的问号类） （ 2）保持 维持战略业务单位的相对 市场占有率 适用于 现金类 （大现金牛类） 17 （ 3）收割 增加战略业务单位的短 期现金流量，而不顾长期效益 适用于 弱小现金牛 ，也适用于 问号类 和狗类 （ 4）放弃 清理、变卖某些战略业务 单位，以便把有限的资源用于经营效益 较高的业务，从而增加赢利 适用于没有前途或妨碍企业增加赢利的 问号类和狗类 18 “市场增长率 相对市场占有率 ”矩阵 1. 高增长、低竞争 “ 问题业务 ” 2. 高增长、高竞争 “ 明星业务 ” 3 . 低增长、高竞争 “ 金牛业务 ” 4 . 低增长、低竞争 “ 瘦狗业务 ” 波士顿矩阵 市 场 增 长 率 高 低 高 低 放弃 清算 转 变 相对市场占有率 19 课堂思考 请 研讨 “市场增长率市场占有 率 ”矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。 20 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 1 由于占有大约 75% 的微处理器芯片市场 ，英特尔（ Intel） 公司具有规模经济的优势 （比对手的单位成本低）和高额的利润。结 果，公司能够按期得到开发新产品所需的资 金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增 长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉 重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所 需要的投资费用是 50亿美元。该数字是 486芯 片所需的 5倍， 386芯片所需的 50倍。通常而 言，工厂的设备成本每四年翻一番。 21 一些分析家说，英特尔到 2000年会成为 世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特 尔的年获利会在 80亿至 110亿美元之间。事实 上极少数公司能达到英特尔近 5年平均 37% 的 赢利增长速度。此外，公司管理层还认为， 微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样 不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登 摩尔 有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约 每 18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。 英特 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 2 22 尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较 小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少 ，更可靠，成本也更低。例如 ， IBM公司 1981年首推的 PC机上使用 的是 Intel8086芯片 ，而英特尔公司 新 P6芯片每 100美元的花费所 获得的计算能力是 8086芯片的 254倍。 问题 ： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特 尔必须做些什么以实现如前所述的 2000年利 润目标？ 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 3 23 2、 “多因素投资组合 ”矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引 力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长 率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质 量、分销能力等因素决定 。 24 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 25 课堂思考 为什么 说 GE分 析法是对 BCG 分析法的完善 ？ 26 专家妙论 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出 的决定失败了，就该赶快行动去改变它。 即使是这种情况也比呆在那儿不动好。 可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托 高杰塔 资料来源：美乔尔 埃文斯，巴里 伯曼市场营销教程（ 上） 第 52页北京：华夏出版社， 2001.1。 27 四、设计成长战略 （ 一） 设计成长战略的思路 （二） 密集式成长 （三） 一体化成长 （四） 多角化成长 营销前沿 中国企业将面临 8种竞合模 式 28 设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务 。 29 （一）密集成长 (Intensive Growth) 战略 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 产品 市场开发矩阵 30 （二）一体化成长 (Integrative Growth) 战略 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 31 （二）一体化成长 (integrative growth) 战略 1. 后向一体化 (backward integration) ： 企 业通过收购或兼并若干原材料供应商，实行 供产一体化。 2. 前向一体化 (forward integration) ： 企 业通过收购或兼并若干分销商，实行产 销一体化。 3. 水平一体化 (horizontal integration) ： 企业收购、兼并竞争者的同种类型的企 业，或者在国内外与其他同类企业合资 生产经营等。 32 （三）多元化成长战略 (Diversification Growth) 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 33 （三）多元化成长战略 (diversification) （ 1） 同心多元化 (concentric diversification) ： 利用原有的技术、特长、经验等开发新产品， 增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围 。 同心多元化的特点是原产品与新产品的基本 用途不同，但有着较强的技术关联性。 （ 2） 水平多元化 (horizontal diversification) ： 利用原有市场和现有顾客，采用不同的技术开发 新产品，增加产品种类。 水平多元化的特点是原产品与新产品的基本 用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用 原来的分销渠道销售新产品。 34 （ 3） 综合多角化 (conglomerate diversification) ： 收购、兼并其他行业的企业 ，或者把业务扩展到其他行业。 综合多角化的特点是企业既不以原有技术 也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不 同的产品或服务上发展。 35 中国企业将面临八种竞合模式 中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文 指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞 合新模式： 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨 的步伐加快； 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大； 营销 前沿 36 中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本 运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨 越； “成分论 ”的逐步淡化和 “国民待遇 ”的渐续推行， 以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创 新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系 将呈现如下模式： 中国企业将面临八种竞合模式 营销 前沿 37 一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式 四、燕（京）青（啤）模式 五、光明（乳业）模式 六、梅林模式 七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式 中国企业将面临八种竞合模式 营销 前沿 38 第三节 规划经营战略 一、 经营战略 二、 规划经营战略的过程 39 一、经营战略的定义 经营战略 是各个战略经营单位 根据总体战略的要求，开展业务、 进行竞争和建立优势的基本安排 。 40 二、经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT 分析 41 波特的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 判 别 化 战 略 市 场 聚焦 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 42 第四节 规划和实施 市场营销管理 一、 市场营销管理的一般过程 二、 发展市场营销组合 43 一、市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 44 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 1 “芝麻开门 ”品牌在去年上海 2001年国际服装 文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装 品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当 时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的 震动，因为 “芝麻开门 ”品牌定位在 1016岁少年 段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品 牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。 去年 4月上海国际服装文化节上， “芝麻开门 ” 45 可以说是获得了巨大的成功， 2001年 7月进入 上海市第一百货商店， 2001年 8月进入新世界 商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、 淮海路青少年儿童用品有限公司。据 “芝麻开 门 ”的老总介绍，在进入新世界的第一个月， 销售额就达到了 3万元人民币，第二个月则猛 升到 6万元人民币。在当时， “芝麻开门 ”并没 有广告宣传，而有如此销售业绩，主要是来 自买过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问 其来路，从 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 2 46 而一传十，十传百，而达到的销售业绩。 “ 芝麻开门 ”在一家店的销售业绩增长之所以 如此喜人，最重要的一个因素就是在市场上 ，适合 10 16岁少年穿着的中高档休闲服饰 严重缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给 10 16岁的孩子买衣服难，目前在国内市场 上，老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞 生，但是很少有专为 10 16岁的少年服务的 服装品牌。不知道这是少年的悲哀，还是服 装品牌的悲哀。 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 3 47 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 4 定位：服务都市少年 设计：个性自我休闲 经营：高品质新服务 资料来源：缩编自朱夕子 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇中国服饰报， 2002-05-30。 48 二、发展市场营销组合 市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点 49 市场营销组合的内涵 市场营销组合 （ Marketing mix） 是 企业为了进占目标市场、满足顾客需求 ，加以整合、协调使用的可控制因素。 产品 Product 价格 Price 渠道 Place 促销 Promotion 50 市场营销组合的构成 51 目标目标 市场市场 产 品 促 销 分 销 定 价 产 品 实 体广 告 服 务 品 牌 包 装 基本价 格 折扣 付款时间 借贷条件 人员推销 销售促进 公共关系 存 货 控 制 分销 渠道 储 存 设 施 运 输 设 施 市场营销组合的构成 52 市场营销组合的特点 1可控性 2动态性 3复合性 4整体性 53 本章 结构提示 战略 市场营销管理过程 设计营销策略选择目标市场分析市场机会明确经营目标 经营战略（ 8个步骤） 营销战略 总体战略（ 4个步骤） 管理营销活动 54 第三节 规划经营战略 55 13.5 低成本战略 以规模经济降低成本 低成本 高市场占有率 高收益设备更新快 56 13.6 差异性战略 凭借技术与管理，在产品性能、质量或 在销售、服务上与他人有所差异。 差异性与标准化 差异性与价格 差异性的体现 : 产品 : 外形 ,功能 ,质量 ; 销 售方式：直销、分销、零售； 服务方式 ：供货、维修、增值； 57 13.7 聚焦性战略 经营目标聚焦与某市场细分，建立成本 或差异优势。 市场细分 优势兵力 58 六、竞争战略 竞争的目的就是通过比竞争对手更 好的提供顾客想要的东西，使公司能够 赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手 。 59 每个厂商会根据具体的行业和形式 采取不同的竞争战略，但是，如果我们 从各个战略的具体细节中再上升一步， 我们会发现各个竞争战略之间最大最重 要的区别可以简单的归结为： 1、公司的市场目标是宽还是窄； 2、它所追求的竞争优势是与低成本 相关还是与差别化相关。 60 竞争战略的类型 成本成本 独特性独特性 竞争优势竞争优势 竞争范围竞争范围 目标广泛目标广泛 目标狭窄目标狭窄 集中差异化 Cost Leadership 差异化 集中成本 领先 成本领先成本领先 成本领先与差 异化的整合 61 1、低成本领先战略 2、差别化战略 3、聚焦或集中战略 三种基本竞争战略： 62 （一） 低成本领先战略 低成本领先者的竞争优势基础是总 成本比竞争对手要低，成功的低成本领 先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍 掉的方式和途径。 63 1、成本领先与竞争优势 在行业中居于低成本地位能够为公司提 供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种 竞争力量。 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种 选择： （ 1）通过低成本优势制定出低价格，大 量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润 。 （ 2）不削价，满足于现有的市场份额， 利用低成本优势提高单位利润率 。 64 2、如何实现成本领先 控制规模 控制生产能力利用率 控制联系 控制时机 控制地理位置 控制采购 技术创新 营销创新 重组价值链 65 成功的关键 ： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本 控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降 低总体运作成本的关键资源和能力。 案例： 松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店 66 3、成本领先战略的风险 由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学 会低成本 容易忽视市场需求的变化，使产品太 “ 简 洁 ” 或 “ 干瘪 ” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势 案例： 福特汽车 长虹电子 67 4、成本领先战略何时最有效 行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力 68 （二） 差别化战略 1、差别化与竞争优势 差别化的核心是取得某种独特性，并对购买 者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的 竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值 ： （ 1）提供降低购买者成本的差别化特色。 （ 2）提高用户所获性能的差别化特色。 （ 3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。 （ 4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为 顾客提供价值。 69 成功的差别化可以使公司： 收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量 70 2、如何获得差别化优势 差别化的表现 ： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位 71 在价值链的什么地方创造差别化属性： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、 外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务 案例： 伊利牛奶 索尼公司 海尔 秦池白酒 IBM 72 3、差别化战略中易犯的错误 无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本 73 4、差别化战略的风险 竞争者的模仿 成本过高会丧失部分市场占有率 买方的差别化需求下降 74 5、差别化何时最有效 可以有很多的途径创造差别化，而 且购买者认为这些差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多 样性。 采用类似差别化途径的竞争对手很 少。 技术变革很快，市场竞争主要表现 在不断推出新产品。 75 （三）聚焦战略 目的： 比竞争对手更好的服务于目标细 分市场的购买者。 战略基础： 1、服务小市场的成