企业战略管理4

战略管理 培训讲义 Date 1 目 录 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的关键问题 制定战略的步骤 Date 2 中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象 追星族现象 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 Date 3 流浪汉现象 企业 企业 缺乏企业战略，经营企业喜欢 “脚踏溜冰鞋 ”， “溜 ”到哪儿算 哪儿。 因为繁冗的事务性工作而成为 “大忙人 ”，以至于无暇顾及企 业任务、方向及战略。 没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为 它通常会走到不想去的地方。 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？ Date 4 追星族现象 企业行为表现 后果 有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会 、威胁和内部优势、弱点 的全面、科学分析与论证 基础之上 ,而是喜欢走 “东 施效颦 ”的 “捷径 ”。看到 别的行业、别的企业的战 略获得成功，便盲目跟风 一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于 “跟紧大势人 云亦云 ” 另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略 当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化 ,必将 导致企业败于竞争对手 , 这已成为一些企业的经营 失败重要根源 实例 行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮 “高科技 ”之风，同 时却忽视了高科技行业所 面临的高风险 企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个 企业得到持续、稳定、快速发展。 Date 5 计划、战术代替战略现象 许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略 制定行为，取不到应有的效果 用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在 3个谬 误： ,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。 计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定 的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件 ,如技术创新、价格等的预测，却 几乎是不可能的。 既然现实发展很难按照预测的进行 ,固定不变的计划就很难适应未来的情况。 问题 Date 6 个人意志代替战略 许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战 略制定系统 仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部 环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持 ，导致战略的盲目性 同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁 问题 Date 7 赶鸭子上架现象 战略实施与资源匮乏的矛盾 企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足 高速发 展路上 的陷阱 企业对 策 有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便 “无所不能 “，企业扩张就可 “心想事成 “。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行 “二次创业 “，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的 “远大 “、战略的 “宏伟 “，企业一时难以网罗足够的人才 于是便出现近年来企业普遍存在的现象 -“赶鸭子上架 “： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是 “赶鸭子 上架 “ 有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公 司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标 ，反而很可能会给企业造成重大损失 Date 8 见异思迁现象 短期利益与长期利益的矛盾 有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就 “见 异思迁 “了 短期利 益导向 不良后 果 企业往往经不住市场上不断涌现的 “利润增长点 “的诱惑，热衷于 “哪里热闹哪里赶 “。忽而房地产 ，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战 略 原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成 “游击战 “， “打一枪换个地方 “， 结果企业却 “在运动中消灭了自己 “。 企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能 获得长期利益，真正做大做强。 Date 9 事后诸葛亮现象 不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变， 你总会感到 “变化大于计划 “。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的 战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必 要条件 企业常 见的做 法 差距与 不足 不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企 业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出 “几大反思 ”、 “几大忏悔 ”等等 其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段 “潜伏期 “。在 “潜伏期 “的早期阶段 ，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及 时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种 “诱因 “时， 战略危机总爆发就在所难免了。如 “三株 “仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫 折，便是一例 战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行 Date 10 见树不见林现象 在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。 “一叶障目，不见泰山 ”是企业发展中常见的失误 企业常 见的做 法 差距之 二 一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的 “绩优 ”后迅速迷失方向 借鉴 另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率 、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素 财富 杂志每年对 25个产业的企业进行评价，采用关键的 8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用 Date 11 目 录 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的关键问题 制定战略的步骤 Date 12 战略管理 战略制定的目的 战略管理的五项任务 使命、愿景和战略的区别 影响公司战略的因素 公司的战略包含哪些内容 战略管理的着眼点 战略制定金字塔 Date 13 战略制定的目的 v 建立公司在市场领域中的地位 v 成功地同竞争对手进行竞争 v 满足顾客的需求 v 获得卓越的公司业绩 Date 14 多元化经营的战略目的 多元化经营的战略目的： 加速企业成长； 充分利用现有资源和优势； 加强核心竞争力； 调整产业结构。 Date 15 战略管理的五项任务 制定战略 展望和业 务使命 设置目标体 系：战略目 标和财务目 标 战略制定 ：制定战 略计划 战略实施 ：建立保 障体系， 实施战略 计划 战略评价 ：业绩评 估及战略 调整 战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图 公 司前进的方向 ，公司意欲占 领的业务领域 。 目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺 战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略） 提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度 监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整 Date 16 使命、愿景和战略的区别 为企业内所有决策 提供前提 描述一个持久的事 实 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） 为内部和外部人员 提供指导 指导战略和组织的 发展 描述一个鼓舞人心的 事实 可以在一个特定时 期内实现 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ） 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平 描述 公司战略选择 的 “价值 方 案 ” 随市场状况、消费 者变化而不断完善 限制在内部使用 使命 远景 战略 公司为什么存在？ 领导者希望公司发展 成什么样？ 击败现有及潜在竞争 者的计划 Date 17 影响公司战略的因素 关键因素： 社会、政治、经济 竞争环境和整体行业吸引力 公司的市场机会及外部威胁 公司的资源优势、能力及竞争力 管理者的个人抱负、价值观和经营理念 企业文化 Date 18 公司的战略应包含哪些内容 如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理下属公司并建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标 一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个 “如何 ”提出的回答，不仅对公司的发展具 有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性 。 Date 19 预测竞争对手的能力 企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题 ：应该选择谁作为竞争对手 (如果你只有一颗子弹，你准备 打谁 ?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应 (竞 争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你 ?)； 你应该采用进攻策略 (先动有什么优势和劣势 ?)还是采用反 击策略 (跟进有什么优势和劣势 ?)； 你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响 (获得短 期优势，还是长期优势 ?)，而竞争对手的反应又会给你造成 什么影响 (造成短期劣势，还是长期劣势 ?)； 你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的 影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产 生什么样的影响 Date 20 战略管理的着眼点 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战 胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手 建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带 来收益 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力 -目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。 组织的各个层次都需要目标 目标的制定应自上而下 Date 21 战略制定金字塔 多元化公司 公司 战略 业务战略 职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人 力资源等 经营运作战略 （区域及工厂、生产工厂 、职能领域里的各个部门 ） 公司层次的管 理者 业务层次的总 经理 业务单元或分公 司内部职能活动 的领导 生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管 主要责任人 业务 战略 职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人 力资源等 经营运作战略 （区域及工厂、生产工厂 、职能领域里的各个部门 ） 执行层次的管 理者 业务范围内主 要职能活动的 领导 生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管 主要责任人双向 影响 双向 影响 双向 影响 双向 影响 双向 影响 单 业务公司 Date 22 战略构架 战略构架 在哪儿竞争 选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。 如何竞争 列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如 ，采用新技术，或不同的基本 手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。 战略构架的三轴模型： Date 23 在哪儿竞争 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度 在五个相互协调的子轴上定义的业务活动： Date 24 如何竞争 公司与五组市场参与者的关系： v 与顾客的关系： 为顾客提供 “价值 方 案 ” v 与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代 v 与供应商的关系：建立与主要供货商的良好关系 v 与分销商的关系：建立与分销商的良好关系 v 与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好 关系如银行、政府 Date 25 价值方案 自身提 供的价 值 = 利益 客户认为重要 的东西 价格 客户为取得产 品所付出的东 西 竞争对 手的价 值 顾客选择的是 公司的产品而 不是竞争对手 Date 26 如何竞争：通过价值方案影响顾客 可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征 利益清楚、 独特、显而易见 是几个可能 的价值方案 中最好的 在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行 有足够 的回报 有充足 的需求 价值方案对于 目标细分市场 是优秀的 有明确的 目标消费者价值明确 革新方案在 当前经营环境 中是可行的 顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因 Date 27 何时竞争 何时竞争并不是一个在所有行业 都必须重视的轴，但它在如下行 业很重要： q随时变化的，优势来源于快速转换 的行业（如：由于科技快速变化） 。 q结构性竞争优势不重要的行业。例 如胜败主要取决于一系列优秀的市 场动作，而不是建立一、两项长期 竞争优势。 Date 28 何时竞争 何时竞 争的量 度 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争 基础、但会带给公司在现行行业 竞争基础上的暂时优势的投资或 运作选择（如：建造新工厂、移 动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变 竞争基础或创造性的举措。 决定是否在现有的暂时优势基础上 竞争，这些优势中的每一个都是会 被模仿的，但也会被客户的下一个 优势所取代。（这是个不断增加创 新的战略） 对创新及随后的创新战 略的决定取决于公司业 务在两个轴上的位置： a.所需的创造本身和 b. 经营单元的相关能力。 成功的创新需要一个依 据现有资源的创新战略 、一个组织、一个令创 新成功的文化，和令创 新风险最小化、回报最 大化的管理流程 Date 29 目 录 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的关键问题 制定战略的步骤 Date 30 制定战略的步骤 宏观环境和行业分析 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 Date 31 宏观环境分析 分析宏观环境应从以下四个方面入手： 科技技术变革 政策法律变更 社会文化变化 经济环境好坏 Date 32 政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响 企业 经济 政治法律 社会文化 技术 GDP的 变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资 /物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 国家研发支出行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 企业战略环境 对企业的影响 ： 1、企业战略环 境对企业的影 响是全局性的 而非局部性的 。 2、企业战略环 境对企业的影 响是现在和未 来的而不是过 去的。 3、企业战略环 境是动态的而 不是静止的。Date 33 制定战略的步骤 宏观环境和行业分析 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 Date 34 市场结构 销售厂商的数量 和规模分布 购买者的数量和 规模分布 行业的进入状况 产品细分化的程 度 反映行业的集中度，各厂商市场份额，市 场竞争的激烈程度 决定厂商与客户的谈判地位 行业进入壁垒的高低，决定行业的数量和规 模和新进入者的潜力 影响到产业成本的性质和市场中竞争对手的 战略行为，通过增加成本和进入风险，会在 决定进入状况中起到很大的作用 决定市场结构的四要素： Date 35 四种基本市场结构、特点及战略 市场 结构 特 点 竞争战略 完全 垄断 无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化 ，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者 预测竞争对手的反映和 从事战略行动的努力是 没有任何优势的 垄断 竞争 大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化 ，有一些市场势力，可以自由地进入或退出 该行业 每个厂商在做决策时并 不考虑竞争对手的反映 。 寡头 垄断 产业由少数几个供应商组成，它们是市场的 主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质 或差异化 每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的 决策的反映。对于生产者和消费者来说，信 息都是不充分的。 考虑竞争对手的反应， 采取合作或竞争的战略 完全 垄断 只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许 可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模 经济 由进入障碍的保护来保 持单一的卖者从而获得 经济利润 。 Date 36 行业的成本特征及相应的战略选择 行 业 的成本特征 相 应 的 战 略 选择 规 模 经济 ： 当所有的投入都增加 时 ， 产 出的增加 大于投入的 变 化 当 行 业 存在 规 模 经济时 ，企 业 的 规 模便成 为竞 争的有利手段 ，会在成本上占有 优势 。 规 模小的企 业 会因 为 成本 过 高而被 淘汰，同 时规 模 经济 也会增加 进 入壁 垒 ， 对 行 业 中的 现 有厂 商起到保 护 作用 范 围经济 ： 生 产 两种或两种以上的 产 品的成本能 比 单 独生 产这 些 产 品的成本更低 生 产 两种以上的 产 品 时 ，不同的 产 品可以共享 资 源投入（如 声誉、一般管理 费 用、管理方法和技 术 ），拓展 产 品 线 的 长 度和 宽 度， 进 行多元化 经营 ，可以使企 业 在成本上占有 优势 最小有效 规 模： 较难 界定，在完善的市 场环 境 下能 够长 期生存的最小 规 模的公司 不同行 业 的最小有效 规 模差异很大，要在一个行 业 中消除成 本劣 势 ，就要达到最小有效 规 模。行 业 中小公司 处 于成本劣 势 。在考 虑进 入新的行 业时 ，也要充分考 虑 自己的 规 模能否 达到要 进 入行 业 的最小有效 规 模。 学 习 曲 线 ： 随着累 计产 量的增加，生 产 的 总 成本 下降，是由于 经验 的增加，学 习 的效果所 导 致的 如果行 业 存在 显 著的学 习 曲 线 ， 则 能 够 迅速增加 产 量的厂商 ，可以降低生 产 成本；行 业 中 规 模大、 历 史悠久的公司会形 成成本上的 优势 。 产 能利用率： 总 的生 产 能力与目前行 业总产 量 的比例关系 一个行 业 都存在一个最低的 产 能利用率，当低于利用率 时 ， 单 位生 产 成本会急 剧 上升。因此，在 资 本密集型的企 业 中， 公司通 过 提高固定 资产 的利用率，从而提高 单 位投 资 的收入 的 战 略来分散高 额 的固定 资产 。 一个行业可能同时存在一个或几个这样的成本特征，无论是行业中已经存在的企业，或是潜 在进入者，在选择竞争战略时都要充分考虑这些特征，评估公司的资源和能力能否在竞争中 降低成本，从而形成价格上的优势。 Date 37 垂直一体化的优劣势 前向整合的战略优势 获取能够完全经营自己产品的渠道。 减少批发零售环节，成本节约，降低销价 。 原材料生产的前向整合可提高产品的差别 化，提高利润。 后向整合的战略优势 需求量可以达到供应商的经济规模时，提 议提高公司的效率 供应商拥有相当可观的利润率，由供应商 供应的产品是主要的成本零部件，进行后向 整合的技能很容易掌握时，公司拥有垂直一 体化的优势。 能够提高产品或服务的质量，改善公司客 户服务的能力，或者能够从其它的方面提高 公司产品的性能。 通过整合进入更多的阶段，可以增加公司 的差别化能力加强公司的核心能力，更好地 掌握对战略起关键作用的技术，增加能够提 高客户价值的特色。 向后整合可以消除对供应商的依赖，消除 供应的不确定性。 垂直一体化的战略劣势 v垂直一体化会增加公司在行业中的投资， 从而增加商业风险，有时会使公司无法将资 源调往更有价值的地方。 v公司依赖自己的厂内活动而不是外部的供 应源，随着时间的转移可能变得比外部资源 还昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方 面需求的灵活性。 v垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平 衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有 效的生产运作规模可能会不相匹配，因此还 存在为不足的供应能力寻找供应源和为过剩 的生产能力寻找出口的问题。 v不管是向前整合还是向后整合都需要公司 拥有不同业务领域的技能和业务能力。 v零部件的内部生产可能不如外部获得更灵 活方便。 Date 38 采取垂直一体化的条件和战略 q 能提高对战略起至关重要作用的活动的业绩，降低成本 或者加强差别化 q 对协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和 反映时间、以及管理杂费所产生的有利影响； q 能够创造竞争优势。 条件： 战略选择： 分析公司所拥有的资源和能力及行业价值链的特点，决定 哪些能力和活动应该在公司内展开，那些可以安全地转移 给外部供应商和外部分销渠道。如果垂直一体化不能获得 巨大的利益，那么它不大可能成为诱人的战略选择。 Date 39 加入 WTO对行业的影响 以前有哪些关税和进口配额的限制，现行的关税水平如 何，对阻止国外商品的进入作用有多大 加入 WTO后，行业内是否取消外商投资的限制，关税如 何降低，分几年进行，进口配额是否增加，何时取消 关税降低后，是否会给国外产品的价格或性能价格比带 来优势，对国内的市场形成怎样的冲击 入关后给我国的同行业带来哪些机遇和挑战 Date 40 行业变革的驱动因素 投入成本及汇率的变化 产品创新 营销创新 过程创新 相邻产业的结构变化 政府政策的变化 进入和退出 增长的长期变化 所服务细分客户群的变化 买主的学习 不确定性的减少 专有知识的扩散 经验积累 规模的扩大（或缩小） Date 41 波特五力模型 供应商议价力量 潜在替代 品的开发 购买者议价力量企业间竞争 潜在新竞争 者的进入 波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起 来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的 内部各个职能部门。 互补品 Date 42 波特五力模型考虑因素 潜在新竞争者 供应商 产业竞争者 购买者 潜在替代品 入侵壁垒 ：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优 势、政府政策、预期的反击 决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对 成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长 /附加价值、产品差异、商标专有、 转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒 决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转 换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能 力、价格 /购买数量、产品差异、品牌专用、质量 /性能的影响、买方的利润、决策 者的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向 互补品 行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响 Date 43 五力模型与战略 通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需 要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与 能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能 不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业 的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进 的可能性。 Date 44 行业 /产品生命周期 导入期 最早的进入者， 产品的价格很高 而表现不佳 成长期 开始吸引竞争 ， 为增长市场中 的份额而战 成熟期 出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场 份额困难 衰退期 大多数投资 者开始缩减 投资，有一 些退出 时间 销售额 Date 45 行业 /产品生命周期各期间的特点（一） 导入期 成长期 成熟期 衰退期 买主和买主行为 产品及产品变化 高收入购买者 买主的迟疑 必须说服买主尝试该 产品 正在扩大的买主群 消费者会接受参差不 齐的质量 巨大的市场 饱和 重复购买 在各种品牌间选购 在各种品牌间选 购客户是对该产 品非常精明的买 主 质量低劣 重点在产品设计及开发 许多产品种类没有统一标准 频繁设计变化 基本产品设计 产品具有技术和性能 方面的歧异性 复杂产品的关键在于 可靠性 竞争性产品的改进 优良的质量 质量优异 产品歧异性不明显标准化 产品变化不迅速 折价具有重要意义 产品歧异性小 产品质量出现问题 市 场 营 销 很高的广告 /销售额比例 撇脂价格战略 高营销成本 广告费高 ,但比导入期 占销售额之比低 多为心理促销 广告和分销对非技术 性差品很关键 市场细分 努力延长生命周期 扩宽产品线，服务和代理 更为盛行 包装很重要 广告竞争 低广告 /销售额比例 低广告 /销售额比例 其它营销 制 造 和 分 销 能力过剩生产周期短 高技能劳动力 高生产成本 能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道 最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润 宽产品系列导致有形分销 成本 大宗分销渠道 能力大大过剩 大批量生产 专门渠道 Date 46 行业 /产品生命周期各期间的特点（二） 导入期 成长期 成熟期 衰退期 竞 争 风 险 少量公司 进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件 价格竞争 淘汰 私有品牌增多 退出少数竞争者 高风险 因为增长可以风险， 所以可以冒险 周期性品牌出现 毛 利 和 净 利 高价格，高毛利低净利 价格弹性不如成熟期 高 高毛利 净利最高 适当的高价格，比导 入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机 价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳 定性增强 收购环境较差 出售公 司困难，价格和毛利最低 低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格 可能上扬 总 体 战 略 扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术 是重要职能 改变价格和质量形象 非常重要 市场营销是关键职能 不利于增加市场份额的时 机，特别是市场份额占有 率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变价格和质量形 象 市场营销有效性是关键 成本控制是关键 Date 47 外部因素评价矩阵 （ EFE） 1、列出在外部分析过 程中确认的外部因素 。 2、赋予各个因素以权 重，从 0-1。 3、 按照企业现行战略 对各关键因素的有效 反应程度为各关键因 素进行评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。 Date 48 制定战略的步骤 企业资源与能力评价 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业 资源 与能 力评 价 提出 战略 展望 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 Date 49 评估公司的资源和竞争能力 公司目前的战略及其运行效果如何 公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（ SWOT分析法） 内部因素评价矩阵（ IFE） 公司内部资源描述矩阵 认识和评价企业的核心能力 公司的价格和成本是否具有竞争力 公司的竞争地位如何 公司面临哪些战略问题 Date 50 公司目前的战略及其运行效果如何 公司目前的竞争策 略是什么 公司在行业内的竞 争范围 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等 定性指标 定量指标 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上 Date 51 资源强势和弱势，外部机会和威胁 (SWOT分析 ) 优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 的机会 威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易受到义务萧条或经济周期的冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击 Date 52 内部因素评价矩阵（ IFE） 1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素 。 2、赋予各个因素以权 重，从 0-1。 3、 为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。 Date 53 公司内部资源描述矩阵 转移性指资源扩展、复制， 使用于其他业务的可能程度 ； 利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少 闲置资源 活力资源 固化资源 资 源 利 用 度 资 源 转 移 性 低 低 中 中 高 高 Date 54 对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视 活力资源 这部分资源在企业内部没 有的太多的利用，又具有 较好的转移性，说明存在 着资源的浪费和不经济现 象； 这部分资源又是企业内部 最具活力和有效性的资源 ，是企业进行其他业务活 动时最有力的支持。 资 源 利 用 度 低 中 高 资 源 转 移 性 低 中 高 Date 55 核心能力的定义 核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知 识基础的集合，该集合导致能够执行达到业内先进标准的 一项或多项关键程序的能力。 专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定 义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量 、生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。 Date 56 核心能力的两个类别 可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察 力本身。 洞察 /预见能力 洞察 /预 见能力主 要来源于 能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力 专有的数据，如城市银行在 80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评 级知识 源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ ENRON） 在 天然气行业中所使用的信息。 在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（ the Walt Disney） 公司 高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（ Warren Buffett） 所领导的伯 克西尔 .哈萨威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 林奇（ Peter Lynch） 所 领导的 全美第二大基金富达麦哲伦基金（ Fidelity Magellan Fund） 使用与 其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点 根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：洞察 /预见能力 和前线执行能力 Date 57 核心能力的两个类别 一线执行能力的产生：一线执行能力 由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服 务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。 一线执行能力 在零售业， 著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（ Nordstrom） 公司满足客户的能力就 是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行 为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方 式提供激励和支持环境。 洞察 /预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身 的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行能力来管理其食品递送系统，而用其洞察 / 预见能力识别有利的位置进行分销。 定义：这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。 如果每个人都能获得这种能力，那么一个公司将没有机会实施一线执行能力战略，因为 没有进行差别化的机会。 Date 58 评价核心能力 我们的技能真的很优秀吗？ 这种优势有多么持久？ 与其它经济手段比较，这一核心能力能够产生多大价值？ 核心能力是否与公司的价值方案融为一体 ? 成功的核心竞争能力比很多人想象的要少得多，绝大多数得公司宣称自己执 行核心能力导向的战略实际上是自欺欺人。因此追求这种战略的经理如何确 定这一战略具有价值呢？ 尽可能准确地定义这种能力，根据前面的 定义，经理应该问自己四个关键得问题： Date 59 评价核心能力 我们的技能真的很优秀吗 一线执行能力的检测 一线执行能力提供了 产量这一标杆，可以 帮助公司识别其这一 相对能力 洞察能力的检测 衡量洞察能力是否优秀则更加困难。粗略的衡量方法 可能是看近年授予的专利的数量，在商业杂志上发表 的技术评论的多少，市场份额的变动，或者是依据洞 察力的交易的赢利变化。 能力导向战略的要求 公司在其选择的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一项核心能力 能够形成战略的基础，该公司必须在这一能力上明显优于其所有的或绝大多数现 实的和潜在的竞争对手。 错误的认识 很多公司只是因为一项特殊的技能对其业务很重要或是对客户有吸引力，就错误 地认为它们能够以这种能力为基础进行战略选择。 检验方法 问这样一个问题： “ 在技术或顾客的意见方面，独立的测试能够证明我们在该技能 上优于主要的竞争对手吗 ” 然后将该问题委托给其它人做调查研究，就会发现答案。 Date 60 评价核心能力 这种优势有多么持久 核心能 力是否 持久 竞争对 手模仿 的速度 模仿的 难易程 度 = 该 能力的稀缺性 开发这种能力时间的长短 理解这种能力的资源的困难程度 稀缺性的评 价 通过比较自 己与不同的 行业中（不 只是自己的 行业）的公 司的这一能 力，相似的 能力越少， 所拥有的能 力就越稀缺 。 开发这种能力时间的长短 花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一 个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开 始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞 察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或 人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这 些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至 是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并 且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能 力是组织内很多因素共同支撑的结果，它基于组织根 深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上 的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。 理解这种能力的资源的困难程度 公司的核心能力的资源是否能够 被外人所理解通常依赖于该能力 的性质。驱动洞察或预见能力的 因素是非常难理解的。对于前线 执行能力战略，技能通常深深直 根于公司的文化。试图通过从竞 争对手那里挖人来获得核心能力 通常很难达到预期的效果，因为 一两个人很难将深深直根于整个 文化的能力传递给公司。 在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防 御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素 协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在 后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事 情有何特别之处。 Date 61 评价核心能力 能够产生多大价值 一个共同的错误认识： 在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣势。 优秀的洞察能力评估 评估优秀的洞察能力则更加复杂。无 法事先知道一项新的洞察力多么优秀 。也就是说，通过评估公司在产业价 值链中注入多少总价值及评估新的洞 察力对进一步的技术提高的贡献，可 以获得对洞察能力价值的大致估计 能力导向性的战略 要想获得成功，这一能力相对于该行业的其它战略手段（如 结构性优势和廉价采购能力）必须是强有力的。 事实上一个公司选择将重点放在一两项技能上并不能消除规模或范围上的劣势 ，或补偿其它领域的劣势。 一线执行能力的经济价值分析 分析一线执行能力的经济价值相对简 单。可以通过行业平均业绩估计一项 特殊能力的最好业绩的价值，还可以 通过比较这一价值与具有相似优秀水 平的其他技能所创造的价值，如规模 优势或者通过投入成本的差别来估计 一线执行能力的价值。 Date 62 评价核心能力 是否与公司的价值方案融为一体 如果想获得核心能力的价值及为 股东产生更好的收益，那么投资 于优秀的技能一定与产生市场回 报的行动相关。 洞察能力，应该能够产生未来的价值。 客户不会购买洞察力，而是产品，所以 洞察力必须转移到有价值的产品之中。 许多公司具有很好的洞察力但是他们不 能将其商业化。施乐（ Xerox） 公司发 明了带来个人计算机业革命的 图形用户 界面（ the graphical user interface） ， 而不是苹果公司或微软公司。但施乐（ Xerox） 却未能将其商业化。 一个将自 己定位为 客户中能 够提供最 好服务的 公司会投 资于一线 执行能力 。 Date 63 创造核心能力 如果一个公司不具备核心 能力，那么核心能力是可 以创造的，但是创造核心 能力并不容易，公司应该 遵循两条基本原则： 世界级的核心能力必须驾御公司内的权 力结构。这项技能的持有者驱动公司的 主要决策。 核心能力战略必须由公司的 CEO来选 择，而不是部门经理的独立行为。 宝洁公司（ Procter & Gamble） 其核心 消费者营销技能在广告部，品牌经理在 整个公司的所有决策中施加占重要的影 响。 有些人认为他们所做的每一件事都是核 心能力，这一点在成功的公司中尤其突 出。部门经理都会认为他的领域是核心 能力。一个公司的权力结构不能同时被 几个功能驱动，在一个时期， CEO只 能选择一个，至多两个能力来发展。 Date 64 创造核心能力 三条不同的途径来开发核心能力 循序渐进的演化方式 ，公司试图建立一项核心 能力，同时相关人员也从事他们的日常工作； 培育的方式 ，成立一个小组专门从事所选择的 能力的开发； 收购的方式 ，公司通过购买另一个公司以获得 所需的技能。 Date 65 创造核心能力 循序渐进的演化方式 困 难 通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是一 个很大的挑战，因为公司要实施和协调几十项努力 。同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项 目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。 例 证 一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了 60多项改革。改变聘用标准 ，让不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训 计划。为提高信息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的 历史和行业数据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而 不是数量。修改了组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险 审核队伍，加强了与索赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了 15%。 预期收益 任何业务的初创期，需要对投资所预期产生的收益进行量 化，这一点对于循序渐进的项目尤其重要，但也比预期的 要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项 目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益，很 难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比 准确性更重要。 循序渐进的 演化方式 Date 66 创造核心能力 培育的方法 方法 是组织一个专门的队伍，同组织 的其它部分隔开来经过两、三年的时 间专门负责核心能力的开发。 优势 是允许核心能力在一个培育的 环境下得以发展。一旦培育的核心 能力在孵化器中变得足够得强有力 而可以传递价值时，就可以在组织 的其它部分进行传递。 聚焦 于具体的新的商业机会，而不是抽象 地建立核心能力。核心能力孵化器不应该 由 “能力管家 ”或 “知识领导者 ”来管理，而是 由业务经理来管理。并在具有挑战性的新 环境下将精力集中于业务结果的传递上。 困难 在于能否将培育的能力 有效地在整个组织中传递 培育的 方法 Date 67 创造核心能力 收购的方式 当前面的两种方式遭遇挫折时，经理们常常求助于收购的方式。然而收购比其它两种方 式更加容易失败。为提高成功的机会，经理们必须理解 在总体上，收购前线执行能力的战略比收购洞察力 /预见力的战略更加安全。在前者中 ，由大量的补充性的组织系统（如激励和知识系统）支持和促进这一能力行为。即使 收购后一些人离开，在新聘用的员工中也能复制这种行为。而洞察力的情况则不同， 关键的人物离开公司会带走他们的技能，所以特别难于模仿。 在能力驱动的收购中，如果被收购的公司不完全整合到收购公司中，而是保持一定 的独立性，常常成功的几率更大。 在前线执行能力方面，至少在完全理解这一能力 的驱动因素之前应该保持支持这一能力的组织系统的完整性。因为完全的整合会割 裂或破坏这些系统。在洞察能