人力资源管理第三章 职务分析

第三章 职务分析 o第一节 职务分析概述 o第二节 职务分析的程序 o第三节 职务分析的方法 o第四节 职务说明书的编写 学完本章后应做到： 理解职务分析的相关概念，明白职务分析的目的 作用；懂得职务分析的程序和方法；形成编写职 务说明书的实际操作能力。 教学重点： 职位分析概念和相关术语；职位分 析的实施与程序；职位分析的主要方法。 教学难点 ： 职位说明书的编写。 第一节 职务分析概述 l一、职位分析的概念及作用 l二、职位分析过程中的相关术语 一、职务分析的概念及作用 n （一）职务分析的含义 n 又叫职位分析或工作分析。指为了达到组织人与事 的匹配，对组织中各职位的基本信息、工作职责、 工作权限、考核标准和任职资格等进行获取处理与 分析，形成职务说明书和职务规范，并运用于各项 人力资源管理活动，如招聘、培训、绩效考核、薪 酬设计与调整、员工的职业发展等方面。 1、 职务 分析是一 个 过 程，包含一定的流 程 与 方法。 2、 职务 分析 针对 的是 职务 或 职 位，不是 职 位上的任 职 者。 3、 职务 分析的最 终 目的 ： 是 实现组织 各 项 工作 与 人的有效匹配 。 达到此目的途径是 把职务分析的结果运用于人力资源管理的各项 实践活动而实现的。 4、 职务 分析的 结 果是形成 职务说 明 书 和 职务规 范 两份 文件。 职务分析包含的信息 （二）职务分析在人力资源管理中的作用 有利于合理安排人员。 避免人力资源浪费，提高生产率。 有利于人员培训。 有利于科学评价员工的工作实绩。 有利于设计出合理的工资、奖酬和福利制度。 有利于制定科学的人力资源规划。 1、有助于员工反省审查自己的工作内容 和工作行为，主动寻找工作中存在的问题 圆满实现职位对企业的贡献。 2、有助于企业人力资源管理职能上升到 战略地位。 3、借助职务分析，企业最高经营管理层 能充分了解每一工作岗位的人目前所做的 工作，发现职位之间的职责交叉和职责空 缺现象，及时调整。 （三）对企业整体管理的效应 二、职务分析过程中的相关术语 1、工作要素 2、任务 3、职责 4、职位 5、职务 6、职业 7、职系 8、职组 9、职门 10、职级 11、职等 二、职务分析过程中的相关术语 1、工作要素 工作中不能再继续分解的最小单位 如秘书接听电话前拿起电话、司机开车前 插入钥匙等就是工作要素。 指为了达到某种目的而进行的一系列 工作要素，是职务分析的基本单位。 如为了完成复印文件的工作任务，复印员必 须进行以下工作要素， 1）启动复印机； 2） 放入复印纸； 3）放好要复印的文件； 4）按 动复印机按钮。即完成复印工作的任务是以 上四个工作要素的集合体。 2、任务 3、职责 v指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合 v 设计满意度的调查问卷 v 将问卷发给被调查对象 v 统计分析问卷调查结果 v 向企业高层反馈调查结果 v 根据调查结果采取相应的 措施提高员工的工作满意度 v如调查员工的 工作满意度是人 力资源管理的一 项重要职责，这 一职责由 5项任 务组成： 如打字员的职责有：打字、校对 、维修机器等一系列任务。 4、职位 v 又叫岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组 成的集合。 w问题： 职位与人是否一一匹配？ w一一匹配。有多少职位就有多少人，两者数量相等。 员工的招聘录用 员工的培训开发 企业的薪酬管理 企业的绩效管理 员工关系的管理 如人力资源 部经理这一 职位所承担 的职责有 职位、职责、任务的关系？ 5、职务 指主要职责在重要性和数量上相当的一组职 位的统称。 如人力资源部有两个副经理职位，一个分管招聘录 用和培训开发，一个分管薪酬和绩效管理，两个职 位的工作职责不完全相同，但就整个人力资源部来 说，两个职位的职责重要性和数量较一致，因此， 这两个职位可以统称副经理职务。 职务和人员数量不是一一对应的，一个职务可能有多个 职位，如上面的副经理职务就有两个职位与之对应，一个 职务可有多个职位与之对应。 问题： 职务和人员数量是否一致？ 6、职业 指在不同时期，不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。 又称职种，指工作性质充分相似，但职责繁 简难易、轻重大小，所需要的资格条件不同 的所有职位集合。 如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等都 属于不同职系。每个职系便是一个职位升迁系统 又叫职群，指工作性质相近的若干职系的集合 。 如人事行政和社会行政可并入普通行政职组，财税 行政和保险行政可并入专业行政职组。是工作分类中 的一个辅助划分，并非工作评价中不可缺因素。 8、职组 7、职系 9、职门 指工作性质大体相近的若干职组的集合。 如 人事行政、社会行政、财税行政、保险行政可并入 同一个行政职门之下。 10、职级 指同一职系中，职责繁简难易、轻重程度和 所需任职资格条件充分相似的职位集合。 如高 校教师有助教、讲师、副教授、教授的职级划分；中 学的一级语文教师和一级英语教师也属于同一职级。 另外，每一职级内部又可划分为不同的职等。 11、职等 指不同职系间，职责繁简难易、轻重程度和所需任职资格条件充分相似的职位集合。 如不 同职系的科长、讲师、工程师、会计师、农艺师等 职级的划分在于： 职等的划分在于： 同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列。 寻求不同性质工作间的差异比较或共同点比较。 第二节 职务分析的程序 l一、职务分析的原则 l二、职务分析的步骤 一、职务分析的原则 n 1、以战略为导向，以现实为基础，强调职务与未 来的适应。 n 2、以工作为基础，强调人与工作的有机融合。 n 3、以分析为基础，强调对职务的系统把握。 n 4、以稳定为前提，重视对职务说明书的动态管理 。 二、职务分析的步骤 n （一）目标的选择与组织 n （二）制定职务分析的计划和方案 n （三）信息的收集和分析阶段 n （四）职务分析的结果表达 n （五）职务分析结果运用 n （六）职务分析的控制阶段 v（一）目标的选择与组织 v 1、确定得到的不同工作信息是要解决不同问题。 企业管理中，解决不同的管理问题，需要不同的信息。如员 工缺勤率高、事故多、劳动生产率低、培训效果差、对企业 不满等，解决这些问题时，所需信息就不一样，所以，在做 职务分析时，首先应明确要解决什么问题，做到有的放矢。 v 2、确定职务分析时信息收集的类型和范围。 v 为了确保信息的质量，减少信息分析时的工作量，首先要确 定信息收集的种类、范围。 v 职务分析所需要的信息主要有： v 1）工作的外部信息 v 2）与工作有关的信息 v 3）工作条件 v 4）与任职者相关的信息 v 组织的愿望和目标、战略 1 v 组织的年度经营计划、预算 v 组织的经营管理模式 v HRW、财务、营销管理等的特点和实际情况 v 组织所提供的产品 v 组织所采用主要技术 v 有关组织的开发采购、生产、销售、客户服务的 有关信息。 v 组织的文化类型与特点 3 v 客户（经销商）信息，如客户档案、客户经营管 理模式、客户投诉记录等。 v 顾客（最终用户）信息，如顾客的内在需求特点 、顾客调查、顾客投诉等。 v 外部供应商信息 v 主要合作者与战略联盟的信息 v 主要竞争对手的信息 v1 ）工作的外部信息 v 工作职责 v 工作任务 v 工作方式 v 绩效标准 v 关键事件或内容 v 沟通网络 v 工作成果，如报告、产品 v 职位对企业的贡献与过失损害 v 管理幅度 v 所需承担的风险 v 工作的独立性、创新性、难度 v 工作中的矛盾与冲突 v 人际互动的难度与频繁性 工作内容 /工作情景 工作特征 2）与工作有关的信息 v 人身工作环境 （是否在高温、灰尘、有毒 环境中工作；工作在室内还是在室外） v 主要是体力劳动还是脑力劳动 v 组织的各种有关情况 v 工作进度安排（工作节奏和强度） v 激励方式 3）工作条件 v 个人所受的教育程度 v 专业知识 v 工作经验（一般经验、专业 经验、管理经验） v 各种技能 v 各种能力倾向 v 胜任工作的各项素质要求。 v 如个性特征、职能倾向、动 机、内驱力、体质、态度等 v 内部人际关系。 v 如与直接上司、其他上级、 下属、其他下级，同事间的 关系。 v 外部人际关系。 v 如与供应商、客户、政府机 构、行业组织、社区之间的 关系。 4）与任职者相关的信息 任职资格要求 人际关系 3、选择职务分析人员。 为了提高信息的质量，要选择适当的职务分析人员 对职务分析人员的要求 经验丰富 较高的教育层次 分析时公正、独立和认真负责 良好的分析能力、合作能力、视觉记忆能力 熟悉多方面的工作、工艺和机器 职务分析人员一般有三类： 职务分析专家 （人事专家） 主管人员 任职者 分析的优点： 最客观公正、 保持信息的一 致性，分析方 法的选择有专 长。 缺点： 价 格昂贵，可能 因为对企业缺 乏了解忽略某 些问题。 分析的优点： 对所分 析的工作了解全面深 入，收集信息速度快 。 缺点： 需要对他们 做职务分析方法、技 巧等的培训，职务分 析要占用他们大量的 时间，增大工作量， 使分析的客观性无保 障。 分析的优点： 对工 作最熟悉，收集信 息速度最快。 缺点 ： 收集到的信息标 准化程度和完整性 较差。如果不是承 担该类工作的所有 员工都承担分析任 务，将引起被分析 员工的抵触。 v4、取得认同和支持。 v 职务分析涉及面大，需占用大量时间、人员和费用，没有各 方面支持与合作难以完成任务，故应当把职务分析的有关设 想上报上级领导并取得同意；要取得中层管理者的支持，在 职务分析实施中，他们起举足轻重的作用；还要把职务分析 的作用向各类人员至少是实施过程中涉及到的每个人做清晰 完整的说明，使其充分理解计划方案，更好地配合分析工作 v5、制定规范用语 v 职务分析中，信息的表达方式多种多样，对于同一问题的理 解也不尽相同。为了消除对所获得信息的误解，便于整理归 类，事先要确定用语的规范性，使用规范术语。 （二）制定职务分析的计划和方案 2、选择分析对象 应如何确定职务分析的对象呢？ 一般地，有 3个依据： 工作岗位的重要性、完成难度和工作内容变化。 即越是关键职务越要分析，越是难度大需要进行较多培训的 工作越要分析；由于技术原因和管理方式等使工作内容与以 前制定的职务描述有了差异，使以原来的职务描述为基础的 人力资源管理功能无法实现时，也需要做职务分析； 如果企业设置了新的工作岗位，也应对他们作分析。 1、制定职务分析的计划 整个工作的进程 ; 企业内应进行分析的职务名称和任职 者人数 ; 分析人员人数 ; 所需费用和其他条件 ; 分析过程中各个环节的责任划分等 。 职务分析计划包括 v 3、信息来源的选择 1 v 提取工作任务、工作活动信息；工作特征信息；任 职资格信息应有不同的信息来源。 v 提取工作任务、工作活动的信息时，谁提供的信 息最可靠？ v 任职者、监督管理者 v 提取工作特征信息时，谁提供的信息最可靠？ v 任职者之外的人，尤其是职务分析者提供的信息最可靠。 v 提供任职资格方面的信息呢？ v 下属、顾客和用户 v 总之，选择信息来源时要坚持一个原则，不能从有利害关系 的来源提取信息，如不能从任职者中提取有关工作负荷、薪 酬待遇等方面的信息，因为人们往往会受利害关系的驱使而 夸大自己工作的重要性。 v 4、信息收集方法的选择 观察法 工作日记分析法 主管人员分析法 访问法 问卷法 参与法 典型事例法 信息收集的 方法主要有 工作内容和职责 有关工作的知识 灵巧程度、经验和适应的年龄 教育程度 技能训练要求、学习要求 与其它工作的联系 作业姿势 工作环境 作业对身体的影响 所需心理品质 劳动强度 1 （三）信息的收集和分析阶段 指按规定的程序和方 法收集工作信息，其 内容依据职务分析的 目的而定 信息收集 包括 职务名称分析 职务描述分析 工作任务、工作职责、工作关系 ，劳动强度等的分析。 工作环境分析 工作的安全环境、社会心理环境 等的分析。 任职资格分析 对任职者所必备的知识、经验、 操作能力、心理素质等的分析。 信息分析包括 （四）职务分析的结果表达 职位分析报告 两种 职位说明书 职务描述 职务任职资格要求 概括职位的工作内容，如 职位设置目的、基本职责 、职位在组织中的位置、 业绩标准、工作权限、职 责履行程序等。 职务任职 资格要求 职务描述 对任职人员的标准和规 范进行概括，包括该职 位的行为标准，胜任职 位所需要的知识、技能 、能力、个性特征和培 训需求等内容。 职位说明书 v 使员工了解工作与工作成绩的标准； v 知道任务、职责和权限范围； v 知道评估工作成绩的标准； v 为招聘安排员工提供依据； v 帮助新员工熟悉业务和做工作； v 提供培训与管理的资料； v 使员工明白他们该做什么、怎么做、 何时做以及企业对他们的期望。 职务说明书的目的 职务说明书需定期或不定期修改，至少 1年 1次。 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 职务分析报告 （五）职务分析结果运用 此阶段的主要工作是根据职务分析的结果，制定 HRM的各 种应用性文件，并培训文件的使用者，使其按文件的具体 规定实施管理，把职务分析成果运用到工作实际中。 招聘录用文件 人员培训文件 人员发展和晋升文件 绩效考核文件 薪酬规划文件 文件种类 （六）职务分析的控制阶段 此阶段贯穿整个职务分析过程，目的是控制和纠正可能出现 的偏差。 如 1、信息收集阶段，要审核和对照收集的信息，杜 绝虚假，使信息完整和准确。 2、编写职务说明书时，对照方案和计划中有关名 称的规范性使用，格式的统一和有序化。 3、应用前，要检查应用文件的具体性和可操作性 4、使用中，加强文件使用者的培训；职务分析人 员现场演示，避免在使用中对文件的理解产生歧义 ，导致文件使用的不正确。 5、当工作内容变化时，要及时修改相关文件内容 ，确保管理活动的适应性和连续性。 第三节 职务分析的方法 l 职务分析的方法实际就是指信息收集的方法，在职务 分析中占重要地位。 l一、观察法 l二、访谈法 l三、问卷调查法 l四、工作日志法 l五、关键事件法 一、实地观察法 短期或重复性工作，如体力劳动者或事务性 操作的工作。观察中配以录象等工具更好。 职务分析工作人员直接到工作现场，对 正在进行的工作仔细观察、详细记录， 最后做系统分析的方法。 对观察者的要求 ： 有实际工作经验或经过专门培训。 适用范围： v 实地观察法的种类 v自然情景中的观察 v实验室的观察 参与式观察 非参与式观察 v2）按观察者是否直接参与 被观察者的活动分有 v1）按观察的情景条件分有 收集的信息客观真实，但难把握本质 按严密的计划进行，能捕捉到深层次的 东西，利于探讨事物内在因果关系。 观察者既是观察者又 是研究者 以旁观者的身份了解事 物的发展动态 实地观察法的步骤 v 1）明确观察的目的和意义。 v 2）收集观察对象的文献资料， 对所观察条件有一般的认识。 v 3）编制观察提纲。 v 4）实地观察。 v 5）记录观察信息，收集资料。 v 6）统计分析资料，得出结论。 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 工作部门： 观察内容： 1、什么时候开始正式工作？ 2、上午工作几小时？ 3、上午休息几次？ 4、第一次休息时间从 5、第二次休息时间从 6、上午完成产品多少件？ 7、平均多长时间完成一件产品 ？ 8、与同事交谈几次？ 9、每次交谈约多长时间？ 10、室内温度？ 到 11、上午喝了几次水？ 12、什么时候开始午休？ 13、出了多少次品？ 14、搬了多少次原材料？ 15、工作地噪音分贝多少？ 到 v 1）实地笔记 记录观察者观察到和听到的事实性内容 记录观察者个人在实地观察时的感受想法 记录观察者所使用的具体方法及作用 记录观察者对观察资料作的初步理论分析 v实地观察法应做的几种记录 v3）方法笔记 v2）个人笔记 v4）理论笔记 二、访谈法 指分析者和任职者之间面对面的交谈获得工 作信息，达到职务分析目的的方法。 个别员工访谈法 集体员工访谈法 主管访谈法 n有三种类型 适用于各员工工作有明显差异， 职务分析时间又较充分的情况 用于大量员工做相同或相近的工 作，能很快了解工作的内容和职 责。进行集体访谈时，要请主管 到场。 同一个或多个主管面谈，了解所要分析的工作情况，主管对工 作情况一般都很了解，与主管面谈可以节省职务分析的时间。 v 与主管密切合作，选择最了解工作内容，最能 客观描述职责的员工。 v 与被访者建立起融洽的关系。 v 事先准备一份完整的访谈问题表和提问单。 v 出现不同看法不要与员工争论，保持中立，避 免发表个人的观点和看法。 v 访谈完毕，对所获得的资料进行检查和核对。 访谈时应注意的问题 v在问题后流出空白处供填写，重要的问题先提，次要的 后提，给与充足的回答时间，最后请对方对问题作补充 v通常做法：与被访者本人或其直接上级主管一起对资料作核对。 v 你做的工作有哪些？ v 你的主要职责是什么？ v 你是怎么做的？ v 你的工作环境和条件怎样？ v 做这项工作所需要的教育程度、工作经验和技能 是什么？ v 工作绩效标准是什么？ v 有哪些生理、心理和情感的要求？ v 对安全健康的影响？ v 如果使用职务分析表将更系统、全面和准确 v访谈法所提的典型问题 优点 应用广泛。 可以了解更多的工作活动和行为。 为组织提供一个向大家解释职务分析的必要性及其 功能的良好机会 简单易行，可以很迅速地收集到有关信息。 可控性强。 通过事先设计好的访问提纲，可以系统地了解 所要调查的内容；当被调查者的回答相互矛盾或不清楚时， 可以跟踪提问，将问题弄清楚；当被调查者不合作时，可以 劝导或换人。 访谈法的优缺点 v 缺点： v 职务分析者对某一工作的固有观念会影响其作出正 确判断。 v 被访问者出于自身利益有时会不合作，或有意夸大 自己所从事工作的重要性、复杂性，使提供的信息 失真。 v 会打断被调查者的工作 v 分析人员的问题可能会因为不明确、不准确造成误 解，影响工作信息的收集。 三、问卷调查法 不与工作者直接见面访谈，而是将问题制成问 卷发给员工，让他们当场或在一定时间内作答 的方法。 使用问卷法应注意的问题 1、对问卷中的调查项目做统一说明，如编制填表 说明。 2、及时回收调查表，以免遗失。 3、对调查表提供的信息认真鉴别。 4、既有结构性的问题又有开放性问题。 优点 速度快，节省时间和人力； 可在工作之余填写，不影响正常工作； 可使分析的样本量很大，所以，适用于对很多 职位分析的情况； 用计算机对数据处理，分析资料能数据化。 能用于多种目的和用途的职务分析。 缺点 设计问卷需要花大量的时间、人力和物力，费 用高；可控性差；被调查者可能对问卷的理解 产生误解。 优缺点 四、工作日志法 n 优点： n 信息可靠性高，适用于确定工作职责、 工作内容、工作关系、劳动强度等方面 的信息，所需费用少；对分析高水平和 复杂工作较经济有效。 n 缺点： n 使用范围小，适合工作循环周期短、状 态稳定的职位；工作填写者会因疏忽遗 漏很多内容，影响分析结果，填写工作 日志会影响正常工作，如由他人填写， 人力的投入将加大；存在误差，需要对 记录分析结果做必要的检查。 又称工作写实 法，指任职者 按时间顺序详 细记录自己工 作过程，然后 经过归纳、分 析达到工作分 析目的的方法 。现实中多采 用工作日志的 形式。 五、关键事件法 n 关键事件记录包括以下几个方面： n 1）导致事件发生的原因和背景； n 2）员工特别有效或多余的行为； n 3）关键行为的后果； n 4）员工自己能否支配或控制上述后果。 n 优点： 能直接描述人们在工作中的具体活动 ，可揭示工作的 动态性。 n 缺点： 收集、归纳事例，进行分类要耗费大量时间。 导致工作成功或失败的行为特征或事件。 应用关键事件法，需要问到这些问题： 在过去的一年中，您在工 作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件最正 确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？要解决这些事件应该 具备哪些素质？ 第四节 职务说明书的编写 1 l一、职务描述 l二、职务规范 l三、编写职务说书应注意的事项 一、职务描述 3、工作环境 包括职务名称或职务代码，以便对各种工作 进行识别、登记、分类和确定组织内外的各 种关系。 有工作的物理环境、安全环境和社会环境。 具体说明从事某职务工作的物理特点和环境特点 （二）职务描述的主要内容 1、职务名称 2、工作活动和程序 包括要完成的工作任务、工作责任、使 用的原材料和机器设备、工作流程、与 其他人的正式工作关系、接受监督和进 行监督的性质和任务 1。 湿度、温度、照明度、噪音、振 动、异味、粉尘、油渍等以及工 作人员每日与之接触的时间。 所在地生活的方便程度、工 作环境的孤独程度、部门间 关系、同事间关系。 5、职务联系 说明任职者与组织内外其他人的联系情况。 4、聘用条件 包括工作时数、工资结构、支付工资的方 法、福利待遇、该职务在组织中的正式位 置、晋升机会、工作的季节性、进修机会 等。 报告工作对象 监督对象 工作合作对象 外部关系 以某公司人 力资源部经 理为例，其 工作联系有 人事副总裁 人力资源部工作人员、行政助 理、劳工关系主管、一名秘书 所有部门经理和行政主管 职业介绍所、猎头公司、工会代 表、政府劳动管理机构、各种职 位应征者 二、职务规范 n 3、心理要求 （一）职务规范的含义 是说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心 理要求。 n（二）职务规范的主要内容 n1、一般要求 n2、生理要求 如年龄、性别、学历、工作经验等。 如健康状况、力量与体力、运动的灵活性 、感觉器官的灵敏度等 包括观察力、记忆力、理解力、学习能力、 解决问题的能力、领导能力、创造力、数学 计算能力、语言表达能力、决策能力、性格 气质兴趣爱好、上进心、合作精神等。 某银行贷款助理的职务规范 工作名称： 公司贷款助理 年龄： 2535岁