人力资源管理技能提升

人力资源管理技能提升 是根据企业未来发展和环境变化，对实现企业目标所需 人力资源进行预测，对现有人力资源进行分析和规划， 对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。 广义：泛指企业所有 HR规 划的总称；是战略规划和战术 计划（具体的实施计划）的统一。 狭义：是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并 储备或减少相应的人力资源。即确定出企业在什么时候 需要人，需要多少人，需要什么样技能的人 人力资源规划的内涵 人力资源规划的流程 基于战略的人力资源规划系统 人力资源 需求分析 现有人力 资源盘点 人力资源 供给分析 退休解聘 计划 素质提升 计划 人员调配 补充计划 管理体制 调整计划 人 力 资 源 总 规 划 人力资源 总量目标 人力资源结 构优化目标 人力资源素 质提升目标 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订、实施计划阶段 战略 环境 规 划 结 果 反 馈 与 完 善 人力资源规划主要内容 规划 层次 具体 项目 主要 内容 预算 内容 总体规划 总体规划 计划期内人力资源开发利用的总体目标、 总的 配套政策、实施步骤等 预算 总额 各项人力 资源业务 规划 晋升 规划 根据 企业的人员分布状况和层级结构， 拟定人员 的晋升政策，也是补充规划的 一部分 岗位 变化引起的薪酬 福利等 支出变化 补充 规划 需要补充的人员岗位、人员数量及要求 招募、选拔费用 离职 规划 因各种原因离职的人员情况及其所在 岗位的 情况 安置 费 配备 规划 中长期 内不同职务，部门或工作类型的 人员的 分布状况，规划企业一定强度的 人员 水平流动 人员 总体规模变化而 引起的 费用变化 培训开发 规划 培训对象 /目的 /内容 /时 间 /地点 /讲师 等 培训总投入、脱产人 员 工资及 误工 损失 职业 规划 规划员工工作生涯，使个人的职业发展与 企业 的发展结合起来 产生 的各项费用 绩效与薪酬 福利 规划 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪 酬 结构 、工资总额、工资关系、福利以 及绩效与 薪酬 的对应关系等 薪 酬福利的变动额 劳动 关系 规划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的 目标和 措施 诉讼费用及可赔偿额 人力资源需求预测操作流程 目前人力资源 需求预测 未来人力资源 需求预测 未来流失人力资 源需求预测 企业人力资 源需求预测 开始 人力 资 源部 组织进 行 职务 分析，根据分析 结 果确定 职务编 制、 人 员 配置 人力 资 源 现 状 统计 ， 得出超 编 、缺 编 及是 否符合 岗 位要求情况 将 统计结 果与部 门 主 管 讨论 ，并根据 讨论 结 果 调 整 统计结 果 人力 资 源部解 读 企 业 发 展 规 划，了解 战 略 发 展目 标 人力 资 源部根据企 业 发 展 规 划，确定各部 门 的工作量 依工作量确定各部 门 需要增加的 岗 位和人 员 数，并 汇总统计 人力 资 源部 对预测 期 内的企 业 退休人 员 数 量 进 行 统计 人力 资 源部 对预测 期 内离 职 情况 进 行 预测 将上述 统计 、 预测结 果 进 行 统计 ，并 对统 计结 果确 认 和 调 整 将上述三 项预测 结 果 统计 、 汇总 确定企 业 整体 人力 资 源需求 结 束确定目前人力 资 源需求 确定未来人力 资 源需求 确定未来流失人力 资 源需求 人力资源供给预测操作流程 内部供给预测 外部供给预测 企业人力资源 供给预测 开始 人力 资 源部 组织 了解企 业 人力 资 源状况 分析影响人力 资 源供 给 的 内部因素 统计 各部 门员 工 调 整比 例，了解人事 调 整情况 人力 资 源部 组织 分析影响 外部人力 资 源供 给 的因素 主要从地域、全国人力 资 源状况等方面 进 行分析 将分析 结 果 汇总 内外部人力 资 源 预测 结 果 统计 、 汇总 形成企 业 人力 资 源供 给 预测 ， 预测 数据作 为 制 订 招聘 计 划、企 业 人 力 资 源 战 略 规 划的依据 结 束 内部人事 调 整 结 果 统计 内部人力 资 源供 给预测 外部人力 资 源供 给预测 人才甄选标准的 “ 冰山模型 ” 表面公开的 （硬性技能） 知识、技能 内在隐藏的 （软性技能） 态度、个性 交往模式 与人沟通 团队合作 承受力、适应力 有良好的 沟通技巧 会自我指导 和自我激励 专业的 行为举止 交流技术 信息能力 有说服力 和影响力 人才甄选应考量的维度 行为性问题设计的 STAR方法 目标 Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 结构化面试的 面谈流程 企业培训系统模型 培训管理的四个层次 日常行政事务 文档整理 数据管理 培训实施的现场 管理 技能体系建立与管理 课程体系建立与管理 培训队伍建立与管理 信息体系建立与管理 培训经费管理 企业文化塑造 中高层队伍培养 组织变革推动 核心能力建设 培训政策 需求调查 计划制定 培训活动实施 培训评估 制度执行和监督 培训管理者的角色转变 计划者 组织者 执行者 评估者 汇报者 辅助者 教师 创新者 参与者 服务者 监督者 顾问 推动者 引导者 角色转变带来工作内容的变化 转变 培训的组织实施与管理 培训准备 课前工作 培训中 培训后 资料准备 :课程计划与日程 安排 (提前 1周通知 )课件 学 员用书 签到表 学员证书 学员签到：学员 席卡安放 ;组织 学员签到 ;引导 学员入座；缺席 人员报告 晨会管理：激情带动 ;风 采展示 ;昨天课程回顾 ; 今天培训内容 /时间安排 ; 轻松一刻 学员测验 :书面试卷 /角色演练 /演 示 /实际操作等 ; 对不合格者重新 测试 培训评估 -填写评估表（学员） -好的和有待改进的 设施检查 :设备检查 (电脑 / 投影仪 /白板 /纸 /笔等 )；应 急备用方案 课堂管理：守时 ; 纪律 ; 安全和平等 课间管理：音乐播放 ;活 动带动 ;与学员 .讲师双 向沟通 . 时间管理：休息；午餐 ；准时开始和结束 氛围营造 :准备 茶点 /播放音乐 结训典礼 :风采展示 ;培训总结 ; 发放证书 ;表彰优胜团队 /个人 ;领 导叮咛 ;带动班训、班歌 ;合影留 念 学习环境：培训场地大小 ; 课堂布置形式 ;灯光 /空调 / 音响等 训前说明：破冰 （欢迎词 /掌声 训练 /召唤音乐 ） ;分组 ;培训日 程 ;后勤安排 ;培 训要求和课堂规 则 ;j讲师介绍 ;领 导期许 ;班训、 班歌 学员：目标听众 ;学员名单 明细 ;调查问卷 夕会总结：全天课程回 顾 ;培训每日 +1；带动班 训、班歌；安排次日事 项 其他：向讲师致谢；清理、检 查设备 确认理想培训师：符合培 训目标 /专业性 /配合性 /课 酬在预算内 培训总结报告：课程报告（学 员成绩 /出勤情况 /学时统计 /一级 评估情况 /检查培训要求是否被 满足 /改进计划）；学员培训评 估报告；培训器材：培训设施、设备的维护、保管学员预测试：试卷发放和收回；测试结果分析 绩效管理的可能出现的状况 对绩效管理认识不清（两大认识误区） 绩效管理就是绩效考核 绩效考核就是为 “ 扣钱 ”“ 整人 ” 基础管理环境不成熟（六大基础工作缺 失） 绩效管理工具设计不科学 绩效管理功能体系未建立起来 如何建立科学有效的绩效管理体系 从战略高度重视绩效管理 建立科学的战略性绩效管理系统 加强绩效管理过程中的绩效沟通与辅 导 激发各层次人员的参与意识 建设以绩效为导向的企业文化 建立新的人力资源 管理 观念 建立科学的人才招聘 标准与渠道 建立科学的人才晋升和轮岗通道 绩效管理中的角色与职责 确立公司未来的方向 承担公司发展的风险 倡导公司文化价值观 奖励员工的出色表现 培养公司未来领导者 高层管理者 直线经理 基层员工 制定与部门和公司相 对应的目标与工作计划 提高自身能力以适应 公司发展的要求 寻求从主管、同事之 间的业绩反馈 制定与公司相对应的 部门目标与工作计划 下属员工的绩效目标 制定、指标分解、权重 设定、标准建立 员工绩效的沟通、辅 导、监控、考评与反馈 23 人力资源部在 绩效管理 中的角色分工 n开发绩效考核工具并进行培训 n制定考核制度与流程，组织实施考核，汇总考核结 果并排序 n绩效考核结果的应用 n保存考核记录 n进行全公司绩效工作总结 企业绩效管理作业程序图 工作岗位分析 明确岗位要求 对绩效管理系统进行 全面检测评价和整合 企业绩效 管理系统运行 绩效管理人员 的培训与开发 绩效管理 系统信息反馈 企业绩效 改进与循环 建企业绩效 管理系统 绩效管理制度设计 绩效管理工具开发 绩效管理组织构建 管理信息系统设计 绩效管理的培训内容 企业绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的基本理论和基本方法 绩效考评指标和标准的设计原理 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效 管理中出现的矛盾和冲突，如何进行绩效计划的沟 通与辅导，如何组织有效的绩效面谈等。 行为导向型主观考评方法 方法 内涵 优点 不足 排列法 依员工工作表现、结果，按优劣顺序依次排列 简单易行、耗时少， 减少考评结果过宽或 趋中的误差 主观因素多，有局限 性 选择 排列法 在员工中挑最好的和最差的，排 列为第一名和最后一名，以此类 推 较为有效，可直接完 成排序 难以看出员工在某一 考评要素上的差别 成对 比较法 根据考评要素分别排序，求出所 有考评要素的平均排序数值，得 到最终排序结果 能够发现每个员工在 某一方面的优劣 如员工过多，则费时 费力，且影响考评质 量 强制 分布法 按照一定的百分比，将员工强制 分配到某一类别中 可避免过严过宽的情 况发生，克服了平均 主义 难以具体比较员工的 差别，也不能在诊断 工作问题时提供准确 可靠的信息 行为导向型客观考评方法 方法 内涵 优点 不足 关键 事件法 导致成功或失败的有效或 无效工作行为称为 “关键事 件 ” 提供了客观事实依据， 时间跨度贯穿考评期的 始终；为其他方法提供 考核依据 费时费力，不宜用作横向 比较；能作定性分析，不 能作定量分析 行为锚定 等级评价法 将关键事件和等级评价有 效地结合，通过行为等级 评价表，将绩效按等级量 化 考量精确、标准明确、 维度清晰、反馈良好， 具良好的连贯性和较高 的信度 设计和实施的费用高，费 时费力 行为 观察法 根据某一工作行为发生频 率或次数的多少来对被评 定者打分 克服了关键事件法不能 量化、不可比，以及不 能区分工作行为重要性 的缺点 费时费力，同时，完全从 行为发生的频率考核员工 ，可能会忽略行为过程的 结果 加权选择 量表法 用形容性或描述性的语句 ，说明员工各种具体的工 作行为和表现，并将这些 语句分别列在量表中，作 为考评者评定的依据 打分容易、核算简单、 便于反馈 适用范围较小，需要根据 具体岗位的工作内容，设 计不同内容的加权选择考 评量表 结果导向型考评方法 方法 内涵 优点 不足 目标 管理法 其核心是由员工和主管依据企业 目标和部门目标共同协商制订个 人目标，从而使个人目标与组织 目标相一致。 结果易于观测，反馈功 能强；员工工作积极性 大为提高，增强了责任 心和事业心。 不能在不同部门、不同员工之 间设立统一目标难以对各员工 和不同部门间的工作绩效做横 向比较。 绩效 标准法 采用工作绩效衡量的指标，适用 于非管理岗位的员工。比目标管 理法具有更多的考核标准，且标 准更加具体。 为下属提供了清晰准确 的努力方向，对员工具 有更加明确的导向和激 励作用。 占用较多的人力、物力和财力 ，需要较高的管理成本。 直接 指标法 采用可监测、可核算的指标构成 若干考评要素，作为对下属工作 表现评估的依据。 简单易行，能节省人 力、物力和管理成本。 需加强企业基础管理，建立健 全各种原始记录，特别是一线 人员的统计工作。 成绩 记录法 员工把自己的工作成绩写在 记录表上，由主管来验证其 真实性，最后由外部专家评 估，决定个人绩效的大小。 有外部专家参与，权威 性较高。 人力、物力耗费很高，时间也 很长。 纵向职业发展通道假定每一个 当前的工作是下一个较高层次 工作的必要准备，员工必须一 级一级地，从下一个工作到下 一个工作进行变动。 按传统观点，职业途径被视为向组织 中较高管理层的升迁之路。但由于公 司职位、个人能力有限，员工不可能 一直向上升迁，这时横向变换是一种 可取的职业发展考虑，如从技术转向 管理。 是传统职业发展通道和横向职业发 展通道的有机结合。网状职业途径 承认在某些层次经验的可替换性， 并且晋升到较高层次之前需要拓宽 本层次的经历 . 是指企业组织同时建立包括管 理类、专业类双重路径的职业 发展通道。 1.纵向职业发展通道 2.横向职业发展通道 3.网状职业发展通道 4.双重职业发展通道 职业发展通道主要模式 职业发展通道设计原则 不破坏直线职权原则 一般来说，职业 发展的职等与职 级，设计 5 15 层较为合适。 通道宽度原则通道层次原则 一般来说，企业 内部的员工职业 发展序列，以 3 5种为宜，最 多不能超过 8 种。 员工的职业发展等级 得到晋升，只是表明 员的能力得到了提升 ， 员工对企业可能的贡 献变大 ,但并不意味 着 员工在企业组织中指 挥与被指挥的关系发 生变化。 职务晋升通道 技术晋升通道 助理级 晋 升 通 道 建 设 中级 高级 资深级 专家级 专员级 主管级 经理级 总监级 总经理级 员工不同发展通道 的 培训内容 通道 含义 主要的培训内容 纵向 发展 职位 由低级 向高级 晋升 员工岗位 一般通道为专员、主管和经理三级发展的员工 生产类为工人、班组长、车间主任和部门总经理四级发展的员工 非生产类为一般员工 、主管 、部门经理、总监四级发展的员工 员工特点 表现为行政级别的晋升 具有强有力的升迁动机和价值观，对组织有很大的依赖性 培训内容 管理基础知识、管理沟通技巧、团队建设能力的培训 目标职务或职位所应具备的专业能力 、知识和素质 的学习 横向 发展 为发展 员工多 重技能 进行工 作轮换 员工岗位 会计和出纳轮岗、销售业务员和技术员轮岗 员工特点 拒绝全面管理工作，成功的标准是得到专家的认可 强调实际技术或某项职能 业务 ,追求 在 技术 .职能 领域成长和提高 培训内容 拓展员工的业务技能 丰富员工的工作经验 综合 发展 纵 横相 结合的 综合发 展通道 员工岗位 技术人员可以持续努力的发展技术水平，成为专家 有管理专长的技术岗位员工可以选择成为中、高层管理人员 员工特点 表现为员工在职级上的上升 培训内容 注重专业技术和管理知识相结合的培训 附件： 3（ 1-3） 薪酬体系的构成 通过工作产生的成就 感、荣誉感 工作有趣、愉快 参与决策的权力 较多的发展机会和空间 舒适的工作条件 融洽的工作氛围 吸引人的公司文化 负责、热心的同事 l福利及福利设施 l教育培 训 l医疗保险 l社会保障 l带薪年假 l带薪旅游 l基本工资 l奖金、分红 l津贴、补贴 l利润分享 l股票期权 薪酬体系设计 7项原则 薪酬体系 设计 5种模式 领导决定模式 综合设计模式 集体洽谈模式 个别洽谈模式 专家咨询模式 劳动合同及相关的员工关系管理 员工离职和裁员管理 纪律、惩戒及员工不良和不健康行为管理 员工参与和沟通管理 员工抱怨、申诉和劳动争议处理 员工保护与员工援助 员工满意度调查和分析 非正式员工员工关系管理 员工关系管理的工作内容 劳动合同的订立原则 5、协商一致原则 6、诚实守信原则 4、自愿原则 2、公平原则 1、合法原则 3、平等原则 劳动合同因违反国家法律、行政法规的强制性规定而无效 第一、用人单位和劳动者中的一方或者双方不具备订立劳动合同 的法定资格 第二、劳动合同的内容直接违反法律、法规的规定 第三、劳动合同因损害国家利益和社会公共利益而无效 订立劳动合同因采取欺诈、威胁等手段而无效 第一、在没有履行能力的情况下，签订合同 第二、行为人负有义务向他方如实告知某种真实情况而故意不告 知，采取欺诈手段订立的劳动合同无效 用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的劳动合 同无效 无效劳动合同的确认和处理 劳动合同的签订 劳动者不愿意签订劳动合同？ （用工风险：用人单位承担双倍工资）问题一 1、招录员工时，先订立劳动合同再用工，最迟须 在一个月内订立合同； 2、送达签订合同通知书， 限期签订劳动合同，若不签，保留相关证据交至 劳动部门； 3、在规章制度内作相应规定。 应对方法 劳动经营者需要收取 “风险抵押金 ”怎么办？问题二 律师建议：签订劳动合同后，遵循自愿原则，与 员工签订协议书。 应对方法 劳动合同的签订 签订前 签订时 公示详尽的录用条件、 合法可执行的规章制度 及明确细致的考核说明 ； 要求应聘人员对应聘的 资料的真实性、竞业限 制等作出书面承诺。 工作内容明确，最好附有 岗位说明书； 工作地点要慎重，如果在 一个城市有几个工作场所 ，最好在合同中约定； 对于特殊岗位人员及时签 订竞业限制协议 劳动者未净身入职（竞业限制）？ 问题三 劳动者欺诈入职？ 问题一：如何解雇严重违纪员工？ Add your title in here 问题二：如何与劳动者解除劳动合同？ 1、用人单位可将劳动合同