xx集团年度经营计划及5年战略

XX集团五年战略规划与 2011年经营策略 1 2011年 2月 25日 一 . 2010年经营简要回顾 目录 二 .未来五年的战略规划及目标 1、 集团战略定位和目标 2、集团发展战略 三 .2011年经营计划 1.各地区关键项目都有不同程度的突破 云南 北京 刘娘府： 安置房成片开工， 私房院落拆迁率达 70% 深圳 南京南京奥宸公司成立公司业务挺进长三角 香缇玫瑰项目： 拆迁率达 80% 纳帕溪山： 已开始样板区开始施工 芒市国际文化小镇： 一期即将开工 滇池星城项目： 克服政府延期交地等困难 财富广场 1号地块 ：具备单体验收条件 橙郡二期： 单体工程 奥宸广场： 安置房部分基础施工 橙郡一期： 项目拆迁率达 91% 2、集团规范化管控进一步加强 工程管理 成本管理 计划管理 有了很大提高 初步构建了成本控制体系 观念深入人心，深入项目 集团有效地推进、实施了全面财务预算管理 3、集团的规模实力与品牌不断提升 蝉联了 “2010年中国房地产百强企业 ”称号 荣获 “2010 中国中西部房地产公司品牌价值 TOP10” 奥宸 纳帕溪山荣获 “2010 年中国房地产地方项目品牌价值 TOP10” 奥宸企业品牌价值评估值超过 10亿元 4、流程管理与信息化不断完善 完成了 OA平台升级改版工作，流程基本可覆盖全集团使用 正在启用物业管理信息系统、财务资金管理系统 5、融资体系不断深化、融资能力不断增强 在银行对开发资金明显收紧情况下，集团通过各种渠道，与国内、 国际的资本市场密切联系，增加资金供应。特别是 2010年 10月份，与中 国农业银行签署银企战略合作协议，项目的开发提供了充足的资金保障 。 6、进一步了完善计划管理体系 2010年，我们在完善地产开发报表体系的基础上，重点实施 “月度关键 工作计划 ”，并以 “工作联系函、提示 ”等形式督促关键工作，对各项目存 在的关键问题进行分析，优化了计划实施与控制体系。 7、工程管理向标准化、规范化迈进 工程管理规范化程度有明显改善，各项目明确了质量管理要点，建立质 量保证体系，实施样板引路和技术方案先行制度，减少了质量通病，完 善了成品保护措施。安全文明施工也有了整体性改善。 产品策划与研发的专业综合能力显著提高，纳帕溪山项目等多个 项目的设计策划成果都是在多专业的综合中形成、完善。 在产品的设计中， “南加州风格 ”逐渐成熟，并应用于住宅、酒店、旅游 等产品的研发设计中。 8、产品策划与设计能力逐步提升 2010年，以成本测算、目标成本审核、结算审核为主要环节，不断完善 了目标成本控制体系。通过目标成本的分解，签定总包干价等方式，实行严格 的动态成本发生审核，将成本管理真正纳入到预算框架内。 9、成本控制体系初有成效 一 . 2010年经营简要回顾 目录 二 .未来五年的战略规划及目标 三 .2011年经营计划 1、 集团战略定位和目标 2、集团发展战略 奥宸集团的使命：成就世界人居梦想 社 会，创造性地解决社会问题 员 工，以人为本，倡导积极、正直、诚实、平等、尊重和简单 投资者，实现价值增值持续最大化 客 户，以客户为导向，为客户创造最大价值 奥宸的使命：成就世界人居梦想 合作伙伴，尊重专业，价值共赢 中国领先的综合地产运营商中国领先的综合地产运营商 专注提供更加整合的及可持续发展的综合地产价值专注提供更加整合的及可持续发展的综合地产价值 奥宸集团的愿景：中国领先的综合地产运营商 奥宸集团承担如下三种企业角色 ： 人居价值的整合者 旅游地产价值标杆的树立者 创新服务价值的实践者 奥宸集团的核心价值观：精诚守信，稳健发展 我们将始终保持忧患意识、自省意识、学习意识，永不 满足，百折不挠，不断对自己提出新的要求，不断追求 高目标，不断超越自我、超越他人，不断提升企业的核 心竞争能力。 追求卓越、不断超越 始终关注如何提升顾客价值应成为卓越员工的信仰； 我们的顾客不仅包括外部客户，也包括内部客户不断带给顾客惊喜 每一位员工都是平等、真诚和友好的，信任并尊重员工是 我们自始至终坚定不移的信念，是企业发展壮大的基础， 员工给予我们的回报也必然是责任心、创造力和使命感 简单就是从常识出发，从专业的基础出发去处理问题， 卓越倡导简明的人事及人际关系 讲速度必须是工作的一种方式，一种思维的方式； 我们应永续经营、稳健运作，实现可持续发展； 公司经营应有风险意识，在风险承担范围内得到长足发展 。 稳健发展、永续经营 员工是公司的合作伙伴 美好的事物都是简单的 奥宸集团三年战略地图 描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图 未来三年，净资产收益率不低于 20 ，净利润复合增长率不低于 40 2015年销售收入达到 700亿元战略主题： 确保收入和利润可 持续有质量的增长 提高资产周转率， IRR不低于 20 巩固多元化融资渠道， 加强与保险基金合作， 发起房地产基金 产品优势 顾客关系 舒适美观便捷的住宅环境 商务价值标杆的树立者 聚焦一二线最有活力城市 远期采取 3 2 X跨区域战略 中近期采取 4 3 X策略 优先布局一线，辐射经济发达的 三省二三线潜力城市 住宅与商务双业态组合 一线与二线核心城市中高端住宅 一线与二线核心城市 CBD商务综合体 二三线潜力城市中心城区中高端住宅 效率优先，快速滚动开发 快速复制标准化产品与服务 高度协同的业务流程 高效营运管理 标准化产品 加深对客户需求研究 成功产品标准化定型 服务标准化 品牌标准化 培养战略导向、关注客户、技能良好、士气高昂的员工 人员配置合理高效 重视员工发展与培养 构建竞争性激励机制 塑造良好的企业文化氛围 战略理解与有效执行 组织管控高效，授权合理 卓越化培训 知识总结与交流 管理信息化 管理报告及时简单清晰 专业条线定期交流 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 快速开发，标准化复制 以人为本 多项目开发与知识共享 信息透明畅通 成本控制 目标成本管理土地成本控制 战略主题： 效率优先， 标准化，一体化 战略主题： 一二线城市优质 生活创造者和商 务标杆树立者 战略主题： 以人为本，多项 目知识共享 令客户惊喜的产品与服务 优质产品独特服务体验 展现中高端品牌形象 合理定价，价值提升 我们的愿景：中国领先的综合地产运营商我们的愿景：中国领先的综合地产运营商 专注提供更加整合的及可持续发展的综合地产价值专注提供更加整合的及可持续发展的综合地产价值 我们的使命：营造身心归属的空间 我们的价值观：追求卓越、不断超越；不断带给顾客惊喜；稳健发展、永续经营；员工是公司的合作伙伴；美好的事物都是简单的 项目开发一体化 选择战略合作供应商 优化分包模式 参控股关键环节 奥宸集团 2015年发展目标：签约收入 700亿元， 净利润率达到 20% 2015年签约收入达到 700亿元，净利润率达到 20% 完成三大区域（珠三角，长三角，环渤海）及二线核心 城市布局，开展周边二三线潜力城市布局 2011年签约收入近 100亿元，未来五年年均增长率不低于 50 100 60 50 50 公司战略的整体思路为： “一主两辅 ”、 “只做最强 ”、 “三业态 ”， 以实现稳健的、可持续的、有质量的增长 聚焦经济发达城市群，分享中国城市梯级发展带来的机遇，降低区域风险 通过住宅、商务和旅游地产三产品业态分散风险，出售与持有相结合，降 低政策风险 房地产开发、商业经营和房地产综合服务 “一主两辅 ”，把握行业发展趋势， 实现产业相关多元化，降低产业风险 一主两辅 只做最强 三业态组合 结合奥宸愿景和房地产未来发展趋势，奥宸集团未来将定位于集房 地产开发、房地产综合服务和房地产投资管理为一身的置业集团 奥宸集团 房地产开发集团 房地产综合服务集团 房地产投资管理集团 住宅商务多业态 + 旅游地产 中高端客户群 跨区域 物业经营 物业管理 设施管理 资产管理 集团投融资平台 不动产金融服务平台 房地产基金 房地产信托 房地产开发业务战略定位的核心要点在于回答四个问题：谁是我 们的目标客户？我们给客户提供什么类型的产品？以及我们未来 去何处发展？我们采取何种方式管控项目？ 区域及城市选择 产品选择 客户选择 远期采取 1 4 X跨区域开发战略，中期采取 1 4策略，近期采取 1 3策略，优先布局一线及二线核心城市，辐射周边二线潜力城市 一线与二线核心城市中高端住宅、中心或次中心城市商务综合体与 其他二三线潜力城市中高端住宅标准化复制相结合 重品质、服务和价值的中高端个人与企业客户为目标客户群 致力于服务中高端目标客户群，一线城市提供中高端住宅与城市商务 综合体，二三线潜力城市提供中高端住宅，分阶段跨区域稳健发展 管控模式选择 总部分公司项目三级管控模式，分公司为项目开发的主体，总 部对于开发关键环节严格把关，对不同阶段分公司实现权变授权 谁是我们的目标客户：追求品质，注重服务，挖掘价值的中高收 入个人客户与中高端企业客户 挖掘价值 注重服务 追求品质 我们不仅提供产品和服务，我们还为客户创造价值，我们关注城市 发展规划的方向，我们的物业处在城市未来具有升值潜力的位置 我们不仅仅提供优质的产品，我们更注重为客户提供优质的服务， 不仅包括给客户提供最好的购房体验，还为客户提供社区文化建设 ，创造和谐社区文化 我们提供的产品具有几个典型特质：合理舒适的小区规划设计、人 性化的户型设计、优美的园林景观配套、令人愉悦的外立面设计 我们的目标客户是：追求品质，注重服务，挖掘价值的中高收入个人客 户与中高端企业客户 我们给客户提供什么类型的产品 ：一线与二线核心城市中高端住 宅、城市商务综合体与旅游地产复制相结合 奥宸集团房地产 开发产品定位 一线与二线核心城市中 高端住宅 具有发展潜力区域中端刚性需 求住宅楼盘、别墅及稀缺景观 豪宅 一线与二线核心 城市商务综合体 一线与二线核心城市 中心和次中心 CBD区 商务综合体 旅游地产 适宜城市开发旅游地产 项目，以产品复制为主 高利润率 低周转项 目 高利润 率项目 高周转或 高利润率 项目 我们采取何种跨区域发展战略 ：近期采用 1+3区域拓展策略，中期 采取 1 4区域拓展策略，远期采取 1+4 X策略 近期： 1 3策略 远期： 1+4+X策 略 中期： 1 4策略 巩固云南市场，在三个区域珠三角、长三角和环渤海进行布局，在优 先完成一线城市和二线潜力核心城市布局。， 以云南和珠三角、长三角、环渤海、西部区域为战略基础，在资源充 足时择机选择其他机会潜力城市 继续巩固云南市场，布局珠三角，长三角，环渤海及西部地区，优先 布局一核心城市，辐射周边二线潜力城市，后择机选择其他潜力城市 。 我们采取的跨区域发展战略 ：远期采取 1+4+X跨区域开发战略，中近期 采取 1+4策略，布局一线与二线核心城市，辐射周边二线潜力城市 图示未来奥宸进入城市区域分布图，蓝色代表中近期城市布 局，红色虚框代表远期可能进入区域 城市布局应遵循 “点线片 ”战略，在完成一线城市和二线核心城 市布局前提下，向周边二线潜力城市扩张，实现资源聚焦 “点 线 片 ”战略 一线城市和二线核心城市具有人才、资金、资源稀缺的优势，房地产市场容量大，成熟稳 定，开发风险小，有利于树立品牌，吸纳人才，获得资金，应作为跨区域布局首选； 向周围 200公里半径拓展市场。比如在长江三角洲，是以南京为中心，向苏州、无锡、杭 州、合肥拓展；在珠江三角洲，是以深圳为中心，分别向东莞或惠州、中山二线潜力城市 拓展；在环渤海，以北京为中心向天津、青岛、烟台、石家庄拓展。 在中心城市 200公里半径内拓展市场，一般可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作 。而在中心城市 300公里半径外拓展市场，只能组建分公司来运作。因此，通过实施 点 线 片 战略，希望能最节约地配置人力资源。 公司目前在 已进入的城市和市场， 单个城市项目运作数量偏少，很大程 度上导致运营管理效率和人工效能较低，营业管理费用率偏高。因此我 们 一方面要加强区域布局，一方面要在成熟区域加强一城多项目运作 ， 使具规模经济，扩大市场影响力，提高运营管理效率，降低营业管理费 用率，以提高人均效能和销售净利率。 在已进入战略城市开展一城多项目运作，实现规模经济，扩大影 响力，提高人均效能，但新增项目 IRR原则上不低于 20 我们采取何种方式管控项目：总部分公司项目三级管控模式， 分公司为项目开发的主体，对不同阶段分公司实现权变授权 三级管控模式 关键环节把控 权变授权 总部城市公司项目三级管控模式，其中城市公司以一线城市和 二线潜力核心城市为主，需在已进入城市尽快实现一城多项目开发 总部重点对于价值链中获取土地、产品定位、概念方案设计、目标 成本制订、营销策略、销售价格确定等关键环节严格把控 总部将结合分公司的性质、所处发展阶段、管理成熟度、管理人员 能力状况不同而采取不同的授权体系，提供适当的管控 我们采取的管控模式：总部分公司项目三级管控模式，分公司 为项目开发的主体，对不同阶段分公司实现权变授权 总的来说，未来奥宸集团的发展可分为短期、中期和远期三 个阶段进行，每个阶段重点均有相应变化 时间安排 价值 短期 （ 2011） 中期 （ 2013年前） 远期 （ 2015年前） 一年 三年 五年 蓄势调整年 高速成长期 突破腾飞期 区 域 产 品 价值链 1+3拓展策略，以云南为 基础，布局三区域 已开发中高档住宅、综合 商务体和旅游地产 以房产开发为主，适当加 入价值链中其他业态 1 4拓展策略，获取一线 与二线核心城市中心区与 次中心优质项目 已开发中高档住宅、 BD综 合商务体和旅游地产 把房产开发和物业经营应 作为发展重点，地产开发 和物业管理作为支持业务 房地产开发、房地产综合服务和 房地产投资管理 1+4 X拓展策略，依托一线与二 线核心城市向周边二线潜力城市 中心优质项目，进入 30个城市 形成自身的品牌体系，具备多业 态开发能力 客 户 具有刚性需求的客户群 中高收入阶层，注重品质、品牌和注重价值的客户 中高收入阶层为主，进一步细分客户群， 结合奥宸集团战略规划，可以明确未来三年战略目标 2015年2013年2011年 客户目标 财务目标 学习与成长目标 确保销售收入近百亿，净利润 30亿 ，实现跨越式发展 净利润： 30亿 主营收入： 100亿 稳健增长，净利润增长率不低于 30 ， 2014年企业香港 IPO上市 净利润： 100亿 主营收入： 360亿 稳定增长，净利润增长率不低于 30， 加强资本运作， 净利润： 200亿 主营收入： 700亿 合理布局，资源重点投向一线城市 和二线城市中心区刚性需求产品， 坚持优质产品和优质服务相结合 有效拓展项目：一二线中高档住宅 、商业及旅游地产 有效拓展面积： 500万平方米 客户满意度： 80 依托一线和核心二线，辐射周边二线 有效拓展项目：一二线中高档住宅 、商业及旅游地产 有效拓展面积： 980万平方米 客户满意度： 82 巩固一线和二线，拓展周边二三线城市 有效拓展项目：一二线中高档住宅、 商业及旅游地产 有效拓展面积： 1000万平方米 客户满意度： 84 设计前置，优化分包模式，优先应 用标准化产品，建立项目开发一体 化模式，提高项目开发速度 项目 IRR：相对提升 10 产品标准化率：新开项目优先应用 标准化产品 开发周期：相对缩短 5 工程质量：例检结果得分大于 75 增加营运效率，提高产品标准化率 项目 IRR：相对提升 10 产品标准化率： 20 开发周期：相对缩短 5 工程质量：例检结果得分大于 80 快速滚动开发，标准化复制 项目 IRR：相对提升 10 产品标准化率： 30 开发周期：相对缩短 5 工程质量：例检结果得分大于 85 重点关注人员发展、激励和氛围， 加强培训，促进专业条线交流，提 升管理信息化应用水平 员工敬业度 69分 人工效能： 20人 /项目（ 8万） 知识积分：不低于 50分 建立规范的跨区域多项目开发模式 员工敬业度 71分 人工效能： 20人 /项目（ 8万） 知识积分：不低于 70分 建立完善的跨区域多项目开发模式 员工敬业度 73分 人工效能： 18人 /项目（ 8万） 知识积分：不低于 90分 营运目标 集团化集团化 标准化标准化 一体化一体化 金融化金融化规模化规模化 效率优先效率优先效能优先效能优先 奥宸集团的发展战略总结为： “两先五化 ” 单个项目利 润最大化 企业整体价 值最大化 即以效率优先和效能优先为战略方针，通过集团化、标准化、一体化、规模化、金 融化五大战略举措，实现从单个项目利润最大化到企业整体价值最大化的转变 资产负债率有上限，财务杠杆利用空 间有限； 销售净利率在竞争日益激烈的行业环 境下提升空间相对小些，在集团化经 营的前提下，主要通过标准化、规模 化来降低成本； 总资产周转率提升空间较大，且对 ROE影响权重大于销售净利率； 提高总资产周转率，同时努力降低成 本费用率，提升人均效能，确保利润 增长的有效率和有质量。 效率优先效率优先 效率优先 首先是要把握开发效率，缩短开发周期，迅速滚动，加快销售 速度和资金回流速度，以时间赢得资金效率提升；其次集团作为投资中心的 角色要提高资金使用效率，把握合适的净负债率和正确的投资布局，及时有 效地将钱投到项目中去，提升资金效率。 含义 注：财务指标构稽关系为：净资产收益率（ ROE）净利润 /净资产； 销售净利率净利润 /销售收入；总资产周转率销售收入 /总资产；资 产负债率负债 /总资产；总资产负债净资产（所有者权益）。 总资产 周转率 资产 负债 率 销售 净利 率 杜邦解析 ROE销售净利率 总资产周转率 1/（ 1资产负债率） 效率优先首先是要把握开发效率，缩短开发周期，以时间赢得资 金效率提升，其次集团作为投资中心的角色要提高资金使用效率 效能优先效能优先 效能优先就是在公司大规模扩张，业务量剧增的背景下合理提高工作质 量，合理控制人员数量， 人均创利稳步增长，并相应提高员工的收入水平 。 效能优先是要通过由上而下的系统的方法，真正落实到具体的工作中。 含义 衡量人工效能的两项基本指标 人 均 开 发 面 积 人 均 创 利 效能优先就是在公司大规模扩张，业务量剧增的背景下合理提 高工作质量，合理控制人员数量，人均创利稳步增长，并相应 提高员工的收入水平 集团化集团化 目前公司进入了集团化过渡时期，因此，集团对分公司的管控从原来的项目 操作式管控模式，逐步转变为集团化战略管控模式，集团的角色最新定位应为 “规 范、指导、支持、监控 ”。 鉴于各分公司管理成熟度和人员能力的不同，集团也将 分阶段采取分级权变的管控模式。 含义 1 2 4 规范 指导 监控 集团的角色定位集团的角色定位 分公司是集团的效益来源，集 团要在专业上支持分公司发展 ，为分公司提供资源和支持 集团化是指集团对分公司的管控从项目操作式管控模式，逐步 转变为集团化战略管控模式，集团的角色定位为 “规范、指导、 支持、监控 ” 集团为分公司制定统一 的制度、流程规范 集团对分公司进行统一的 战略规划 ，对分公司进 行统一的业务管理培训 集团对分公司的战 略规划实施和制度 流程执行实施监控 支持 3 标准化标准化 标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在 问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。房地产行业内的标 准化主要是为了 提高项目的开发效率，降低整体成本。 含义 规模开发下主流产品市场最大化的要求； 不同区域下操作水准均质化的要求； 快速开发下减少犯错率的要求； 成本压缩下人均开发效能提高的要求； 品牌的产品特征明晰化的要求。 标准化 前 标准化 中 标准化 后 标准化的演变 标准化的意义 房地产行业内的标准化主要是为了提高项目的开发效率，降低 整体成本，以满足集团化、规模化和金融化的要求 一体化一体化 包含两层意思： 内部协作一体化与外部合作一体化。 房地产行 业本身就是资源整合性的行业，随着行业的发展，通过内部协作无 缝连接，实现高效低成本运作，以及通过对上游社会优质资源的有 效整合，竞争性环节适度外包，并建立战略供方关系，可降低房地 产开发的复杂度，集中精力到自身核心竞争力的提升上，提高整体 经营效率，从而为客户创造更高的价值。 内部协作一体化指集团各业务部门严格执行业务流程体系，共 同遵循 “以客户为导向 ”的战略原则，从土地储备和项目论证开始紧 紧围绕目标客户需求和产品定位开展工作。 外部合作一体化指集团需要围绕行业价值链，与优秀供方建立 战略合作伙伴关系，以提高开发效率和开发质量。这里的供方主要 包括 设计单位、营销单位、施工单位以及材料、设备供应商。 含义 一体化包含两层意思：内部协作一体化与外部合作一体化 规模化规模化 长期来看，房地产行业的平均利润率将逐年降低。单项目利润率降 低的情况下惟有通过扩大业务规模保持集团整体利润的不断发展。并且 可以规模优势实现战略采购，进一步降低成本。 l 随着房地产行业集中度的提高，规模化将成为房地产企业选择的必然 趋势，为此首先要对土地储备实现规模化，因而跨区域开发成为必然。 l 在公司上市和实现集团化经营后，快速滚动发展将成为公司经营的主 旋律。规模化是实现快速滚动发展的前提和效应发挥的放大器。 l 考察单项目的土地和建安成本，行业竞争差距不大，压缩空间有限， 公司成本费用率要通过规模化经营去降低。 含义 规模化是指长期来看单项目利润逐步降低的情况下，惟有通过效 率提升和逐步扩大业务规模才能保持集团整体利润不断发展，但 规模化发展必须结合集团管理成熟度和人员成熟度稳健进行 金融化金融化 金融化包括三方面，第一是加强资本运作，实现集团融资渠道多元化，开展收购、兼 并等行业整合活动，第二是提高集团的投资理财能力，通过经营或者投资实现较高盈利， 最终是逐步实现产品经营和地产金融相结合的运营模式 含义 上市之前可通过银行贷款、项目融 资、信托等方式拓宽融资渠道；积 极寻找机会，尽快完成上市融资， 构筑稳健的资本运作平台，并通过 发行新股、债券等方式融资、收购 兼并重组行业内资源 多元化融资多元化融资 金融化首先是丰富融资渠道，开展项目融资，目标在 2014年完 成香港 IPO上市；其次是在集团上市后，适当增持一线城市 CBD 物业，形成稳健现金流组合，第三应伺机发展房地产金融 在集团上市后资金充足的前提下 ，适当增持一线城市 CBD城市综 合体的商务物业，构造第二主业 ，形成稳健的现金流组合，并探 索与海外基金合作 上市后适当增持物业上市后适当增持物业 集团应明确界定不动产担保公司 为房地产金融服务商，并在此基 础上培养沉淀相关房地产金融人 才，伺机收购房地产信托机构， 发起设立房地产基金，逐步打造 房地产金融控股板块 伺机发展房地产金融伺机发展房地产金融 通过落实 “五化两先 ”战略设想，进而打造集团核心竞争力 集团化集团化 标准化标准化 一体化一体化 规模化规模化 金融化金融化 效率优先效率优先 效能优先效能优先 顺应规模扩大和经 营主体改变 的趋势 战略目的 战略手段 合理定位集团总部、分公司、项 目角色 逐步转变管控方式 提高开发效率 降低成本 搭建成熟可复制的管理平台 管理标准化 产品标准化 加强协作，提高效率 提高自身讨价还价能力 内部客户导向 外部客户导向（包括供应商） 降低成本，提高利润 提高企业竞争力 加强跨区域布局 在成熟区域加强一城多项目运作 顺应规模扩大和经 营主体改变的 趋势 掌控价值链上游 加强投融资能力 加强理财能力 顺应规模扩大和经 营主体改变的 趋势 提高净资产收益率 缩短开发周期 加快项目滚动 顺应规模扩大和经 营主体改变的趋势 提高公司经营能力 提高员工收入水平，吸引人才，保留 人才 优化组织结构 工作升级 优化流程 提高团队工作能力 10年工作重点 加强培训 促进专业条线交流 提升管理信息化应用水平 坚持优质产品的理念，牢固树立 中高端品牌形象； 重