4chppt11企业绩效、公司治理和商业伦理

11 企业绩效、公司 治理和商业伦理 开篇案例： 安然公司的倒掉 光明牛奶事件 如何保证经理们实施的战略能够符合公司 主要利益相关者的长期利益（长期盈利能 力最大化），如股东和雇员等 【 公司 治理和商业伦理是可以实施的工具，能够 保证持股人的利益得到重视，并被结合到 战略制定过程中去。 】 2Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 公司绩效不佳的原因（突出原因 6条） 管理不善 不称职 忽视核心业务 优秀经理数量不足 存在权势显赫、独断专行、又热衷于领域扩 张战略的高级主管（很多陷入困境的公司都 吃亏在独断专行的管理者身上，他们试图包 揽一切，在面临复杂变化的情况时又无能为 力） 3Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 绩效不佳的原因 管理不善（续） 高层人员中缺乏平衡的业务专长（如：工程 师太多） 缺乏强有力的中层管理班子 首席执行官离去时没能提供有序的管理交接 （可能导致内部的继位之争） 董事会没能对管理层的战略决策进行充分的 监督，没有恪尽职守 不伦理的行为 4Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 绩效不佳的原因 (续 ) 成本结构高昂 低劳动生产率（工会强加的、限制性的技能；未能对 提高生产率的技术进行投资如：信息技术；不能激 发雇员积极性） 低资本生产率（未充分使用固定资产） 更深层次：财务控制不严（成本控制；绩效管理） 差异化不足：跟踪研究，往往能发现组织内部 更深层次的原因 产品质量差 缺少令人信服的产品特性 5Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 绩效不佳的原因 (续 ) 过度扩张 独裁的 CEO们建立企业帝国的战略往往会引发迅速的 扩张和广泛的多元化，但无补于公司的价值 失去控制 盈利能力的下降 需求的结构性转移（是永久性转移）与新的竞 争对手 技术 经济、政治状况 社会和文化规范的变化 6Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 绩效不佳的原因 (续 ) 组织惰性：缺乏与时俱进的适应信情况的 能力，对新的竞争条件反应迟缓 组织内部现存的权力分配和影响 表现为规范和价值观体系的现存的组织文化 （价值观体系反映出根深蒂固的信仰，非常 难以改变） 高层经理头脑中固有的、对恰当的商业模型 的先入为主的概念 7Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 战略变革：改善绩效 要成功转变：领导的变革、战略的变革、 组织的变革 领导的变革 新的领导是基本要件：新的领导人常常是外 来的（空降兵。但也有例外： GE） 新的领导应当有能力做出艰难的决策，调动 基层经理的积极性，听取他人的意见，并在 适当的时候授权给他们 8Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 战略变革：改善绩效 战略的变革 重新确定战略重点：业务层战略的重新评估 尽可能多地剥离不必要的资产 提高保留下来的营运部门的盈利能力 解雇多余的雇员、对提高生产率的设备进行投资、 把利润的职责落实到公司内的个人和下属单位、收 紧财务控制、削减边缘化产品、再造业务流程降低 成本和提高生产率、引进全面质量管理。 令人吃惊但却非常普遍的转变战略是进行并购 主要是为了增强保留下来的核心营运部门的竞争地 位。 9Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 战略变革：改善绩效 组织的变革 组织解冻 变革的 “大爆炸 ”理论：有效的变革需要尽早采取勇敢的行动 来 “解冻 ”组织现存的文化，改变权力和和影响的分配； 高层经理们全力以赴 推动 要使推动成功，必须以足够快的速度完成 在变革过程中让雇员参与 组织再冻结 时间要长一些，要在废除旧的文化的同时，建立起新的文化 。（至少需要 5 10年的时间） 需要将雇员纳入新的社会交往氛围，通过管理教育项目来达 成。 雇佣政策、控制和激励系统必须与该组织的新的现实相一致 10Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 领导变革： 为什么企业转型的努力会失败？ （ 哈佛商业评论 HBR 1995年 3/4月号 ） 约翰 P科特 哈佛商学院领导学方面的著名教授 11Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 在过去的 10年里，作者观察了 100多家试图把 自己改造成更具竞争实力的公司，有大公司 （ GE， Ford）、 小公司；美国公司、其他国 家公司；有赢利丰厚的公司、也有身陷财务 困境的公司。他们在很多方面进行了努力： TQC、 BPR/EPR、 规模合理化、结构重组、 文化重整，以及观念的转变。 目标：试图从根本上改变企业的经营运作方 式，以帮助企业适应更具挑战性的新型市场 环境。 12Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 一些公司获得了极大的成功；一些彻底 惨败；更多的则处于中间，且偏向低分 。 Why? 成功经验 变革过程需要经过一系列阶段，可能需要 较长时间。绝不能追求速度，跳跃式前进 ； 在任何阶段中出现的关键性错误，都会造 成毁灭性的影响，会阻碍变革，并否定前 面已经取得的成果。 13Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 错误一：缺乏足够的紧迫感 非常重要：要想启动企业的转型方案，需 要得到众人的积极主动的配合。 半数以上在此阶段失败。 原因： 高管人员低估把人们拉出 “舒适环境 ” 难度 高估自己在增加紧迫感方面获得的成功 有时缺乏的是耐性 大多数，因为担心出现不利局面而打退堂鼓 14Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 需要具领导力的高管人员；需要宣导、 需要解释。 好的和不良的经营业绩对此阶段而言， 都是福也是祸。 需要有营造危机感的能力 足够高的度：管理层 75%的人真正认识到 企业的常规状况不能接受时。 15Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 错误二：未能建立一个强有力的领导联盟 在成功的变革案例中，领导联盟随着时间 的推移而不断发展壮大。 需要有人把这些人组织在一起， “脱产休 整（ off-site-retreat） ”两三天，是常用手 段。 16Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 错误三：缺乏愿景规划 仅有详尽的计划和方案（传统理解）是不 够的。 好的愿景规划很容易与顾客、股东和员工 沟通，并能极大地感染他们。 愿景规划的内容明确指出组织需要向何方 前进。 17Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 错误四：欠缺对愿景规划的沟通 需要将规划信息和他们的日常活动结合在 一起。 要善于利用现有的各种沟通渠道，并将其 和原景规划的宣导联系在一起。 要 “身体力行 ”，且言行一致。 18Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 错误五：没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍 障碍来自于： 人们的头脑中； 组织结构； 个别言行不一的管理者（动机相当复杂）； 扫除所有障碍不可能，但对那些巨大的障 碍，必须勇敢地面对并予以清除。 19Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 错误六：没有系统的计划和夺取短期胜利 短期目标也致关重要：大多数人 12-24月 见不到令人振奋的证据，就会产生怀疑， 就会不再继续这种 “长征 ”了。 20Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 错误七：过早地宣布成功 尽管庆祝短期胜利是好的，但宣布大功告 成却会是个灾难。 新的工作方法很脆弱，很容易倒退回原来 的状况。（需要冻结） 要想使变革深入到企业文化中，至少需要 5-10年的时间。 21Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 错误八：未能让变革成果在企业文化中根深蒂固 只有当变革成为 “这就是我们这里的做事 风格 ”时，只有当变革渗入到公司肌体的 血脉时，变革才会巩固下来。 巩固二要素： 有意识地向人们表明：新方法、新行为和新 态度是如何有助于人们改进工作绩效的； 要花费足够多的时间，以确保下一代的高级 管理层真正成为新的工作方法的楷模和表率 。 22Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 组织转型的八个步骤 1）产生紧迫感 考察市场和竞争现状 识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇 2）建立强有力的领导联盟 组织一个强有力的群体来统领变革 鼓励群体成员协同作战 23Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 3）建构愿景规划 建构愿景规划，帮助指导变革努力 设计实现这一愿景规划的战略 4）沟通这种愿景规划 利用各种可能的媒介手段，与别人沟通新的愿景 规划和战略 通过领导联盟的示范来传授新行为 24Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 5）授权他人实施这种愿景规划 扫清变革途中的障碍 改变严重损害愿景规划的体制和结构 鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为 6）计划并夺取短期胜利 为有形的绩效改进作出规划 实现这些绩效改进 对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励 25Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 7）巩固已有成果，深化改革 利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应 的体制、结构、政策 对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升 和开发 利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个 过程 8）使新的工作方法制度化 阐明新行为与企业成功之间的联系 利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人 26Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 事实上，人们所犯的错误比这多的多， 以上只是主要的一些。 事实上，即使成功的变革努力也很杂乱 无章，充满了意想不到的问题。 但是，变革过程的相对简单的愿景规划 可以降低失误率。较少的错误可以把成 功和失败区分开来。 如何构建公司的愿景规划？ 27Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 利益相关者与公司绩效 外部利益相关者 顾 客 供 应 商 债权 人 政府 工会 当地社会 一般公众 内部利益相关者 股 东 雇 员 经 理 董事会成 员 贡 献 贡 献 诱 因 该 公 司 诱 因 公司在制定其战略时必须考虑到这些权益主张（诱因）， 否则利益相关者会撤销他们对公司的支持。 28Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 利益相关者影响分析 企业必须识别出 最重要 的利益相关者。遵循步骤 ： 识别利益相关者 识别利益相关者们的利益所在和关切的问题 识别出利益相关者们可能对组织提出什么样的权益主 张 识别出从组织的观点来看最为重要的那些利益相关者 识别出由此产生的战略挑战 结论：对企业生存最为关键的利益相关者 顾客、雇员和股东。利益首先必须得到满足。 29Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 股东的独特作用 公司合法的所有者 风险资本的提供者，是使公司得以运行其业务 的资本资源的重要来源（ IPO: initial public offering，首次公开发行） 股东是否能够如数收回投入的资本并获得相当不错的 回报，是根本没有保障的。 管理班子应当实施让股东们从他们对公司投资 的股票中得到最大回报的战略 让管理层、雇员成为股东（股东和管理层矛盾 无法调和， Stock Option：择股权制度； ESOP： 雇员持股计划） 30Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 盈利能力与利益相关者的权益 股东回报 股东红利（股利利得） 股票价格上升带来的资本收益（资本利得） 实施令公司投资资本长期回报（ ROIC）最大化 的战略 在法律允许的范围内行动（大量证据表明：管理人员 在追求更大利润时，有可能受到诱惑去跨越合法与非 法的界线） 与满足其他利益相关者的权益相一致 符合社会的期望 31Copyright 雷星晖 . All rights reserved. ROIC、利益相关者满意和利益相关者支持之间的关系 提高 长 期 ROIC的 战 略 利益相关者 更多支持 满 足利益相关 者的能力 较 高 ROIC 32Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 代理理论 代理理论考察：当一个人授权另一个人制 订决策时，可能在企业关系中出现的问题 委托 -代理关系 是在一方授权另一方制定决策和控制资源时 建立的； 委托人：授权人 代理人：被授权人 33Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 代理问题 代理人和委托人可能目标不同 代理人追求的目标可能并不符合委托人的最大利益 信息不对称 ：代理人几乎总是掌握得比委托人多 委托人难以衡量被委托人的绩效：对绩效的模 棱两可的理解。 信任：委托人不得不信赖代理人会不负众望 岗位消费（职务消费） :最大效用 建立企业帝国：控制董事会。 美国： 1980年，一般 CEO的收入是一般蓝领工 人的 42倍； 1990年 85倍；今天，达到 400倍。（ 主要是行使股票期权所得） 34Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 盈利能力与收入增长率之间的权衡 收入增 长 率 赢 利 能 力 35Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 委托人的挑战 调整代理人的行为，使其与委托人设定的 目标一致 减少代理人与委托人之间的信息不对称 建立撤换机制，撤换其行动与委托人的目 标不一致的代理人 36Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 37Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 公司治理机制 公司治理机制是委托人实施的机制，旨在调整委托人和 代理人之间的积极性，并对代理人进行监督和控制。 分四类：董事会、基于股票的报酬、财务报表和接管约束。 董事会 由股东选举产生 在法律上对公司的行动负责 监督企业的战略决策 雇佣、解雇包括 CEO在内的企业高级雇员，决定他们的薪酬 有责任保证经过审计的公司财务报表符合真实财务状况 内部董事（执行董事，内部高级雇员。如： CEO、 CFO） 外部董事（非执行董事、独立董事。有全职的） 38Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 公司治理机制（续） 基于股票的报酬 按绩效付酬的体系，使行为符合委托人的最 大利益。 股票期权 在未来的某个时候，以预先确定的价格 (协 定价格 strike price）购买公司股票的权利 。 期权应否作为开支，从利润中扣除？（ EVA ） 39Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 期权如何歪曲报表利润 Source: D. Henry and M. Conlin, “Too Much of a Good Incentive?” Business Week, March 4, 2002, pp. 3839. 公司 期 权 列入开支后 纯 利 润 减少 值 （） 40Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 公司治理机制（续） 财务报表与审计师 证券交易委员会 SEC（中国：证监会、证交所；刑法 修正案） 公认会计原则 GAAP（中国： 2007年始，上市公司新 会计、审计准则） 接管约束（ takeover constraint）：被另一家企业 收购的风险。 有代理问题股东抛售股票股价下降价值低估 有吸引力的收购对象被收购风险 公司侵夺者（ corporate raider）：专门做这种事； 绿票讹诈 Greenmail：做这种事的收益来源。 41Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 公司内部的治理机制 代理问题还可能在各层次管理人员之间产 生。需要两种补充治理机制：战略控制系 统、激励系统。 战略控制系统 包括：规范的目标设定系统、测量系统和反馈系统； 战略控制系统的目标： 建立对绩效进行衡量的标准和目标 创立常规的衡量和监督绩效的系统 以实际的绩效与已确立的目标相比较 对结果做出评估，必要时采取纠正的行动 42Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 平衡记分卡（ Kaplan &Norton: Balanced Scorecard）模式 建立公司的使命和目 标 研 发战 略及 结 构 衡量 绩 效 创 立 战 略控 制系 统 以度 量 效率 品 质 创 新 客 户 响 应 43Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 平衡记分卡战略管理工具 效率 能够通过生产成本的水平、劳动生产率、资本生 产率以及原材料成本来衡量 品质 能够通过不合格产品的数量、顾客退回的缺陷产 品的数量以及产品经久可靠性的水平来衡量 创新 能够通过引进新产品的数量、在规定的时间内新 产品所创造得收入、开发下一代竞争新产品所需 要的时间以及研发生产率（即生产出一种成功的 新产品所需要的研发时间）来衡量 客户 响应 能够通过回头客户的数量、客户流失率、准时交 货以及客户服务的水平来衡量 44Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 公司内部的治理机制（续） 雇员的积极性：激励体系 雇员拥有股票的计划（ ESOP） 股票期权（ Stock Option） 将雇员的报酬与达到卓越效率、品质、创新 、以及客户响应相联系的目标挂钩 45Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 商业伦理与战略 合乎商业伦理的决策： 是通情达理的、有代表性的利益相关者能够 接受的决策，因为它对利益相关者、对该组 织或社会有帮助 相反，不合乎商业伦理的决策： 是管理者宁愿掩饰起来，或者对他人隐瞒的 决策，因为它使某个公司或者某个个人以牺 牲社会或其他利益相关者的利益为代价来获 利 46Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 商业伦理的功用 商业伦理的功用并不在于讲授多少正确与 错误的区别，而是向人们提供处理错综复 杂的道德问题的工具提供他们用来识 别和思考战略决策的道德原则。 商务决策具有商业伦理的成分 管理者必须先权衡战略决策的伦理问题再 选择行动过程 47Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 建立组织的伦理氛围（ ethical climate） 高层管理人员必须利用他们的领导地位， 把伦理因素结合到他们强调的价值观中去 （ HP之道） 伦理价值必须结合进公司的使命陈述中去 伦理价值必须付诸行动 48Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 功利主义模型、道德权利模型以及正义模型之比较 模型 管理方面的含义 管理者的问题 功利主义模型： 合乎伦理的决策是为最 大多数人产生最大利益 的决策 管理人员应当根据提 供选择的方案对不同的 组织利益相关者群体的 益处和成本，供选择的 行动方针进行比较。他 们应当选择对利益相关 者提供最大好处的行动 方针。 例如：经理们应该把新 的制造厂设在给利益相 关者带来最大好处的地 方。 管理者如何来确定每一 个利益相关者群体的相 对重要性？管理者如何 精确衡量对每一个利益 相关者群体的利害关系 ？ 例如：管理者如何在股 东、工人以及客户的利 益之间进行选择 49Copyright 雷星晖 . All rights reserved. 功利主义模型、道德权利模型以及正义模型之比较 模型 管理方面的含义 管理者的问题 道德权利模型： 合乎伦理的决策是最善 于维持和保护受影响的 人们的根本权力和特权 的决策。例如：合乎伦 理的决策保护人们的自 由权、生命和安全权、 隐私权、言论自由权、 以及信教自由等。 经理们应当根据供选 择的方案对利益相关者 的权利的影响，对供选 择的行动方针进行比较 和对比。他们应当选择 能够最大限度保护利益 相关者权力的行动方针 。 例如：涉及对雇员的安 全和健康造成严重危害 的决策，就是不合伦理 的决策。