ibm—新奥it战略规划—02 管理体系框架设计报告

象舞计划 新奥燃气管理体系框架与组织职能 2006年 4月 29日 Business Consulting Services 组织管控方案摘要 战略升级和业务转型要求新奥燃气实行更加规范的治理架构，需要赋予、发挥 和发展董事会职责，使得董事会能够进行更多战略性思考，同时也要能够对新 奥燃气及成员企业实行有效监督、控制和制衡 新奥燃气的管控体现在： - 管理结构、治理结构两个领域 - 董事会对燃气总部的管控、新奥燃气总部对成员企业的管控两个层面 逐步增加新奥燃气非执行董事比例，同时积极培育内部人员成为董事 新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新奥燃气公司总部管理能力 将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规 划和制定的职责归属 对成员企业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控制 对由规范化公司治理产生的 “放权 ”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领 域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董事 会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监督 、管理和控制 2 Business Consulting Services 目录 燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录 3 Business Consulting Services 我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题 管理结构 治理结构 新奥燃气 总 部 新奥燃气成 员 企 业 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气 董事会的职能？ - 现实际运行依托新奥集团； - 如何区隔董事会和管理层？更好借助 外部专业人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能 ？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略 规划、绩效考核、财务管理、投资管 理、人力资源管理、 IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财 务管理、人力资源、客户服务、采购 物流、资产管理等职能的协同一致？ 如何完善成员企业董事会，并有利于 新奥燃气对其实现有效管控？对于各 地的合资企业如何实现合规性和管理 要求的统一？ 我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考， 二者互为联动 4 Business Consulting Services 管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在 着密切的联系 - 根据对经营 运作的管理权及 责任而划分的组 织结构 - 管理组织结 构的控制是通过 业务汇报线、业 绩考核和关键岗 位的任免机制实 现的 管理组织结构 - 根据法律上的资产拥 有权和控制权而划分 的组织结构 - 法律结构的控制是通 过股权利益和法律权 力来实现的 法律（治理）结构/= 是否建立法人结构的主要 考虑因素 - 风险规避 - 利用独立法人有 限责任的特点帮助股东规避 经营风险 - 税务要求 - 通过建立或取消 独立法人结构实现合理避税 - 运作要求 - 某些情况下建立 独立法人是异地运作，或合 资合作企业运作的要求 发展、协同和控制 制衡、监督 5 Business Consulting Services 公司治理与管理 管理 治理 创造财富 研究内容 组织结构 如何创造更多财富 管理人员确定目标以 及实现目标所采取的 行动 在既定的框架下驾驭 企业奔向目标 确保财富创造合乎各方 利益要求的一种制度安 排 董事会、经理层相互制 衡机制、结构和联系的 制度体系 规定了企业运作的基本 网络框架 6 Business Consulting Services 在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要考 虑合规性、发展和效率三个原则 合规性 - 符合香港和中国大陆地区相关法律法规，并创造有效的公司监管 发展 - 有利于新奥燃气董事会意图的实施和新奥燃气公司业务发展 效率 - 有利于利用现有组织和人力资源，并实现效率提升。 7 Business Consulting Services 创造价值是企业成功的根本衡量指标 , 需要一个完 善的体系来保证 . 8 Business Consulting Services 创建有效的公司治理的原则及重要性 原则 重要性 保证所有股东权益平等 提供公司营运的透明度 建立独立而权责分明的董事会 n 确保平等对待所有股东，尤其是少数股东和国外股东 n 使股东能对公司进行更好的监督，使投资者能参与对 公司的根本性变更的决策 n 确保公司注重于股东价值的创造 n 确保对管理层的有效指导和监督 9 Business Consulting Services 通常的董事会结构 董事会结构 审计委员会 董事提名委员会 薪酬委员会 股东大会 执行委员会 董事会 : 法律规定的结构 : 推荐或好的实践 战略和方向 任 免 监督，评估和建议 独立董事 下图显示了英、美两国公司采用的典型的董事会结构。 它显示了独立董事 的角色和责任，以及他们是怎样影响公司决策的。 任 免 任 免 10 Business Consulting Services 由独立董事领导对独立性要求高的委员会，将确 保董事会的独立性 独立性要求 建议的委员会主席候选人 国际公司最佳实践 经验 审计委员会 高 独立董事 委员会成员 全部由独立董事 构成 提名、考核 与薪酬委员会 高 独立董事 委员会成员全 部 由独立董事 构成 投资与发展委员会 不高 内部董事 无特别 11 Business Consulting Services 董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作 的基本保证 n 要求达到价值最大化并保 护权力 n 代表股东的权力 n 监督管理层并检查错误行 为，但避免直接干涉日常 管理 n 质询 、 决策 长期战略 n 发展并评估 管理 层 n n 负责公司日常运作 n 是所在行业及职能部门 的专家 股东 董事会 管理层 通过明确区分管理 层及董事会的角色 及责任使股东价值 达到最大化 12 Business Consulting Services 新奥燃气公司需要实现从 “由新奥集团实际管理 ” 向 “通过规范的公司治理结构来实现管理 ”的转变 新奥集团对新奥燃气 实际全面管理 新奥集团角色转换 通过新奥燃气公司董事会来 实现监督和制衡 公司治理结构是指公司制企业中 股东大会、董事会和高层经理人 员之间划分权力、责任、利益， 以形成一种相互制衡、相互依赖 的组织制度安排 13 Business Consulting Services 新奥燃气的董事会结构现状 数量 来源 执行董事 非执行董事 其他股东 独立董事 9名 新奥集团或新奥燃气高层管理人员 新奥燃气创始人 其他企业高级管理人员 会计师 1名 3名 资料来源：新奥燃气 2004年年报， The Board Agenda IBM分析 对 于遵守英美法系上市公司 调查 表明，非 执 行董事比例通常 为 50-70%； 14 Business Consulting Services 新奥燃气的董事会结构现状（续） 董事会 薪酬委员会 审核委员会 1个执行董事 3名独立非执 行董事 1个执行董事 2名独立非执 行董事 n 战 略 规 划、重大人事提名和重大 经营 决策由新奥集 团战 略决策委 员 会、督察 审计 委 员 会和 执 行 委 员 会 执 行； n 现 有的董事会主体成 员 和公司管理 层 主体成 员 重合程度 过 高， 对 公司主要策略和政策既是制 订 者 又是裁决者； n 董事会本身没有形成有序的、 专业 化的运作机制，缺乏制度化的决策程序。 n 董事会 过 于依 赖 大股 东 的管理能力，不能完全 发挥 董事会的作用， 对 公司的 “经营 者 ”进 行 监 督、 考核和 选择 ， n 公司的重要 战 略决策缺少必要的独立 专 家意 见 ，使得 风险 增大 。 15 Business Consulting Services 最有效的董事会具有以下共同特征 健全的董事会的特征 董事的独立性 董事会组成结构 工作有重点 及时性 职责定义 评估 冲突解决 关注于公司的策略和政策方面问题，将日常性决策留给管理层；审核 确定明确的管理体制政策 定期集中，以制订决策 确定明晰的董事会、委员会和成员的工作职责；恰当地行使权力 定期董事会、董事、高级管理层进行评估，并提供建设性的反馈意见 拥有适当的解决冲突的流程，可以在解决冲突的同时保护各方的尊严 董事可以不受阻碍地作出最佳决策（比如不能同时担任竞争对手公司的董事 ） 具备为公司制订战略方向和重要决策所需的能力组合，以及多样化的 背景和经验 16 Business Consulting Services 新奥燃气公司治理建议一 真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能 董事会 运转 董事会成员数量与结构，在保持独立性的同时与管理层形成工作伙伴关系，董事会 规模适中，有利于有效决策； 董事长、董事及秘书在会议中的责任；会议的频度，以及会议的形式及准备工作； 高管和董事的能力、资格要求；薪酬制定方法；接班人计划等。 董事结构 董事会议 提名、薪酬和评估 影 响外界环境 企业运转 对公司战略的质询与决策，并监督战略实施；关于收购和兼并的重大决策； 建立内部控制系统；系统性的风险管理；经常性（至少每年）评估内控及风险管理 系统；董事就内部控制质询问题清单等； 确保符合公司会计制度和标准；内部审计委员会架构；质询和审查财务报告和财务 报表，确保财务报告真实、准确。 职能 分类 细化说明职能 董 事会主要职能 公司战略和规划 内部控制 /风险管理 财务报告 信息披露 企业声誉与可持续 发展 其他 明确需披露信息，对业务活动的综合说明，对其他相关利益人员信息披露； 管理、保护并增强企业声誉，提倡好的商业行为，与相关利益群体沟通，社会责任 管理投资者关系，确保所有投资者都能够掌握基础信息，同等权利。 在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常 管理工具并培育相关能力 17 Business Consulting Services 需要进一步完善董事会运行机制 真正完善董事会季度会议制度； 完善董事会成员的任期制，比如每年改选比例，确定等额选举或者差额选举原 则，从欧美实践分析，现在经过股东大会差额选举董事已经越来越流行； 完善董事会年度业绩评价制度，也就是董事会作为整体发挥的作用， 董事会 自我评价指南 ； 完善董事个人绩效考核制度； 对完善董事会相关的制度方法也同样适用于成员企业董事会。 18 Business Consulting Services 就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董 事会工作重点各不相同 制 定新奥燃气业务战略 在董事会上充分表述对企业发展的 战略愿景 在战略研讨会开始前，向董事事先 提交精心准备的 “战略蓝图 ” 对 新奥燃气 经营 策 略 质询 和决策： 战 略制定的假 设 前 提是否成立？ 战 略如何 为 企 业创 造价 值 ？ 公司是否能 够 配置恰 当 资 源支持 战 略 执 行？ 是否 对 外部 环 境 进 行了全 盘 考 虑 ？ 如何 应对竞 争者的 反 击 ？ 资 本市 场 如何看待 这 些 战 略？ 动态 了解 战 略的 执 行情况和 战 略 实 施 的信息 熟悉 战 略 规 划从而 有利于做出其他相 关决策 经营高管层 董事会 19 Business Consulting Services 初步建议的新奥燃气的董事会结构 董事会 审计委员会提名、薪酬及 考核委员会战略与投资 委员会 提高董事会会议频度，并执行董事会会议流程 每个专业委员会由三至五名董事组成 审计委员会、提名、考核与薪酬委员会的主要成员乃至主席由独立董事担任 新奥集团的下属机构（策委会和督委会等）为新奥集团服务，成为新奥集团派出董事的 支持和工作平台 20 Business Consulting Services 新奥燃气公司治理建议二 逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事 随着进一步明确董事会职能，对董事相关能力提出了更高的要求； - 董事和高管层的能力要求包括战略能力、分析能力、沟通能力、性格特质、通用知识 逐步提升非执行董事比例，并制定阶段性目标； - 至 2008年，新奥燃气非执行董事比例达到 60-70%； - 新奥燃气总裁、财务总监可进入董事会； 丰富非执行董事来源； - 逐步推行非执行董事 “内部职业化 ”，并以新奥内部人员为主； - 吸引外部非执行董事，更好利用他们在不同领域的专业经验，如国际化、其他相关行业经验 等： 积极培育和提升现有管理层能力，为 “内部职业化 ”奠定基础 - 如董事导师制等 21 Business Consulting Services 新奥燃气公司治理建议三 新奥燃气对成员企业的董事会管理 n 对成员企业董事会的要 求重点在于传导新奥燃 气战略意图，维护新奥 燃气投资人利益 n 需要依据不同维度对成 员企业进行分类 n 因地制宜与因人制宜相 结合 注：圈的大小表示股权比例 市场潜力较大 市场潜力中等 市场潜力较小 30% 大 A4 A1 A1 B2 A3 B1 C1 股权比例 所面向 的市场 规模及 盈利能 力判断 50% 100% 小 中 22 Business Consulting Services 新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新 奥燃气总部的管理意图 传导战略意图 实现管理思想和 手段 指导发展思路 引导经营策略 影响目标、计划和预算 引导、影响和决策支持新奥燃气总部提出的 一系列管理举措，包括集中采购、财务共享 、资金集中管理 监督和审核管理举措实施进度 对新奥燃气进行委托或授权管理 计划和预算、资金集中、财务共享、内部控 制和审计 重大人事任免；高管业绩评价 达到控制和监督 目的 从 “新奥燃气 角度进行有 效管理 ”和 “ 辅导和支持 成员企业健 康发展 ”的双 重考虑出发 ，达到和谐 发展和共赢 的状态 23 Business Consulting Services 新奥燃气和成员企业董事会构成初步建议 新奥燃气 董事会 成员企业 董事会 大股 东 代表 执 行董事 总 裁 财务总监 内部 非 执 行 董事 外部 非 执 行 董事 新奥燃 气代表 其他股 东 代表 内部非 执 行董 事 新奥燃气公司 职 能部 门 、区域 协调 中心 负 责 人 外部部 非 执 行 董事 董事 长 24 Business Consulting Services 目录 燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录 25 Business Consulting Services 控股总部职能定位与管控系统要求 总部管理职能定位 培养总部战略发展和 投资组合能力 帮助成员企业提升经 营业绩 充分发挥和利用燃气 控股资源优势 控股管控系统 产权结构和组织定位 会计和财务控制系统 信息控制系统 集中采购系统 业务评估与投资决策管理 业务组合管理 经营活动协调管理 26 Business Consulting Services 组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控 股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与 IT优 化的要求 燃气控股组织变革的紧迫性 新 奥集团组织定位的 要求：小总部，大集 团 燃气控股发展战略的 要求：战略升级、业 务转型、能力提升、 管理变革 燃气控股组织现状的 要求：区域协调中心 定位模糊 流 程与 IT优化的要求 ：优化的流程要求对 组织职能进行调整 新奥集团产业发展的基础； 国内一流、国际水平的清洁能源分销企业 1 2 3 4 27 Business Consulting Services 首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向 战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部 职能 新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托 董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身 的总部职能，包括战略管理、高管管理等 新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路 资 料来源：访谈纪要， IBM总结分析 财务 /资产 集团规划 /产业战略 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 人事管理 财务 /资产 集团规划 产业战略审批 监控 /投资管理 文化 人才培养 法律 审计 运 营型管控 战略型管控 n 成功实现的产业战略 n 资源战略性优化配置 n 杰出的经营者队伍 n 经营业绩最优化 目标 总部职能 n 产品 和市场的发展 n 经营资源共享 n 经营业绩最优化 1 28 Business Consulting Services 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中 明确责任的分配 战略型管控 沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定 远景和战略目标 制定战略规划 为经营单元制定目标 制定经营计划 自上而下的过程 批准合并业务计划 审核 /批准经营计划 准备和提交合并的 业务计划 提交经营计划 自下而上的过程 分配资源 监控战略业务单元 监督和支持经营单 元 执行经营计划 自上而下的过程 各层次的责任 集团总部 战略业务单元 经营单元 29 Business Consulting Services 沟通需求 订立交易 执行服务 收集反馈 建立认知 成员企业 区域 A 区域 B 区域 分销客户（伙伴） 零售客户（伙伴） 终端客户 天然气 LPG/二甲醚 增值业务（保险等） 第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在 “区域 ”、 “业务 ”和 “产 品 ”三个维度上不断展开 形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的 行业整合所带来的新一轮扩张； 形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规 模业务的发展； 形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。 2 30 Business Consulting Services 第三，由于班子成员的 “跨层级兼职 ”和 “权责不匹配 ”，燃 气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法 真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业 燃气控股副总燃气控股副总 （总助）（总助） 区域总经理区域总经理 成员企业总经理成员企业总经理 成员企业总经理成员企业总经理 总部职能部门（领导）总部职能部门（领导） 区域总监区域总监 八个区域总经理中四个副总 四个总助，全部兼某个成员 企业总经理。 由于区域总经理的职级在职 能部门之上，且实际上几乎 完全决定了区域总监的收入 与提升。 总部职能部门直接与成员企 业进行联系，成员企业直接 与区域总经理进行联系。区 域总监或兼职，或缺乏实际 业务经验。 3 31 Business Consulting Services 组织职能调整也是流程优化的要求 流程 流程 流程 流程 纵向职能式组织 横向联系型组织 4 流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整 32 Business Consulting Services 目录 燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录 33 Business Consulting Services 董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区 域协调中心组织定位 董事局 集团总部 脱离业务运作，服务大 股东，追求在不同业务 领域内的投资回报最大 化 负责最大化占用资本回 报率及具体的业务经营 新奥燃气 成员企业 角色定位 战略决策 战略执行 业务管理 经营执行 区域协调 中心 通过新奥燃气董事会可行使战略 决策权、重要人事任免权、财务 政策权、预算和评价考核权 等 管理新奥燃气主要资产，主营 业务和主要利润来源的需要， 对成员企业统一管理 作为资产经营者，享有在授权范围内开 展业务活动所需要的经营管理权 需待流程优化方案明确后进一步确定 权利 /职责 产业组合 产业协同 控制 贡献利润 ，贡献现 金流 功能 总部派出机构 协调中心 经营协调 负责协调支持成员企业 运作经营和业务发展 服务全体股东，实现新 奥燃气投资回报最大化 强有力的公司总部 制定规划和目标 引导、协同和控 制成员企业 输出 “管理模式 ” 作为总部派出机构，详细说明 设计见后 34 Business Consulting Services 贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系 整体管控框架 成员企业 董事局 /集团总部 新奥燃气 投资管理战略绩效管理 人力资源管理财务管理 IT管理 三级管理层次 n 治理与管控相 结 合：在 进 行 规 范化的公司治理同 时实现 强 有力的管控， 对 成 员 企 业实 施有效的 监 督和控制； 35 Business Consulting Services 在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可 以采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来 通过财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利 规范统一的管理报表和管理报告 ； 业绩追踪、检讨和评价； 计划和预算； 管控的手段和途径 信息透明，获取便利 能够方便获取信息，预算编制与 执行分析； 战 略 绩 效 财务 管理 人力 资 源 规范统一的管理报表和管理报告 ； 内部审计； 集中资金管理； 内部控制； 统一集中的采购； 财务共享（核算和报表）； 重大人事任免； 高管人员业绩评价； 高管人员继任计划。 人力资源基础信息； 36 Business Consulting Services 在管理支持方面的关键需求信息 战 略 绩 效 财务 管理 人力 资 源 投 资 管理 审计 与 风 险 安全 管理 IT管 理 集 团 对 控 股关 键 信 息要 求 核心 战 略 宏 观经济 行 业竞 争与 趋势 分析 经营计 划 预 算及 执 行 关 键业绩 指 标 与考核 政策与核算 制度 财务 指 标 体 系 资 金管理 预 算管理 财务报 表 税 务 筹划 规 划、制度 与流程 人力 资 源 规 划 高管人 员 信 息及 绩 效 人才市 场 信 息 投 资 管理制 度与流程 固定 资产 投 资总规 划 股 权 投 资 审计 流程与 制度 董事 监 事信 息 重大决策文 件 董事、 监 事 会 议记录 审计报 告 政策、制度 与流程 安全运行管 理 安全 风险 分 析 IT战 略 规 划 IT技 术标 准 IT信息 标 准 IT服 务标 准 IT流程 控股 对 成 员 企 业 关 键 信 息要 求 分 战 略 行 业竞 争与 趋势 分析 经营计 划 预 算及 执 行 关 键业绩 指 标 与考核 业务 拓展 政策与核算 制度 资 金管理 预 算管理 财务报 表 税 务 筹划 核算与分析 人力 资 源 规 划 高管人 员 信 息及 绩 效 人才市 场 信 息 员 工基本信 息及 绩 效 投 资 收益分 析 审计 流程与 制度 董事 监 事信 息 重大决策文 件 董事、 监 事 会 议记录 风险处 理信 息 政策、制度 与流程 安全运行管 理 安全 风险 分 析 IT需求 37 Business Consulting Services 在业务运营方面的关键需求信息 市 场 客 户 服 务 工程建 设 资产 运 营维护 采 购 与 物流 集 团对 控股关 键 信息 要求 市 场项 目开 发 流 程 市 场 需求信息 项 目 规 划 公共关系 客 户 服 务 流程 新 业务发 展管理 价格 客 户 服 务满 意度 工程管理制度与 流程 工程与管网 规 划 重大工程成本、 进 度 运 营维护 制度与 流程 资产设备 采 购 管理制度与 流程 物料分 类 供 应 商信息 控股 对 成 员 企 业 关 键 信息要 求 市 场 需求 城市 规 划 公共关系 客 户 服 务规 范 客 户 基 础 信息 客 户 需求信息 销 售网 络 价格与 计费 客 户 服 务过 程 客 户 投 诉 客 户 服 务满 意度 项 目 经 理信息 工程 设计 信息 工程 质 量信息 工程成本、 进 度 资产设备 运行 调 度 维护 人 员 维 修 维护 维护 成本 维护 分析 物料分 类 订单 管理 仓储 管理 运 输 管理 结 算管理 采 购 分析 38 Business Consulting Services 目录 燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录 39 Business Consulting Services 新奥燃气董事会（集团总部） 总体人力资源战略 高管人员发展 新奥燃气 企业人力资源策略 干部培养 成员企业 企业人力资源策略 员工发展 培训与职业 发展中心 干部培养 和员工培 训 文化中心企业价值 观宣灌 管理 监控231 5 4人力资源 规划 6 高 管 管 理 企业价值 观宣灌 组 织 设 计 管 理 政 策 7 干部培养 人力 资源 规划 高 管 管 理 组 织 和 岗 位 设 计 管 理 政 策 管理 监控 新奥燃气对成员企业主要通过人力资源规划、人员管理政策 的制定和执行、各级高管人员的管理、组织设计、干部培养 和企业价值观的宣灌等进行人力资源管控。 40 Business Consulting Services 新奥燃气董事局 （集团总部） 新奥燃气 战略规划 中长期战略规划： 编制集团愿景、使命、整 体发展战略 确定与集团整体发展相匹 配的业务组合 指导新奥燃气制订产业发 展策略并审核批准 专项课题研究 集团战略宣贯和沟通 解读集团整体战略 编制业务发展策略 并 上报集团，负责针对本 新奥燃气策略的沟通和 解释工作 核心职能 1 战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配 成员企业 根据集团战略目标分解形 成年度运营计划、年度投 资计划、详细预算方案并 上报 提出业务单元业务计划和财务 预算 执行新奥燃气下达的经营目标 年度计划： 制订年度计划编制规范和流程 将集团战略目标分解到各产业单元 汇总、审核、修订新奥燃气年度经 营计划 与财务部门共同编制集团年度预算 制订集团资源配置计划，确定年度 投资方向 信息研究 收集战略制定所需信息，分 析宏观环境状况（经济、法 律、政策环境等） 收集产业发展信息，对集团 高层决策提供支持 2 收集、分析产业 /行业信息 ，提供新奥燃气内部决策 支持 信息收集和分析，提供企 业内部和对新奥燃气的决 策支持 41 Business Consulting Services 新奥燃气董事局 （集团总部） 新奥燃气 计划运行监控管控手段 3 成员企业 建立经营计划运行监控体系 设计指标体系，根据实 际经营和监控需求对指 标体系进行修订和维护 明确数据采集途径和上 报流程 按月收集计划运行数据及新 奥燃气汇总报告，根据董事 局管控要求对数据、指标进 行分析 根据计划运行体系上报所 需数据 对三级企业的计划运行数 据进行汇总、统计和分析 战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续） 新业务发展 根据战略规划确定新业务 发展方向，参与可行性研 究 对新奥燃气内尚未成熟的 新业务承担一部分孵化功 能，如牵头组织项目小组 ，协调公司内部资源支持 新企业的运作等 战略合作伙伴关系管理 新项目提出 在总部牵头下进行项目可 行性研究 组建项目运行机构 4 绩效评估： 根据新奥燃气战略规划、经营计 划及预算对新奥燃气进行季度审 核 对企业经营业绩提出质询，沟通 后根据实际情况对业绩目标进行 调整或提出改进建议 对业绩质询进行解释 设定下属企业考核指标并加以 管理 绩效辅导 对质询进行解释日常经营数据上报 42 Business Consulting Services 新奥燃气董事局 （集团总部） 新奥燃气 核心职能 成员企业 预算与业绩管理 制定和沟通和确认各新奥燃气的战 略规划和行动计划、年度业务计划 和财务预算目标，以及关键业绩考 核指标（ KPI）和绩效考核方法 核准新奥燃气的业绩报告并进行业 绩评价 提出、沟通和确认战略规划、业务计划 和财务预算目标，以及 KPI和绩效考核方 法 执行集团总部所下达的业务计划、财务 预算和 KPI目标 执行分析与考核 5 战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续） 43 Business Consulting Services 目录 燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录 44 Business Consulting Services 集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预 算管理、集中的内部审计以及内部控制是新奥燃气实现财务 管控的五大手段，同时管理报告和分析是决策支持服务的主 要内容 新奥燃气对成员企业主要通过集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集 中的内部审计以及内部控制等五大手段来进行财务管控。 新奥燃气董事会（集团总部） 整体战略 计划和预算 整体投融资计划 新奥燃气 经营战略 产业计划和预算 产业投融资计划 成员企业 成员企业业务计划 成员企业财务预算 财务共享 服务中心 核算与 报表 合并后的 报表 本部核算 与报表 结算中心 / 财务公司 内 部 审 计 资金集 中管理 资金集 中管理 计划 和 预算 管理 计划 和 预算 管理 内部 控制 231 54 管理 报告 和 分析 管理 报告 和 分析 6 内 部 审 计 45 Business Consulting Services 核算与报表 资金管理核心职能 1 2 新奥燃气董事局 (集团总部 ) 新奥燃气 成员企业 财务管理核心职能在三个层级之间如何分配 在集团层面建立财务共享服 务中心，尽量为所有下属产 业集团和成员企业提供核算 和标准报表等财务服务 统一会计政策 统一标准外部和内部管理报 表格式 在尚存在核算职能的情况下完 成核算； 细化有关会计政策并监控执行 情况 提出细化有关报表内容、格式 或频度的意见和建议 在尚存在核算职能的情况下完 成核算 提出细化有关报表内容、格式 或频度的意见和建议 对整个集团所有的产业集 团和成员企业进行资金信 用管理； 建立结算中心（近期） /财务 公司（中期），采取 “ 收支 两条线 ” 模式集中管理资金 管理资金帐户，及时掌握和 分析资金信息 结算，资金调配，贷款，外 部渠道开发，溢余资金投放 编制资金计划 及时掌握和分析资金信息 提出内部融资需求 计划和预算管理3 对产业集团战略规划和行 动计划的控制与协调 下达总体年度预算目标 核准产业集团的年度业务 计划和财务预算，核准产 业集团的业绩报告并进行 业绩评价 提出战略规划、业务计划 和财务预算 执行下达的总体年度预算 目标，执行分析与考核 对成员企业整合的业绩管 理活动予以控制和协调 提出业务计划和财务预算 执行下达的全面预算 执行分析与考核 46 Business Consulting Services 内部审计 内部控制核心职能 4 5 新奥燃气董事局 (集团总部 ) 新奥燃气 成员企业 财务管理核心职能在三个层级之间如何分配（续） 根据战略管控需要以及香港 联交所关于内部控制合规性 方面的要求，统一规定财税 政策以及主要内部控制制度 和流程体系 推行并监控执行情况，维护 内控体系 配合开展内审工作 执行细化和颁布的内部控制 制度和流程体系 配合开展内审工作 风险管理体系的建立和维护 对内控体系的监控与评估 对新奥燃气开展的内部 审计 工 作进行抽查 对新奥燃气的内审组织进行业 务指导 管理报告和分析6 对产业集团未纳入财务共享 服务范围的管理报告以及个 性化分析内容进行指导 编制集团层面未纳入财务共 享服务范围的管理报告，负 责有关的决策支持分析 完成新奥燃气所有未纳入财 务共享服务范围的管理报告 以及有关业务和财务分析 对下属成员企业未纳入财务 共享服务范围的管理报告以 及个性化分析内容进行指导 完成本企业所有未纳入财务 共享服务范围的管理报告以 及有关业务和财务分析 对内控体系的监控与评估 执行财务审计、流程审计、经 济责任审计、专项审计以及信 息系统审计 接受内部审计委员会的业务指 导 47 Business Consulting Services 目录 燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录 48 Business Consulting Services 通过战略规划、年度计划 /预算、绩效管理循环实现董事会 对新奥燃气、新奥燃气对成员企业的管控和沟通 新奥燃气董事会（集团总部） 整体战略 年度目标 计划和预算 新奥燃气 经营战略 产业计划和预算 绩效管理 成员企业 成员企业业务计划 成员企业财务预算 战略 规划 3年 规划 年度 计划 管理 报告 和 分析 管理 报告 和 分析 绩 效 管 理 绩 效 管 理 年度 目标 年度 目标 战略 会议 运营 会议 会议 49 Business Consulting Services 集团 新奥 集团董事会 新奥燃气 成员企业 HR管控模式现状 集团 新奥 燃气董事会 新奥燃气 成员企业 HR未来管控模式 人力资源管控模式也需要发生相应的变化 必要条件 - 管理信息透明、对称 - 管理者能力提升 50 Business Consulting Services IBM理解的人力资源核心管控职能 人力资源 核心管控职能 人力资源 战略 人力资源 政策 人力资源 管理流程 人力资源管理标准 干部管理 人员规划 51 Business Consulting Services 现有管控模式下，人力资源核心管控职能分工现 状核心管控 职 能 集 团 新奥燃气 成 员 企 业 人力 资 源 战 略 有 战 略目 标 ，但未 细 化 为战 略 举 措 有 战 略目 标 ，但未充分体 现战 略升 级 和 业务转 型的要求，缺乏操作性 无 人力 资 源政策 通用性政策 较 全，个性化政策不足 通用性政策 较 全，个性化政策不足 无 人力 资 源管理流程 自身服 务 流程 较 全，但管控流程和客 户 服 务 流程不 足 自身服 务 流程 较 全，但管控流程和 客 户 服 务 流程不足 无 人力 资 源管理 标 准 有，但不 够细 化，操作性不 强 无 无 人 员 规 划 中 长 期人 员规 划 无 无 无 年度人 员计 划 有 编 制 计 划，缺 组织 和 岗 位管理和人工成本 总额 管理 有 编 制 计 划，缺乏 组织 和 岗 位管理 和人工成本 总额 管理 有 编 制 计 划 干部 管理 干部 调 整 职级 ：副 经 理以上 /职务 ：成 员 企 业 班子成 员 以上 职级 ：主 办级 以上副 经 理 级 以下 无 薪酬 调 整 职级 ：副 经 理以上 /职务 ：成 员 企 业 班子成 员 以上 职级 ：主 办级 以上副 经 理 级 以下 员 工 招聘 进 人 干部招聘（按照特定年薪） 大学生招聘、关系 进 人、集 团总 部普通 员 工 干部招聘（按照特定年薪） 控股 总 部普通 员 工、成 员 企 业 超 编 普通 员 工 编 制内 普通 员 工 干部 绩 效 职级 ：副 总经 理以上 /职务 ：成 员 企 业总经 理以上 职级 ：副 经 理 级 以上副 总经 理 级 以 下 /职务 ：成 员 企 业 班子成 员 普通干 部 干部 发 展 职级 ：副 总经 理以上 /职务 ：成 员 企 业总经 理以上 职级 ：副 经 理 级 以上副 总经 理 级 以 下 /职务 ：成 员 企 业 班子成 员 普通干 部 52 Business Consulting Services 未来管控模式下，人力资源核心管控职能在各层 级间的分配重点不同 核心管控职能 部门名称 人力资源战略 人力资源政策 人力资源管理 流程 人员规划 干部管理 新奥燃气董事会 （集团） 新奥燃气 成员企业 制定集团 人力资源 战略 审批产业 集团人力 资源战略 制定产业 集团人力 资源战略 制定集团 通用人力 资源政策 和制度 审批产业 集团政策 制定通用 政策下的 产业集团 特性人力 资源政策 和制度 审批成员 企业政策 制定成员 企业人力 资源特性 政策 制定集团 通用的人 力资源管 理流程 管理产业集 团班子成员 监控产业集 团职能部门 干部和成员 企业班子成 员 管理成员企 业班子成员 和总部职能 部门干部 监控成员企 业部门干部 管理成员企 业部门干部 制定集团 人员规划 审批产业 集团人员 规划 制定产业 集团人员 规划 审批成员 企业人员 规划 制定成员 企业人员 规划 人力资源管理 标准 制定集团 通用的人 力资源管 理标准 53 Business Consulting Services 专家中心 业务伙伴 服务中心 集团人力资源战略 变革领导 政策制订与创新 标准制定与监督 业务单位人力资源战略 客户化的人力资源方案 直线经理是主要的服务对象 分层次提供人力资源服务 80的人力资源服务需求 通过自助完成 低成本高效率的事务性服务 近期来看，现有的三级人力资源组织可以有效支 撑管控模式转变的需要，长远来看，人力资源组 织可以向以下的模式发展 董事会（集团）人力资源 业务建议者 产业集团和成员企业人力资源 人力资源共享中心 或自助服务 54 Business Consulting Services 目录 燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录 55 Business Consulting Services 项目投资管理 搭建整个燃控股集团投资 管理架构，制订投资管理 流程 确立燃控股投资原则，制 订投资预算、预算外项目 管理办法 投资项目及人员管理办法 投资政策由燃控股投资预 算管理委员会负责制订 规划和预算 依据燃控股集团发展战略制订燃控股总部年度投资预 算计划 按照与投资能力相适应的投资额度和产业发展策略， 按优先级审核燃控股投资预算 审批汇总的燃控股年度投资预算报告 投资项目按管理流程进行审批 对预算外项目和预算内项目的投资变更，按流程进行 审批 根据产业发展规划，制订燃控股年度投 资计划和预算，并上报 执行燃控股董事局批 准发布的投资政策和 管理办法 接受燃控股董事局的 监督检查 新奥燃气董事局 (集团总部 ) 成员企业 政策制度制订1核心职能 2 新奥燃气 56 Business Consulting Services 项目投资管理（续） 投资项目运作管理 组织项目可行性报告评估、审批 重大投资由燃控股董事局主持 对燃控股进行的重点投资项目进行 关键节点监控 提出投资项目审计的需求和要求 投资预算管理委员会负责组织对投 资项目的后评价工作 投资预算管理委员会负责集团出资 项目的项目立项，主持谈判、签约 提出燃控股投资项目意向，报燃控 股董事局审批 编制燃控股投资项目的可行性研究 报告并上报 主持授权内的谈判、签约，参与集 团主持的谈判 负责投资项目的实施 对投资项目推进、全程跟踪，定期 形成投资工作报告，并上报董事局 参与对投资项目的后评价工作 新奥燃气董事局 (集团总部 ) 新奥燃气 成员企业 核心职能 投资企业计划运行监控， 并对照可行性分析报告组 织对投资企业后评价工作 对项目运行异常情况分析 并采取相应的对策，提出 改进建议 按照燃控股集团派出人员 的考核和汇报制度，加强 对投资企业的管理和监控 按照燃控股相关的针对派遣 人员的考核和汇报制度，加 强对投资项目的管理和监控 投资企业管理 股权变更、处置管理 对增资扩股项目按流程进 行可行性报告审批 建立股权变更（包括退出 ）的预算、申报、运作和 备案机制 投资预算管理委员会负责 集中、专业化负责燃控股 集团对外投资股权的退出 、处置工作 编制增资项目的可行性报告， 并上报 编制燃控股股权变更、处置方 案的可行性报告，并上报 3 4 5 57 Business Consulting Services 政策制订 确立集团固定资产投资原则 审批新奥燃气的规章制度 规划和预算 审核产业集团年度固定资产投资预算 审批预算外及授权外项目 固定资产投资管理 根据产业发展规划，对产业集团本部及三级 业务单元上报的年度投资预算进行初审平衡 ，形成产业集团的年度投资预算并上报 产业集团授权内项目立项，编制可行性报告 授权内的预算内项目审批 预